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DESARROLLO ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
Sesión 3
Cultura Organizacional
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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3
AGENDA
1. Cultura Organizacional
2. Funciones de la Cultura Organizacional
3. ¿Cómo se crea y preserva la Cultura Organizacional?
4. ¿Cómo se forma la Cultura Organizacional?
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CULTURA ORGANIZACIONAL
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional
cultura.
(Del lat. cultūra).
1. f. cultivo.
2. f. Conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico.
3. f. Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico,
científico, industrial, en una época, grupo social, etc.
4. f. ant. Culto religioso.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional
Consuetudinariamente definimos la Cultura Organizacional como el sistema de significados
compartidos por los miembros de una organización y que permiten que dicha organización
se diferencia de otras organizaciones. Dicho sistema es un conjunto de características que
captan la esencia de la cultura de una organización.
1. Innovación y asunción de riesgos – alienta a los empleados para que sean innovadores y
corran riesgos.
2. Minuciosidad – espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y
atención a los detalles.
3. Orientación al logro – la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y
procedimientos para conseguirlos.
4. Orientación a las personas – las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los
resultados en los integrantes de la organización.
5. Orientación a los equipos – las actividades laborales se organizan en equipos más que
individualmente.
6. Agresividad – las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas.
7. Estabilidad – las actividades de la organización mantienen el estado de las cosas, en lugar
de crecer.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional
En las organizaciones, todas estas características se presentan en niveles variables según la
predominancia o no de algunas de ellas.
Evaluar una organización desde estas variables nos permite conocer una aproximación real a
su cultura; conocer la comprensión compartida que tienen los integrantes de la organización
en sí; conocer cómo se hacen las cosas y cómo se supone que los integrantes deben
comportarse.
Consideraciones
La cultura es descriptiva. – nos permite entender cómo perciben los empleados las
características de la organización, o si les gusta o no.
Una cosa es la Cultura Organizacional y otra la Satisfacción Laboral.
La Cultura Organizacional es descriptiva – cualitativa.
La Satisfacción Laboral es evaluativa – cuantitativa.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional
Si bien la Cultura Organizacional tiene propiedades comunes y generalmente aceptadas por
la mayoría de los integrantes de una organización, esto no quiere decir que no existan
subculturas.
Normalmente, en una organización grande se reconoce una cultura dominante y una
cantidad indeterminada de subculturas.
Cultura dominante – es la que reúne y expresa los valores centrales que comparten la
mayoría de integrantes de una organización.
Subculturas – están generalmente definidas por la división de la organización por
áreas/departamentos o que están separadas geográficamente.
Valores Centrales – son los valores principales o dominantes que son aceptados por la
mayoría de los integrantes de una organización.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional
Culturas fuertes vs. Culturas débiles
Culturas Fuertes – los valores centrales de la organización son ampliamente aceptados y
compartidos por la totalidad de integrantes de la organización.
Culturas débiles – los valores centrales de la organización no son claros y esto hace que nos
sean asimilados ni compartidos por los integrantes de la organización. Una de las
características de las organizaciones con culturas débiles es que presentan alta rotación de
talento humano.
Culturan nacional vs. Cultura Organizacional
En el caso de las organizaciones multinacionales, lo que ha logrado demostrarse a través de
los estudios es que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los integrantes de una
organización que la mima Cultura Organizacional. Por más que pretendamos instaurar una
Cultura Organizacional, el comportamiento de los empleados seguirá siendo determinado
por la cultura de la nación en la que está instalada la compañía.
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Análisis de Caso
UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
FUNCIONES DE LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional - Funciones
La Cultura Organizacional:
• Define los límites. Diferencia a una organización de las demás.
• Transmite una sensación de identidad a los integrantes de la organización.
• Facilita que los integrantes de una organización asuman compromisos que
superan sus intereses personales.
• Aumenta la estabilidad del sistema social, aglutinando y uniendo a la
organización.
• Sirve como mecanismo de control. Define las reglas de juego de la organización.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional - Funciones
La Cultura Organizacional puede, además, ser una barrera:
Barrera de cambio: cuando al cultura está muy arraigada entre los empleados de la
organización, hace que cualquier proceso de cambio sea más complejo de abordar
y desarrollar.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional - Funciones
La Cultura Organizacional puede, además, ser una barrera:
Barrera a la diversidad: cuando al contratar empleados por su raza, género,
incapacidad u otras diferencias no son como la mayoría de los miembros de la
organización.
Esto genera una paradoja: por una parte la organización desea que los nuevos
integrantes de la organización asuman como suyos los Valores Centrales de su
Cultura Organizacional; y por otra parte, quiere reconocer y apoyar públicamente
las diferencias que estos empleados aportan a la Cultura Organizacional Dominante.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional - Funciones
La Cultura Organizacional puede, además, ser una barrera:
Barrera a adquisiciones y fusiones: con el creciente fenómeno de las compras y
adquisiciones de compañías a escala global, la compatibilidad cultural se ha
convertido en una preocupación de las organizaciones.
Los empleados sindicalizados de
AT&T se negaron a trabajar en el
mismo edificio que los “no”
sindicalizados de NCR.
NCR tenía una cultura muy
conservadora y se negó a quitar las
puertas de las oficinas de los
directores.
Al final, AT&T vendió NCR,
perdiendo 3,000 MDD.
UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional - Funciones
1925 - 1998 1999 - 2007 2008 - Actualidad
Pago 36,000 MDD
Ingeniería de Precisión vs. Capacidad Vendedora
Perdió 60,000 MDD
Sony Mobile Communications AB
Fundada el 1 de Octubre de 2001
Sony tenía baja participación en el mercado.
En 2011 Sony compró la parte de Ericsson por 1,470 MDD
UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
¿CÓMO SE CREA Y PRESERVA LA
CULTURA ORGANIZACIONAL?
UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional – Creación & Preservación
La Cultura Organizacional se crea al momento de fundar las compañías.
Los fundadores de las organizaciones impactan la compañía al momento de
su creación e imponen su visión a largo plazo a todos los integrantes de la
misma.
La Cultura Organizacional surge, entonces, de tres formas:
1. Los fundadores contratan y retiene solo a los empleados que piensan y
sienten como ellos.
2. Los fundadores adoctrinan a los integrantes de la organización en su
forma de sentir y pensar.
3. El comportamiento de los fundadores alienta a los demás integrantes de
la organización para que se identifiquen con ellos, interioricen sus
convicciones, valores y formas de pensar y actuar.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional – Creación & Preservación
¿Cómo se preserva la Cultura Organizacional?
1. Con el proceso de selección de nuevos empleados
2. Con los actos de los directivos de la organización
3. Con los métodos de socialización y comunicación
Selección: identifica y contrata individuos no solo por sus habilidades y sus competencias,
sino por su capacidad de adaptarse a la organización.
Dirección: los actos de los directivos establecen normas de comportamiento que se
transmiten a toda la organización.
Socialización: es el proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organización
Antes de la llegada Encuentro Transformación
Productividad
Compromiso
Rotación
Proceso de Socialización Resultados
Robbins(2004)
Modelo de Socialización
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional – Creación & Preservación
Antes de la llegada
Período de aprendizaje que ocurre antes de u nuevo individuo se una a la organización
Encuentro
Etapa en la que un empleado nuevo conoce la organización y confronta sus expectativas
con la realidad.
Transformación
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y la organización
Antes de la llegada Encuentro Transformación
Productividad
Compromiso
Rotación
Proceso de Socialización Resultados
Robbins(2004)
Modelo de Socialización
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional – Creación & Preservación
Opciones de socialización introductoria
Formal o informal – la socialización formal separa al empleado de sus asignaciones y se toma
un período de tiempo prudencial en temas de inducción y entrenamiento. La informal, por su
parte, ubica el empleado nuevo directamente en su puesto de trabajo sin mayor preparación.
Individual o colectiva – los nuevos integrantes de la organización pueden integrarse de
manera individual o personalizada. En otros casos, como en la milicia, se integran de forma
grupal.
Fija o variable – La fija se refiere a ciclos específicos de inducción, o los conocidos períodos de
prueba. En el caso variable, no se define una fecha o momento específico. P. Ej., los
programas de ascenso que promueven a los empleados cuando están “listos”.
Programada o aleatoria – La programada se refiere a opciones como las tutorías o la
categoría de aprendices. La aleatoria, por su parte, no existen modelos de inducción y el
nuevo integrante de la organización debe averiguar pos sus propios medios, cómo son las
cosas.
Investidura o desinvestidura – la socialización por investidura asume que el candidato está lo
suficientemente calificado para no requerir de inducción. La socialización por desinvestidura,
por su parte, le quita al nuevo integrante de la organización sus características previas al
ingreso. P. Ej. En hermandades y cofradías.
Robbins (2004)
UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
Robbins(2004)
Formación de la Cultura Organizacional
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional – Creación & Preservación
Filosofía de los
fundadores
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selección
Alta Dirección
Cultura de la
Organización
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UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
Robbins(2004)
Efecto de la Cultura Organizacional en el desempeño y la satisfacción
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional – Creación & Preservación
Factores Objetivos
• Innovación y asunción de riesgos
• Minuciosidad
• Orientación al logro
• Orientación a las personas
• Orientación a los equipos
• Agresividad
• Estabilidad
Cultura
Organizacional
Desempeño
Satisfacción
Mucha
Poca
Se percibe como
Fuerza
UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
BIBLIOGRAFÍA
UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 2 | Bibliografía
BALZAC, Stephen R. Organizational Development. (2011) McGraw-Hill.
BBC News. (2014). Microsoft set to axe 18,000 jobs. Recuperado el 20 de septiembre de 2014
de http://www.bbc.com/news/business-28348223
BBC News. (2014). Microsoft cuts another 2,100 jobs as it nears 18,000 target . Recuperado el
20 de septiembre de 2014 de http://www.bbc.com/news/business-29262844
EL PAÍS. (1991). AT&T compra NCR por 7.400 millones de dólares. Recuperado el 20 de
septiembre de 2014 de http://elpais.com/diario/1991/05/07/economia/673567210_850215.html
O’REILLY III, C.A.; CHATMAN, J. y CALDWELL, D.F. People and Organizatioanl Culture: A
Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit. (1991). Academy of
Management Journal.
ROBBINS, Stepehn P. & JUDGE, Timothy A. (2013). Comportamiento Organizacional. 15 Ed.
SCHEIN, E.H. Organizational Culture and Leadership. (1985). Jossey-Bass, San Francisco.
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Cultura Organizacional

  • 1. DESARROLLO ORGANIZACIONAL UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA Sesión 3 Cultura Organizacional
  • 2. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA
  • 3. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 AGENDA 1. Cultura Organizacional 2. Funciones de la Cultura Organizacional 3. ¿Cómo se crea y preserva la Cultura Organizacional? 4. ¿Cómo se forma la Cultura Organizacional?
  • 4. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • 5. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional cultura. (Del lat. cultūra). 1. f. cultivo. 2. f. Conjunto de conocimientos que permite a alguien desarrollar su juicio crítico. 3. f. Conjunto de modos de vida y costumbres, conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una época, grupo social, etc. 4. f. ant. Culto religioso.
  • 6. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional Consuetudinariamente definimos la Cultura Organizacional como el sistema de significados compartidos por los miembros de una organización y que permiten que dicha organización se diferencia de otras organizaciones. Dicho sistema es un conjunto de características que captan la esencia de la cultura de una organización. 1. Innovación y asunción de riesgos – alienta a los empleados para que sean innovadores y corran riesgos. 2. Minuciosidad – espera que los empleados muestren exactitud, capacidad de análisis y atención a los detalles. 3. Orientación al logro – la gerencia se centra en los resultados más que en las técnicas y procedimientos para conseguirlos. 4. Orientación a las personas – las decisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organización. 5. Orientación a los equipos – las actividades laborales se organizan en equipos más que individualmente. 6. Agresividad – las personas son osadas y competitivas, antes que despreocupadas. 7. Estabilidad – las actividades de la organización mantienen el estado de las cosas, en lugar de crecer.
  • 7. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional En las organizaciones, todas estas características se presentan en niveles variables según la predominancia o no de algunas de ellas. Evaluar una organización desde estas variables nos permite conocer una aproximación real a su cultura; conocer la comprensión compartida que tienen los integrantes de la organización en sí; conocer cómo se hacen las cosas y cómo se supone que los integrantes deben comportarse. Consideraciones La cultura es descriptiva. – nos permite entender cómo perciben los empleados las características de la organización, o si les gusta o no. Una cosa es la Cultura Organizacional y otra la Satisfacción Laboral. La Cultura Organizacional es descriptiva – cualitativa. La Satisfacción Laboral es evaluativa – cuantitativa.
  • 8. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional Si bien la Cultura Organizacional tiene propiedades comunes y generalmente aceptadas por la mayoría de los integrantes de una organización, esto no quiere decir que no existan subculturas. Normalmente, en una organización grande se reconoce una cultura dominante y una cantidad indeterminada de subculturas. Cultura dominante – es la que reúne y expresa los valores centrales que comparten la mayoría de integrantes de una organización. Subculturas – están generalmente definidas por la división de la organización por áreas/departamentos o que están separadas geográficamente. Valores Centrales – son los valores principales o dominantes que son aceptados por la mayoría de los integrantes de una organización.
  • 9. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional Culturas fuertes vs. Culturas débiles Culturas Fuertes – los valores centrales de la organización son ampliamente aceptados y compartidos por la totalidad de integrantes de la organización. Culturas débiles – los valores centrales de la organización no son claros y esto hace que nos sean asimilados ni compartidos por los integrantes de la organización. Una de las características de las organizaciones con culturas débiles es que presentan alta rotación de talento humano. Culturan nacional vs. Cultura Organizacional En el caso de las organizaciones multinacionales, lo que ha logrado demostrarse a través de los estudios es que la cultura nacional tiene un efecto mayor en los integrantes de una organización que la mima Cultura Organizacional. Por más que pretendamos instaurar una Cultura Organizacional, el comportamiento de los empleados seguirá siendo determinado por la cultura de la nación en la que está instalada la compañía.
  • 10. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA Análisis de Caso
  • 11. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
  • 12. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional - Funciones La Cultura Organizacional: • Define los límites. Diferencia a una organización de las demás. • Transmite una sensación de identidad a los integrantes de la organización. • Facilita que los integrantes de una organización asuman compromisos que superan sus intereses personales. • Aumenta la estabilidad del sistema social, aglutinando y uniendo a la organización. • Sirve como mecanismo de control. Define las reglas de juego de la organización.
  • 13. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional - Funciones La Cultura Organizacional puede, además, ser una barrera: Barrera de cambio: cuando al cultura está muy arraigada entre los empleados de la organización, hace que cualquier proceso de cambio sea más complejo de abordar y desarrollar.
  • 14. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional - Funciones La Cultura Organizacional puede, además, ser una barrera: Barrera a la diversidad: cuando al contratar empleados por su raza, género, incapacidad u otras diferencias no son como la mayoría de los miembros de la organización. Esto genera una paradoja: por una parte la organización desea que los nuevos integrantes de la organización asuman como suyos los Valores Centrales de su Cultura Organizacional; y por otra parte, quiere reconocer y apoyar públicamente las diferencias que estos empleados aportan a la Cultura Organizacional Dominante.
  • 15. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional - Funciones La Cultura Organizacional puede, además, ser una barrera: Barrera a adquisiciones y fusiones: con el creciente fenómeno de las compras y adquisiciones de compañías a escala global, la compatibilidad cultural se ha convertido en una preocupación de las organizaciones. Los empleados sindicalizados de AT&T se negaron a trabajar en el mismo edificio que los “no” sindicalizados de NCR. NCR tenía una cultura muy conservadora y se negó a quitar las puertas de las oficinas de los directores. Al final, AT&T vendió NCR, perdiendo 3,000 MDD.
  • 16. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional - Funciones 1925 - 1998 1999 - 2007 2008 - Actualidad Pago 36,000 MDD Ingeniería de Precisión vs. Capacidad Vendedora Perdió 60,000 MDD Sony Mobile Communications AB Fundada el 1 de Octubre de 2001 Sony tenía baja participación en el mercado. En 2011 Sony compró la parte de Ericsson por 1,470 MDD
  • 17. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA ¿CÓMO SE CREA Y PRESERVA LA CULTURA ORGANIZACIONAL?
  • 18. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional – Creación & Preservación La Cultura Organizacional se crea al momento de fundar las compañías. Los fundadores de las organizaciones impactan la compañía al momento de su creación e imponen su visión a largo plazo a todos los integrantes de la misma. La Cultura Organizacional surge, entonces, de tres formas: 1. Los fundadores contratan y retiene solo a los empleados que piensan y sienten como ellos. 2. Los fundadores adoctrinan a los integrantes de la organización en su forma de sentir y pensar. 3. El comportamiento de los fundadores alienta a los demás integrantes de la organización para que se identifiquen con ellos, interioricen sus convicciones, valores y formas de pensar y actuar.
  • 19. DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional – Creación & Preservación ¿Cómo se preserva la Cultura Organizacional? 1. Con el proceso de selección de nuevos empleados 2. Con los actos de los directivos de la organización 3. Con los métodos de socialización y comunicación Selección: identifica y contrata individuos no solo por sus habilidades y sus competencias, sino por su capacidad de adaptarse a la organización. Dirección: los actos de los directivos establecen normas de comportamiento que se transmiten a toda la organización. Socialización: es el proceso que adapta a los empleados a la cultura de la organización Antes de la llegada Encuentro Transformación Productividad Compromiso Rotación Proceso de Socialización Resultados Robbins(2004) Modelo de Socialización
  • 20. DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional – Creación & Preservación Antes de la llegada Período de aprendizaje que ocurre antes de u nuevo individuo se una a la organización Encuentro Etapa en la que un empleado nuevo conoce la organización y confronta sus expectativas con la realidad. Transformación Etapa en la que un empleado nuevo cambia y se ajusta a sus funciones, el grupo de trabajo y la organización Antes de la llegada Encuentro Transformación Productividad Compromiso Rotación Proceso de Socialización Resultados Robbins(2004) Modelo de Socialización
  • 21. DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional – Creación & Preservación Opciones de socialización introductoria Formal o informal – la socialización formal separa al empleado de sus asignaciones y se toma un período de tiempo prudencial en temas de inducción y entrenamiento. La informal, por su parte, ubica el empleado nuevo directamente en su puesto de trabajo sin mayor preparación. Individual o colectiva – los nuevos integrantes de la organización pueden integrarse de manera individual o personalizada. En otros casos, como en la milicia, se integran de forma grupal. Fija o variable – La fija se refiere a ciclos específicos de inducción, o los conocidos períodos de prueba. En el caso variable, no se define una fecha o momento específico. P. Ej., los programas de ascenso que promueven a los empleados cuando están “listos”. Programada o aleatoria – La programada se refiere a opciones como las tutorías o la categoría de aprendices. La aleatoria, por su parte, no existen modelos de inducción y el nuevo integrante de la organización debe averiguar pos sus propios medios, cómo son las cosas. Investidura o desinvestidura – la socialización por investidura asume que el candidato está lo suficientemente calificado para no requerir de inducción. La socialización por desinvestidura, por su parte, le quita al nuevo integrante de la organización sus características previas al ingreso. P. Ej. En hermandades y cofradías. Robbins (2004)
  • 22. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA Robbins(2004) Formación de la Cultura Organizacional DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional – Creación & Preservación Filosofía de los fundadores Criterios de selección Alta Dirección Cultura de la Organización Compromiso
  • 23. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA Robbins(2004) Efecto de la Cultura Organizacional en el desempeño y la satisfacción DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 3 | Cultura Organizacional – Creación & Preservación Factores Objetivos • Innovación y asunción de riesgos • Minuciosidad • Orientación al logro • Orientación a las personas • Orientación a los equipos • Agresividad • Estabilidad Cultura Organizacional Desempeño Satisfacción Mucha Poca Se percibe como Fuerza
  • 24. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA BIBLIOGRAFÍA
  • 25. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA DESARROLLO ORGANIZACIONAL | Sesión 2 | Bibliografía BALZAC, Stephen R. Organizational Development. (2011) McGraw-Hill. BBC News. (2014). Microsoft set to axe 18,000 jobs. Recuperado el 20 de septiembre de 2014 de http://www.bbc.com/news/business-28348223 BBC News. (2014). Microsoft cuts another 2,100 jobs as it nears 18,000 target . Recuperado el 20 de septiembre de 2014 de http://www.bbc.com/news/business-29262844 EL PAÍS. (1991). AT&T compra NCR por 7.400 millones de dólares. Recuperado el 20 de septiembre de 2014 de http://elpais.com/diario/1991/05/07/economia/673567210_850215.html O’REILLY III, C.A.; CHATMAN, J. y CALDWELL, D.F. People and Organizatioanl Culture: A Profile Comparison Approach to Assessing Person-Organization Fit. (1991). Academy of Management Journal. ROBBINS, Stepehn P. & JUDGE, Timothy A. (2013). Comportamiento Organizacional. 15 Ed. SCHEIN, E.H. Organizational Culture and Leadership. (1985). Jossey-Bass, San Francisco.
  • 26. UNIVERSIDAD DE GUADALAJARA, JALISCO, MÉXICO | CUCSH | COMUNICACIÓN PÚBLICA ¡GRACIAS!