Reparier Deine Unternehmenskultur!

1. FixYour Company Culture! Hallo und guten Morgen Berlin! Danke, dass ich hier sein darf.

2. „Warum wir keine (festen) Titel und Positionen mehr haben“ Die Idee für diesen Vortrag kommt aus einem Blogartikel, der schon lange in unserem internen Wiki hatten, und den ich im Mai dann auf dem Blog veröﬀentlicht habe.

3. „Die Mitarbeiter wollen   das doch gar nicht.“ Eine der Anmerkungen war, dass die Kollegen das gar nicht wollen.

4. „Es muss Lenker und   Entscheider geben.“ Oder „Es muss Lenker und Entscheidet geben, Führungsrollen und Backboneinfrastruktur, damit es funktioniert.“

5. „Die Kollegen brauchen Titel und Positionen für die Karriere.“ Und der Kollegen ist ausserdem dagegen, weil er Titel und Positionen für die Visitenkarte braucht.

6. Grundannahme: Spannend hinter diesen ganzen Kommentaren ist, dass sie die gleiche Hypothese haben: die Unternehmensleitung, also Albrecht, Björn und ich, haben beschlossen, dass das so läuft.

7. Tatsächliche Historie 2012 Das Team Allstars macht das einfach. 2012 Viel Diskussion im Conﬂuence 2012 Einzelne Teams geben Teamleiter zugunsten von Teamvertreter auf 2012 Unterschriftensammlung im Wiki „Ich verzichte auf meinen Titel“ - 85% unterschreiben. 2013 In München werden die Rollen von den Teams verteilt 2014 Gehälter und Feedback über agile Werkzeuge 2015 Ich verblogge, was die Kollegen 2012 gemacht haben. Tatsächlich sah das in der Praxis ganz anders aus. Wir haben in München lange Jahre ein sehr innovatives Team gehabt, mit Sebastian Springer als Teamleiter. Die haben nicht nur Zeit zum nachdenken gehabt, sondern auch viele gute Leute. Und die haben mit dynamischen Rollen angefangen. Parallel dazu haben andere Kollegen Blogartikel etc ins Wiki gehoben, die das behandelt haben. 2012 hat ein neu entstehendes Team direkt auf den Teamleiter verzichtet, und Basti hat gemeinsam mit seinem Team seine eigene hierarchische Teamleitung deaktiviert. Kollege Albrecht hat im Wiki das Experiment gemacht, einfach mal eine Umfrage zu machen, wer auf seinen Titel verzichten würde - und sehr schnell haben viele darauf verzichtet. 2013 und 2014 ist das in München dann über den ganzen Standort dynamisch geworden, es sind Werkzeuge wie Moving Motivators, Personality Poker, etc dazugekommen - auf initiative der Leute und Teams. Das habe ich dann „für die Nachwelt“ im Wiki zusammengefasst, und erst auf Wunsch der Kollegen in den Blog gestellt, weil die meinten, das wäre eine gute Idee.

8. Grundannahme: „Änderungen und Entscheidungen entstehen organisch in   allen Bereichen.“ Aka: als ob die sowas machen würden, nur weil ich das will. Meine - und unsere - Grundannahme war eine ganz andere. Wenn es Gründe gibt, dass sich Dinge ändern sollten, dann wird damit jemand um die Ecke kommen und nach Unterstützung suchen. Wenn es gut und plausibel ist unterstützen es viele und setzen es in ihrer Arbeit um. Was gut funktioniert wird behalten, was nicht gut funktioniert wieder zurückgerollt oder geändert. Wenn ein Team etwas geiles macht sehen die anderen Teams das und adaptieren es für ihre Situation.

9. Kulturelles Missverständnis Gesteuert vs Evolutionär Es handelte sich um ein kulturelles Missverständnis - wir gingen davon aus, dass es klar sei, dass die Kollegen das nicht nur unterstützen, sondern selbst gestaltet und eingeführt haben. Die Welt draussen ging davon aus, dass das die Aufgabe von Management ist.

10. Dann mach ich mal einen Talk zu Kultur, und wie das so alles funktioniert. Also habe ich mir gedacht - machen wir doch mal einen Talk zu Kultur, und wie das so funktioniert. Und das macht tatsächlich genau hier bei uns im Symfony-Land Sinn, und ich erklär auch gleich, warum.

11. Hey, ich bin Entwickler. Warum sollte das mich interessieren? Ok, aber hey, wir sind hier auf der Symfony live - warum sollte mich das interessieren? Was habe ich mit Kultur zu tun? Wenn ich mit Menschen zu tun haben wollte wäre ich Sozialpädagoge oder Pathologe geworden, nicht Entwickler.

12. „Mögest Du in interessanten Zeiten leben!“ Alter chinesischer Fluch Das ist eine längere Geschichte. Kennt Ihr diesen Satz? Terry Prattchett hat sogar ein Buch danach benannt.

13. Digitale  Transformation Vernetzt Automatisiert Global Wir leben gerade in interessanten Zeiten, die grossen Unternehmensberatungen haben es inzwischen auch bemerkt und ihm einen Namen gegeben - nämlich digitale Transformation. Während jahrhundertelang alles ziemlich gut funktioniert hat, kommen wir jetzt um die Ecke und ändern es alles - in dem wir es vernetzen, automatisieren, und natürlich gleich weltweit und rund um dir Uhr, ihr kennt das.

14. Software eats the world „ Meine eigene Theorie ist, dass wir in der Mitte einer dramatischen und breiten technologischen und ökonomischen Veränderung sind, in der Softwareﬁrmen bereit sind,   grosse Teile der Wirtschaft zu   übernehmen. “ Marc Andressen - Gründer von Netscape - hat das ganze 2011 in seinem Text „Software eats the world“ anders ausgedrückt - Meine eigene Theorie ist, dass wir in der Mitte einer dramatischen und breiten technologischen und ökonomischen Veränderung sind, in der Softwareﬁrmen bereits sind, grosse Teile der Wirtschaft zu übernehmen.

15. „1 Software eats the world,     2 Every company becomes a software company, and     3 Software people run every company“ 2014 hat er das noch einmal weitergeführt. Stimmt das?

16. Top 5 Internet Companies 1995: 14,3 Mrd 2015: 1794,0 Mrd Digitale  Transformation Vernetzt Automatisiert Global Schauen wir uns doch mal die Zahlen an- vor 20 Jahren waren die Top 5 Internet Companies nur 14,3 Milliarden wert, heute liegt der Wert bei 1,8 Billionen - das ist etwa die Hälfte des deutschen Bruttoinlandproduktes von Deutschlands. Oder 3 Griechenlands. Die Marktkapitalisierung von 5 verdammten Firmen ist drei mal so hoch wie das, was Griechenland in einem Jahr leistet.

17. Fortune 500 1965: 75 Jahre dabei 2015: 13 Jahre dabei Digitale  Transformation Vernetzt Automatisiert Global Wie das wirkt das ist heute schon deutlich zu sehen - 1965, als die Wirtschaft noch langsam tickte, war die durchschnittliche Aufenthaltszeit einer Firma in den Fortune 500 75 Jahre. Die grossen Firmen blieben grosse Firmen, die Abläufe änderten sich etwas, aber nicht so grundlegend, dass man gleich aus den Fortune 500 rauspurzelte. Heute sieht das anders aus - die durchschnittliche Firma ist nur noch 13 Jahre dabei. Und wer ist schuld?

18. Wann habt Ihr zum letzten Mal eine CD gekauft? Eine Postkarte geschickt? Fotos in ein Fotoalbum gesteckt? Eine Landkarte gekauft? Eine Videothek besucht? Eine Reise in einem Reisebüro gebucht? Auf StudiVZ gegruschelt? Auf Yahoo gesucht? Digitale  Transformation Vernetzt Automatisiert Global Die Änderung ist grundlegend, und sie ﬁndet überall statt. Und sie löst nicht nur alle Sachen draussen ab, sie überholt sich selbst. Wer war noch auf MySpace, bevor er von StudiVZ nach Facebook wechselte?

19. Rocket Internet Startup Launch nach 8 Wochen Digitale  Transformation Vernetzt Automatisiert Global Speed Die neue Welt unterscheidet sich vor allem in Geschwindigkeit:   Rocket Internet baut das durchschnittliche Startup - wenn auch meist mit amerikanischem Vorbild - in 8 Wochen vollständig auf. Vor 20 Jahren lag die durchschnittliche Time to Market noch bei 5 Jahren.

20. 92% aller Startups scheitern Startups, die ein oder zwei Mal ihr Geschäftsmodell ändern erhalten ein 2.5-fach grösseres Investment. Digitale  Transformation Vernetzt Automatisiert Global Uncertainty Und nicht nur da ist der Markt deutlich dynamischer geworden. Die Startups selbst scheitern sehr häuﬁg, nur 8% rentieren sich. Und selbst bei den überlebenden ist Flexibilität wichtig, und wird sogar belohnt - Startups die pivoten, also ihr Geschäftsmodell ändern, erhalten deutlich mehr Venture Capital. Quelle: Startup Genome Report.

21. Dynamisch & Komplex „Mögest Du in interessante leben Diese neue Welt hat gegenüber allen alten Welten zwei grosse Unterschiede - sie ist dynamisch, sie ändert sich schneller, und sie ist komplex. Es gibt mehr Einﬂüsse intern wie extern, und es ist viel weniger planbar als vorher.

22. Kompliziert Komplex 1965 2015 Achtung: Komplex ist nicht kompliziert - bei komplizierten Welten würde ich einfach nur genug analysieren und verstehen müssen, und dann würde nichts mehr schiefgehen. Das ging bei den Firmen 1965 noch so, deshalb konnten die mit guter Planung einfach dafür sorgen, noch ein paar Jahre länger in den Fortune 500 zu bleiben. Heute geht das nicht mehr, weil die Probleme komplex geworden sind. Da hilft einem auch Planung auch nicht mehr, sonst hätte ein MySpace einfach richtig geplant, um nicht von Facebook abgelöst zu werden.

23. Complex Adaptive Systems Wenn man sich diese neue Welt systemtheoretisch anschaut, handelt es sich um komplexe Adaptive Systeme.

24. Märkte Internet Software Die ﬁndet man an fast jeder Ecke in unserer Branche - das Internet selbst ist ein komplexes adaptives System, die Märkte auf denen man sich beﬁndet sind eins, und unsere Softwaresysteme sind auch eins, wenn man die Interaktion mit den Nutzern dazunimmt. Es gibt auch andere Beispiele in der Natur - zB Ameisenhaufen (kennt Jemand noch Gödel Escher Bach mit Tante colonia?), das Immunsystem oder das Gehirn.

25. Complex Adaptive Systems Komplexe Systeme sind gemein zu unseren Gehirnen. Komplexe Systeme umgeben uns also überall. Und trotzdem sind sie ziemlich gemein zu uns, oder speziell - zu unseren Gehirnen. Wir humanoiden Kohlenwasserstoﬀeinheiten sind nur so mittel geistig auf komplexe adaptive Systeme vorbereitet.

26. Complex Adaptive Systems Man kann sie nicht   vollständig beschreiben Pflichtenheft? Zum Beispiel haben sie so viele Elemente und Interaktionen, dass es nicht mehr möglich ist, sie vollständige zu beschreiben - es sei denn durch sich selbst. Und im Vorhinein schon gar nicht. Deshalb ist eine komplexe Software am Ende auch nie das, was im Pﬂichtenheft steht.

27. Complex Adaptive Systems Viele Teile beeinﬂussen viele Teile. !Vorhersagbar Es gibt viele Teile im System, die mit vielen Teilen interagieren. Das nimmt die Vorhersagbarkeit, denn wir wissen nicht, was die Interaktion der Interaktion mit der Interaktion der anderen Interaktion am Ende ergibt, wenn wir es nicht einfach ausprobieren.

28. Complex Adaptive Systems Sie haben   eine Historie Wiederholbarkeit? Komplexe Adaptive Systeme haben eine Historie, sprich: es gibt keinen Reset-Button, der aktuelle Zustand ergibt sich aus der Folge der Zustände vorher. Und genau deshalb gibt es keine Wiederholbarkeit. Dinge, die mal funktioniert haben können aufhören zu funktionieren.

29. Complex Adaptive Systems Es gibt Schleifen und Feedback Schmetterlingseffekte Es gibt Schleifen und Feedback, und damit auch verstärkende und abschwächende Eﬀekte. Damit ist das Verhalten nonlinear, ich kann mit wenig Input viel erreichen - oder mit viel input wenig.

30. Complex Adaptive Systems UnSchmetterlingseffekte Und es gibt auch Unschmetterlingseﬀekte - ich mache ganz viel, und am Ende kommt trotzdem nichts heraus.

31. Complex Adaptive Systems Es existieren Unbekannte Unbekannte Dunning Kruger für alle! Und ich habe Unbekannte Unbekannte. Bei normalen Unbekannten weiß ich, was ich nicht weiß - bei unbekannten unbekannten ist mir noch nicht mal das klar. Damit gibt es Dunning Kruger quasi für alle inklusive - wir haben noch nicht mal eine Ahnung, wie wenig wir wirklich verstehen.

32. Complex Adaptive Systems Komplexe Systeme sind böse zu unseren Gehirnen. Aber sie geben   uns eine Chance! Aber während sie böse zu unseren Gehirnen sind, geben sie uns auch eine Chance. Es gibt ein paar Regeln, die auch für sie gelten.

33. Complex Adaptive Systems Probieren. Erkennen. Reagieren. Emergente Praktiken Aber während sie böse zu unseren Gehirnen sind, geben sie uns auch eine Chance. Es gibt ein paar Regeln, die auch für sie gelten. In komplexen Systemen funktionieren zB Learn-Cycles a la Plan-Do-Check-Act. Mit ihnen kann ich Methoden erkennen, die in komplexen Systemen funktionieren.

34. Complex Adaptive Systems Selbstorganisation Lokale Steuerung Globale Effekte Dazu funktioniert Selbstorganisation in komplexen Systemen. Ich kann nicht global Steuern, denn dazu müssten ich vorhersagen können, wie sich das System verhält. Ich kann aber lokale Dinge selbstorganisiert passieren lassen, und damit das Verhalten des Gesamtsystems beeinﬂussen - und dort über einen Feedbackkanal wiederum dafür sorgen, dass das Gesamtsystem sich in die gewünschte Richtung bewegt.

35. Complex Adaptive Systems Schmetterlingseffekte Grosse Chancen mit wenig Aufwand Und natürlich kann ich auch die Schmetterlingseﬀekte für mich nutzen - ich kann mit wenig Aufwand sehr viel erzeugen. Ich kann zB die Kommunikation des Planeten ändern, indem ich Leuten anbiete, Nachrichten mit 140 Zeichen Länge an andere Leute zu schicken.

36. Complex Adaptive Systems Kommt das jemandem bekannt vor? Probieren. Erkennen. Reagieren. Selbstorganisation Chancen erkennen und nutzen Hat Jemand von Euch schon mal von Methoden gehört, die solche Dinge machen? Die Emergente Praktiken, Lernzyklen, Selbstorganisation und die Suche nach Opportunities integrieren?

37. Komplex Agil Erkennen  Probieren   Reagieren Retrospektiven Emergente Praktiken Pair Programming Continous Inspection Test Driven Development Schmetterlings- effekte Priorisierung nach Businessvalue/ Aufwand Genau, agile Methoden ist schlicht eine Zusammenstellung von Strategien für komplexe Systeme auf IT-Projekte. Jeﬀ Sutherland selbst leitet Scrum unmittelbar aus der Theorie komplexer adaptiver Systeme her.

38. Wer nutzt alles   agile Methoden? Und das ist der Grund, warum heute die meisten - also zumindest bei uns Mädels und Jungs hier auf einer Web-Konferenz - mit agilen Methoden arbeiten. Wer von Euch arbeitet alles agil?

39. Agile ist Mainstream VersionOne 94 % Und tatsächlich ist agil mainstream in der oben genannten Welt mit hoher Dynamik und Komplexität. 81 % laut HP, VersionONe ist vermutlich falsch, deutlich über 60% inkl. Mischformen ist aber anzunehmen.

40. Agil wird auch   in !IT relevant.  Dynamik und Komplexität ist nicht nur unser Problem. Agil ist inzwischen Mainstream, und viele andere Bereiche ausserhalb der Software wollen das auch. Es ist nicht mehr unser Problem alleine, mit Komplexität und Dynamik umgehen zu müssen.

41. Trotzdem macht Agil uns ganz regelmässig Ärger. Wer hat diesen Blogpost gelesen? Genau, und jeder zweite hat ein retweetet.

42. Komplexe Systeme verhalten sich auch dann wie komplexe Systeme, wenn Du anderer Meinung bist. Meine erste Antwort ist immerdie von Mathias - Agil ist doof, X ist Schuld, mache etwas wo du selbst für dich das richtige (aka emergente Praktiken, per Selbstorganisation herausgefunden) ﬁndest. Komplexe Systeme verhalten sich nämlich auch dann wie komplexe Systeme, wenn Du anderer Meinung bist.

43. Warum fühlt sich agil dann trotzdem manchmal so furchtbar, nutzlos oder umständlich an? Trotzdem kommen solche Artikel immer wieder. Und die Leute sind wirklich genervt. Die Versprechen von agilen Methoden werden nicht gehalten, und

44. 44 % Inability to change organizational culture 35 % Not enough personnel with the necessary agile experience 34 % General organizational resistance to change 32 % Pre-Existing rigid / waterfall framework 29 % Management Support 24 % Management Concerns about lack of upfront planning 23 % Business/User/customer availability 22 % Concerns about loss of management control Wenn man sich die Faktoren anschaut sieht man, dass sie - bis auf eine Ausnahme - nicht an den Leuten liegen. Sondern an Management, Organisation und den vorhandenen Strukturen.

45. Seems like we got a management issue over here. Es sieht also so aus, als gäbe es hier ein Organisations und Managementproblem.

46. Der aktuelle Führungsstil wurde nicht für Komplexität gebaut. Und es gibt einen einfachen Grund dafür, dass das so ist. Der Managementstil, der heute in den meisten Unternehmen eingesetzt wird, ist nicht kompatibel zu komplexen Problemstellungen.

47. •Klärung von Zielen •Delegation von Verantwortung •Leistungskontrolle •Belohnung •Sanktion durch Kritik & Feedback Transaktionale Führung Der stammt nämlich aus den 50ern und richtet sich an die Anforderungen komplizierter Welten. Peter Drucker, der unten rechts zu sehen ist, hat ihn explizit so designed dass clevere Individuen - also Wissensarbeiter - damit gut umgehen können. Es handelt sich um eine transaktionale Führung, die strategische Aufgaben als Ziele an den einzelnen Mitarbeiter transportiert, der dann nach Erreichung belohnt wird.

48. Deine aktuelle Unternehmensstruktur wurde nicht für Komplexität gebaut. Die zweite schlechte Nachricht ist, dass auch die Unternehmensstruktur nicht für Komplexität gebaut ist. Die richtet sich ebenfalls meist an komplizierte Aufgabenstellungen .

49. Structure Am häuﬁgsten ist heute eine funktionale Trennung der Abteilungen - also eine Sales-Abteilung, Product Development, eine HR-Abteilung, eine Buchhaltungsabteilung etc. . Die agieren jeweils weitgehend autark, mit der Abteilungsleitung als Schnittstelle zwischen „oben“ und „unten“. Wer hat so eine Unternehmensstruktur? Wer hat ein Organigramm in der Firma hängen?

50. Agil fordert Selbstorganisation! Keine Sorge!   Das Management organisiert das   für Dich. Das muss in der Praxis zu Widersprüchen führen - denn wir versuchen hier Methoden für komplexe Umgebungen mit Strukturen und Führungstrategien aus anderen Welten zu verheiraten. Und das führt zu Missverständnissen. Selbstorganisation ist zB nicht vorgesehen, für Organisation ist die Abteilungsleitung zuständig.

51. Emergente Prozesse entstehen bei der Arbeit. Ha! Schon wieder Zeit gespart. Wir haben schon Standardprozesse   für Deine Abteilung! Das gleiche gilt für emergente Prozesse - auch die sind geplant, denn es gibt schon Standardprozesse, die von oben nach unten weitergegeben, gesteuert und gemessen werden.

52. Agil ist Teamsport,   gemeinsame Ergebnisse zählen. Und Du bekommst Deinen persönlichen Bonus nur, wenn Du die Jahresziele erreichst. Sogar die Umgebung zum Entstehen emergenter Prozesse wird boykottiert - indem man individuelle, geplante(!) Ergebnisse als Basis für monetäre Incentivierung vorgibt.

53. Transparenz deckt Probleme auf   und hilft uns bei der Verbesserung! Es reicht wenn Du schön reportest -   dann haben wir die Transparenz. So richtig würde man die eh nicht ﬁnden - denn die klassischen Modelle Reporten nach oben, nicht quer. Transparenz bei den beteiligten, selbstorganisierten Gruppen ist nicht vorgesehen, es ist dort nur eine Dienstleistung an den Vorgesetzten.

54. Agil basiert auf empirischem Management.   Es wird kontinuierlich gemessen und adaptiert. Wer braucht Empirie, wenn man einen  3-Jahresplan hat? Auch der Learning-Cycle ist nicht vorgesehen, mit dem man nicht nur adaptiert, sondern auch schaut, ob man neue Chancen für die nächsten Cycles generieren konnte.

55. Probleme übergreifend mit   cross-funktionalen Teams lösen! Wir haben klare Schnittstellen zwischen den funktionalen Abteilungen! Und damit man wirklich auf gar keinen Fall eine gute Opportunität als Schmetterlingseﬀekt erkennen kann verhindert man aktiv die Kooperation der Knowhowträger - durch funktionale Grenzen zwischen den Abteilungen, und daraus resultierenden schwachen gemeinsamen mentalen Modellen.

56. Gemeinsame Ziele in Business & Dev! Gar nicht nötig! Ihr habt schon Bereichs- und Abteilungsziele! Und wenn man so einen Schmetterlingseﬀekt gefunden hätte, der mit wenig Aufwand Nutzen für das ganze Unternehmen gebracht hätte, dann wird man dafür bestraft, wenn sie im Widerspruch zu den Zielen der eigenen Abteilung stehen.

57. Ich nutze Methoden für   Komplexität & Dynamik, aber:   sie widersprechen der Struktur und Steuerung. Oﬀensichtlich haben wir also jetzt ein Methodenset für komplexe Systeme, aber eine Struktur, die damit gar nicht umgehen will. Das muss Widersprüche ergeben - aber die sind nicht selbst sichtbar und bewusst, sondern nur Ihre Symptome. Wie geht man damit um?

58. Wie gehe ich mit   Widersprüchen um? Woher kommen diese Kompromisse? Warum wird so agiert?

59. Ich agiere im Rahmen der Firmenkultur.    SWBML-Methode Kultur Und wenn ich in der Firma Dinge mache, dann mache ich sie im Rahmen der Firmenkultur. Judith Anderen nennt das die SWBML-Methode: So wie beim letzten Mal.

60. „Stuff that people do without noticing.“  Henrik Kniberg Kultur Henrik Kniberg, der für den geilen Scheiss bei Spotify zuständig ist, hat folgenden Satz geprägt: Stuﬀ that people do without noticing.

61. KulturArtefakte    Werte und Normen   Grundannahmen   sichtbar unsichtbar Das typische Modell für Unternehmenskultur sind aber die drei Ebenen nach Schein. Er trennt nach drei Ebenen - die Artefakte, die Werte und Normen und die Grundannahmen. Die Sichtbarkeit der Ebenen nimmt ab. Während die Artefakte täglich passieren und an der Oberfläche liegen, sind die Werte und Normen nur zum Teil offiziell - denn es gibt auch nicht ausgesprochene Werte, von denen jeder weiß. Die Grundannahmen schließlich sind völlig intransparent. Sie sind da, aber nicht reflektiert und nicht dokumentiert.

62. KulturArtefakte Sichtbare Verhaltensweise, Erzeugnisse, Rituale und Mythen zB Scrum-Rituale Werte und Normen Kollektive Werte, die das Verhalten bestimmen - zB Freundlichkeit, Ehrlichkeit, Technikverliebtheit Grundannahmen Unbewusste Dinge, die als Selbstverständlich angenommen werden sichtbar unsichtbar Wenn ich Scrum einführe dann Arbeite ich auf der Ebene der Artefakte - die oﬃziellen Rollenzeichnungen, die Backlogs, die Sprints, die Dailies. Weil sie an der Oberﬂäche liegen kann ich sie einfach einführen, und sie funktionieren dann auch erst mal, wenn da nicht zu viel Widerstand von unten kommt.

63. KulturArtefakte Sichtbare Verhaltensweise, Erzeugnisse, Rituale und Mythen zB Scrum-Rituale Werte und Normen Kollektive Werte, die das Verhalten bestimmen - zB Freundlichkeit, Ehrlichkeit, Technikverliebtheit Grundannahmen Unbewusste Dinge, die als Selbstverständlich angenommen werden sichtbar unsichtbar Darunter sind die Werte und Normen. Die können schon verhindern, dass die Rituale funktionieren. Ein Wert wie Harmonie oder Höﬂichkeit kann zB dazu führen, dass man in der Retrospektive verhindert, dass Transparenz passiert - weil ich nicht möchte, dass der Kollegen bloßgestellt wird. Wenn es in der Firma technisches Prestige gibt versuche ich nicht die Technologie einzuführen, die dem Businessbedarf am meisten entgegen kommt, sondern diejenige, die mir am meisten Prestige gibt.

64. KulturArtefakte Sichtbare Verhaltensweise, Erzeugnisse, Rituale und Mythen zB Scrum-Rituale Werte und Normen Kollektive Werte, die das Verhalten bestimmen - zB Freundlichkeit, Ehrlichkeit, Technikverliebtheit Grundannahmen Unbewusste Dinge, die als selbstverständlich angenommen werden sichtbar unsichtbar Und ganz unten sind die Grundannahmen, die Assumptions über die Umgebung, in der man sich beﬁndet. Das ist quasi die Weltsicht der Firmenkultur.

65. KulturGrundannahmen Natur des Menschen freundlich  arbeitsscheu wachsend feindselig engagiert statisch Umwelt bedrohlich übermächtig freundlich bezwingbar Beziehungen gleichberechtigt  informell  Teamerfolg hierarchisch formell Einzelerfolg Wahrheit & Zeit Fakten wissenschaftlich  Planen Autoritäten pragmatisch Warten Handeln Gestalten Freude   Leiden Adaption Disziplin Spaß Von Herrn Schreiyögg gibt es eine Aufteilung dieser Grundannahmen: Es gibt Firmen, in denen die Menschen aus den anderen Abteilungen als freundlich oder feindselig angesehen werden. Wer kennt Theory X & Theory Y? Auch das ist eine Grundannahme im Unternehmen. Das gleiche gilt für die Umwelt, also zB den Markt, für die Beziehungen zu den Kollegen, zum Wahrheit und Bestimmung des richtigen, und zum handeln.

66. Wer macht die Kultur?   Das Management? Kultur Und woher kommt diese Firmenkultur? Wird die vom Management gemacht? Ist die Vorgegeben?

67. „Wir motivieren und qualiﬁzieren unsere Mitarbeiter noch intensiver um unsere Umweltziele zu erreichen.“ Schauen wir uns doch mal ein Beispiel aus der letzten Zeit an. Volkswagen hat zum Beispiel Nachhaltigkeit als wichtiges Thema in der Kultur des Unternehmens gesetzt. Und Umweltziele sind ein grosser Wert, sie sind auch in der Strategie 2018, der grossen Strategie von Volkswagen zu ﬁnden. Wer meint, dass diese Grundannahme in die Kultur bei Volkswagen eingegangen ist?

68. „Wenn Du das Kostenziel nicht schaffst kannst Du Deine Karriere fürs erste vergessen. Im Zweifelsfall gehen auch kriminelle Lösungen.“ In der Praxis habe ich mehr das Gefühl, dass eher diese Regel in die Kultur Eingang gefunden hat.

69. Wer lange im Ofﬁce bleibt ist wertvoller für die Firma.

70. Wer genau das macht was   der Chef sagt wird befördert.

71. Wer schnelle Resultate liefert wird hoch angesehen.

72. Wer keine schnellen Resultate liefert wird schlecht angesehen.

73. Der sichere Weg zu technical Debt. Wer keine schnellen Resultate liefert wird schlecht angesehen. Wer schnelle Resultate liefert wird hoch angesehen.

74. Es geht schneller, wenn man inofﬁziell anfragt als wenn   man den ofﬁziellen Prozess nutzt.

75. Wenn ich einen Fehler offen zugebe werde ich als inkompetent wahrgenommen.

76. Wenn ich meinen Vorgesetzten kritisiere werde ich als Störer wahrgenommen.

77. Wenn ich nach oben gut darstehe steigt mein Wert.

78. Hat das jemand vorgeben? Jetzt stellt sich die Frage: Woher kommt diese Kultur? Vorgegeben hat das ja vermutlich niemand. Trotzdem ist es da. Woher kommt das?

79. Kultur ist das Gedächtnis des Unternehmens. Die Kultur kommt aus den Erfahrungen im Unternehmen. Wenn ich gelernt habe, dass eine kriminelle Aktion eher toleriert wird als eine Zielverfehlung, dann prägt sich das ins Gedächtnis des Unternehmens ein.

80. KulturErinnerung an Erfolge Erinnerung an Misserfolge Kommunizierte & erlebte Werte Die Grundannahmen passieren unbewußt. Ich beobachte auf der Ebene der Artefakte die Erfolge und Misserfolge, und ich nehme die kommunizierten und erlebten Werte wahr. Die Grundannahmen passieren auf dem Weg unbewußt, als statistische Funktion über alle Erinnerungen.

81. Kultur Kultur ist wie ein Schatten und kann nicht direkt   geändert werden. Deshalb ist die Kultur das Resultat dessen was geschehen ist, und wie ein Schatten - man kann sie nicht direkt ändern. Aber man kann sie Anhand der Artefakte ermitteln, und damit auch Schlüsse auf die Grundannahmen ziehen.

82. Kultur Eine Variante kommt aus dem Buch „The Reengineering Alternative“ von William E Schneider. Den haben wir bei uns durchgeführt, und viele agile Coaches machen den auch gerne. Mit dem kann man die Grundannahmen ausleuchten, anhand der Entscheidungshistorie und den Bewertungen von Situationen.

83. OrganisationsorientiertPersonenorientiert Faktenbasiert Chancengetrieben Zusammenarbeits-  kultur Anweisungskultur Kompetenz-  kultur Vervollkommnungs-  kultur Wie jedes gute Consulting gibt es auch ein Vierquadrantenmodell. Und das sind die 4 Kulturvarianten: eine Zusammenarbeitskultur (im englische Kollaborate), eine Anweisungskultur (Control), eine Vervollkommnungskultur (Cultivation) und eine Kompetenzkultur (sic). Bei diesem vereinfachten Modell wird nicht davon ausgegangen, dass man _genau_ auf einem Quadranten landet - sondern davon, dass man von allen Quadranten, aber mit unterschiedlicher Gewichtung, etwas hat.

84. Anweisungskultur Führung Autoritär & anweisend, machterhaltend Management Konservativ, Richtlinien und Prozesse Organisationsform Hierarchie Rolle des Kollegen Compliance - Regelbefolgung & Disziplin Aufgabenstellung Spezialisten Einﬂuß Position und Titel Entscheidungen Gründlich, sicherheitsgetrieben Änderungsansatz Angewiesen, Änderung ist unwillkommen Normen Ordnung, Sicherheit, Systematik Klima Gemeinschaft, Kameradschaftsgeist Der typische Quadrant klassischer Unternehmen - und besonders grosser Unternehmen - ist die Anweisungskultur. Sie ist die Implementierung von Hierarchie und Bürokratie. Die Führung in diesem Quadranten ist Autoritär, das Management erhaltend. Bei wem gibt es Erfahrungen aus diesem Quadranten?

85. Kompetenzkultur Führung Standards etablieren, Anleiten Management Aufgabengetrieben, Rational/Analytisch Organisationsform flexible Matrix Rolle des Kollegen Experten, funktional getrennt Aufgabenstellung Spezialist Einfluß Expertise Entscheidungen Sehr analytisch, formelle Logik Änderungsansatz Zielgetrieben, Änderung ist willkommen Normen Professionalismus, Meritokratie Klima Wetteifernd, hohes Tempo Bei uns Ingenieuren gibt es oft auch eine Kompetenzkultur. Sie ist auch die Basis von Meritokratie, wie es in vielen Startups zu finden ist. Hier entscheidet derjenige, der am meisten Knowhow mitbringt. Diese Kultur ist verantwortlich für Hero- und Rockstar-Modelle. Gute Entwickler mögen das. Wer hat Elemente von Kompetenzkultur bei sich im Unternehmen?

86. Zusammenarbeitskultur Führung Team Builder, Coach, Trainer Management Kollegial, Demokratisch Organisationsform Gruppen, Teams Rolle des Kollegen Zusammenarbeit, Team Player Aufgabenstellung Generalisten Einﬂuß Beziehung Entscheidungen Experimentell, Brainstorming, Vertrauen Änderungsansatz Teamgetrieben, Änderung ist willkommen Normen Synergie, Gleichberechtigung Klima Gemeinschaft, Kameradschaftsgeist Der nächste Quadrant ist die Zusammenarbeitskultur. Hier wird kooperativ gearbeitet, und es gibt meist ein gutes, entspanntes Klima. Wer ﬁndet so etwas bei sich im Unternehmen?

87. Vervollkommnungskultur Führung Katalysator, Empowering/Enabling Management Personenorientiert, Fördernd Organisationsform Kreisförmiges Netzwerk Rolle des Kollegen Einbringen, Weiterentwicklung Aufgabenstellung Rollenbasiert, Generalist & Spezialist Einﬂuß Charisma Entscheidungen Partizipativ, Organisch, Evolutionär Änderungsansatz Embrace Change, Änderung ist inklusive Normen Humanismus, Wachstum, Fehlerkultur Klima Lebendig / anziehend, Fürsorglich Der letzte Quadrant ist der Cultivation-Quadrant. Dieser Quadrant ist Wachstums- und Entwicklungsgetrieben. Wer von Euch kennt Methoden hier aus seiner Arbeit?

88. Welcher Führungsstil & Kooperationsstil wurde denn für Komplexität gebaut? Kommen wir zu unseren beiden Problemen von vorhin zurück - was ist denn ein Führungsstil, der Komplexität kann? Ihr merkt schon, eigentlich geht es nicht nur um Führung, sondern auch um Zusammenarbeit.

89. Kultur OrganisationsorientiertPersonenorientiert Faktenbasiert Chancengetrieben Zusammenarbeits-  kultur Anweisungskultur Kompetenz-  kultur Vervollkommnungs-  kultur Da gibt es keine richtige oder falsche Variante - es gibt aber unterschiedliche Grade der Eignung für komplexen Environments. Zusammenarbeit und Korpsgeist sind natürlich nützlich, und auch Kompetenz ist extrem wichtig.

90. Vervollkommnungskultur Führung Katalysator, Empowering/Enabling Management Personenorientiert, Fördernd Organisationsform Kreisförmiges Netzwerk Rolle des Kollegen Einbringen, Weiterentwicklung Aufgabenstellung Rollenbasiert, Generalist & Spezialist Einﬂuß Charisma Entscheidungen Partizipativ, Organisch, Evolutionär Änderungsansatz Embrace Change, Änderung ist inklusive Normen Humanismus, Wachstum, Fehlerkultur Klima Lebendig / anziehend, Fürsorglich Am besten passt der Cultivation-Quadrant für komplexe Aufgabenstellungen. Und tatsächlich ﬁndet man viele dieser Dinge in aktuellen Modellen zum zeitgemäßen Organisationsdesign. Und wenn man sich die Liste oben anschaut - das funktioniert tatsächlich nur, wenn beide Seiten in Sync sind.

91. Ziel: Kultur & Organisationsdesign ohne Widersprüche Vervollkommnungskultur Ich brauche also ein Modell, um Kultur und Organisation mit möglichst wenig Widersprüchen zu haben.

92. Welche Unternehmensstruktur wurde denn für Komplexität gebaut? Kommen wir zu unseren beiden Problemen von vorhin zurück - wie kommen wir zu einer Unternehmensstruktur, die Komplexität kann?

93. Beschreibung Selbstverwaltung ersetzt die hierarchische Pyramide. Die Organisation wird als lebendige Entität angesehen, mit dem Ziel ihr volles Potential zu entfalten. Leitbild Lebendiger Organismus Kerngedanken - Selbstmanagement - Ganzheitlichkeit - Evolutionärer Sinn Teal Wie schon eingangs erwähnt ist das Buch Reinventing Organizations im Moment sehr Populär. Dort wird ein Modell vorgestellt, dass evolutionär ist - sprich: Unternehmen durchlaufen verschiedene Reifegrade, und können je nach Reifegrad unterschiedliche Dinge machen, und die höchste und reifste Stufe ist Teal. Wie es der Zufall so will passen die Lösungen, die hier vorgestellt werden, durchaus zu den Grundannahmen von komplexen Problemen. Schauen wir uns doch mal die Eigenschaften von Teal an.

94. Betacodex Etwas ähnliches gibt es nicht nur aus Belgien, sondern auch aus Deutschland - vom Betacodex Network, ehemals Beyond Budgeting.

95. Ein echtes Beispiel aus dem Valve-Handbuch, bei dem auch viele andere Kulturelemente auf Komplexität eingestellt sind.

96. Kultur & Org Complexity Wenn man sich diese Modelle anschaut fragt man sich natürlich, ob es sich lohnt oder gar realistisch ist, so weit zu gehen - aber gerade hier im Symfony Umfeld gibt es eine Reihe von Firmen, die das aktiv bearbeiten. Das heißt nicht, dass jeder jetzt Teal werden muss - aber um so weiter man sich auf der Schiene bewegt, um so besser kann das Unternehmen mit Dynamik, Innovation und Komplexität umgehen.

97. Kultur & Org Complexity Das Agile Fluency Model beschreibt das ebenfalls gut. Auch dort gibt es nicht den „richtigen“ Level für alle Unternehmen, es gibt nur den richtigen Level für das eigene Unternehmen, jetzt im Moment - aber um so weiter ich den Weg gehe, um so besser kann ich mit Dynamik umgehen.

98. Und wie komme ich dahin?   Reicht es, wenn wir einfach beschliessen, Teal zu werden? Kultur & Org Und wie kommen ich zu einen brauchbaren Tupel aus Kultur und Organisation? Einfach beschliessen, dass es so ist?

99. „Ab morgen sind wir eine teale Netzwerkorganisation, die sich evolutionär entwickelt.“ VW-Vorstand, niemals Fragen wir doch mal die Experten von vorhin - würde es funktionieren, wenn VW einfach beschliesst Teal zu werden? Vermutlich eher nicht. Also muss mehr im Unternehmen geschehen, es braucht einen Kulturwandel, damit man dahin kommt.

100. Kultur Kultur ist wie ein Schatten und kann nicht direkt   geändert werden. Aber wir hatten doch vorhin gesagt, dass man die Kultur gar nicht ändern kann? Und jetzt soll ich das auf einmal doch machen? Wie soll das denn gehen?

101. Kultur Aber ich kann   soziale Prozesse stimulieren. Kultur und kann geändert Aber wir hatten doch vorhin gesagt, dass man die Kultur gar nicht ändern kann? Und jetzt soll ich das auf einmal doch machen? Wie soll das denn gehen?

102. Relate Repeat Reframe Das Buch „Change or Die“ von Alan Deutschman erklärt gut, wie man Personen und Systeme ändern kann. Der Titel lockt in die falsche Richtung, denn es ist gar nicht notwendig, den Kollegen gleich die Pistole auf die Brust zu setzen. Änderung funktioniert nicht durch Druck, sondern durch soziale Prozesse.

103. Relate •persönliche Beziehung aufbauen  •Gemeinschaft erzeugen  •Beispiele als Partner, Mentor oder   Rollenmodell etablieren Sense of community and Teamwork: You form a new, emotional relationship with a person or community that inspires and sustains hope. If you face a situation that a reasonable person would consider „hopeless“, you need the inﬂuence of seemingly „unreasonable“ people to restore the hope - to make you believe that you can change and expect that you will change. This is an act of persuasion - really, it’s selling. The leader or community has to sell you on yourself and make you believe you have the ability to change. They have to sell you on themselves as your partners, mentors, role models, or sources of knowledge. And they have to sell you on the speciﬁc methods or strategies that they employ.

104. Repeat •gemeinsam lernen & üben  •und weiter üben, danach weiter üben  •dann weiter üben, bis es natürlich wird The new relationship helps you learn, practice, and master the new habits and skills that you’ll need. It takes a lot of repetition over time before new patterns of behavior become automatic and seem natural - until you act the new way without even thinking about it. It helps tremendously to have a good teacher, coach or mentor to give you guidance, encouragement and direction along the way. Change doesn’t involve just „Selling“, it requires „training“.

105. Reframe •gemeinsam neue Bilder schaffen  •neue Bezeichnungen & Riten  •bis die alte Kultur seltsam erscheint The new relationship helps you learn new ways of thinking about your situation and your live. Ultimately, you look at the world in a way that would have been so foreign to you that it wouldn’t have made any sense before you changed.

106. Wouha, und das soll ich mit _allen_   Kollegen machen? Da fragt man sich natürlich: soll ich das jetzt allen ernstes mit allen Kollegen machen?

107. Glücklicherweise ist das gar nicht erforderlich. Jurgen Apello hat ein schönes Buch zu Change Management geschrieben, das durchaus taugt. Ich brauche es gar nicht bei allen zu machen. Es reicht völlig aus, wenn ich - der kleine Initiator unten links - ein paar Leute auf meiner Seite sammle, und die damit Erfolge haben. Wenn das passiert kommen die Early adopters hinterher, die den Erfolg auch probieren wollen, und wenn es auch dort funktioniert folgt die early majority, die Mehrheit, und der Rest kommt dann von alleine.

108. Nicht die Leitung Das ist bei uns nicht die Geschäftsführung gewesen, sondern je nach Thema jemand anderes. Wie bei uns bei der Abschaﬀung der Titel, oder bei der Einführung von Teamvertretern. Das kann jeder sein - es reicht, wenn man andere Leute über Relate Repeat Reframe mitnehmen kann.

109. Aber wie bekommen   die anderen mit,   dass das funktioniert? zB mein widerspenstiges Management? Und wie mache ich genau, dass das auf die anderen überschwappt, wenn es taugt? Besonders auf mein Management, dass gerade eher unter Laggards als unter Initiators zu ﬁnden war?

110. Information radiators bereitstellen, die die Konsequenzen des aktuellen Handelns transparent machen. Information Das mache ich nicht mit den 3 Rs, sondern mit den 5 Is - das Konzept kommt ebenfalls von Jurgen Apello. Zunächst erzeuge ich transparenz über das aktuelle Handeln und die aktuellen Dysfunktionen. Ich mache sie sichtbar, über Tools, Retrospektiven, Whiteboards. Damit werden sie unignorierbar, und ein Sense of Urgency entsteht.

111. Identy Erzeuge Gemeinschaft, gib ihr einen Namen und Identität. Ich gebe der Sache - also mir und den anderen Innovators - einen Namen. Und mache die Gruppe selbst sichtbar.

112. Incentives Mache Erfolge sichtbar. Kudos, Blogeinträge, Rundmails. Wenn etwas gut klappt, wird es gleich kommuniziert. Kudowände, Blogartikel - Hauptsache es wird sichtbar, dass da etwas gut geklappt hat, damit die Early Adopters informiert sind.

113. Infrastructure Das Environment so formen, dass es Wandel einfach macht. Wenn ich die Chance dazu habe, forme ich die Umgebung so, dass sie das veränderte Verhalten einfacher macht. Ich nehme Hindernisse weg.

114. Infrastructure Das Environment so formen, dass es Wandel einfach macht. In unserem Fall ging es vor allem darum, dass sich auch das Management zurückhält, und noch nicht einmal aus Versehen verhindernt wirkt.

115. Institutions Communities of Practice etablieren zum lernen & entdecken von emergenten Praktiken. Und damit das neue auch funktioniert muss es in der Lage sein zu adaptieren und sich anzupassen, schliesslich haben wir es noch immer mit komplexen Systemen zu tun.

116. Z.B.   Du Und noch mal ein Reminder - jeder kann derjenige sein, der so einen Wandel anstösst. Wer Interesse hat, ich kann gerne von eigenen Erfahrungen berichten. Ich bin nicht hier, weil ich das gemacht habe, sondern weil ich ein Lautsprecher bin.

117. „1 Software eats the world,     2 Every company becomes a software company, and     3 Software people run every company“ WIR WERDEN ES FIXEN MÜSSEN. Also, noch mal zusammengefasst. Wir sind diejenigen, die es ﬁxen müssen.

118. &tldr; Wachsende Komplexität erzeugt Dysfunktionen bei klassischer Organisationsstruktur. Wer mehr Dynamik/Innovation/ Komplexität bedienen will, braucht nicht nur Organisationsstruktur,   sondern auch passende Kultur. Und wer Symfony kann, kann das auch :-) Also, zum Mitnehmen für die Leute, die bei den komplexen Systemen eingeschlafen sind:

119. Danke!   Fragen: @johannhartmann hartmann@mayﬂower.de   Slides mit Tonspur: http://slideshare.net/johannhartmann Wer Fragen hat, kann sich gerne an mich wenden. Wer Beratung dazu will - einfach Judith Andresen fragen, die kann so Dinge.

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Johann-Peter Hartmann

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