Este documento presenta una lista de "malos olores" comunes que se presentan durante las transformaciones hacia la agilidad en las organizaciones. Estos incluyen la planificación tradicional para la transformación, equipos mal conformados, ignorar la excelencia técnica, creer que la agilidad es solo un cambio de rol, falta de alineación estratégica, y medir la agilidad con métricas de cascada. El documento propone generar alineación, resolver problemas mediante experimentación, y monitorear el ecosistema como posibles soluciones.
Bad smells in agile transformations comunitaria - v20190427
1. Bad Smells in Agile
Transformations
(Malos Olores en Transformaciones Ágiles)
Por
Jorge H. Abad L.
@jorge_abad
V20190427
2. HELLO!
I am Jayden Smith
I am here because I love
to give presentations.
You can find me at
@username
2
¡HOLA!
Soy Jorge H. Abad L.
Soy Enterprise Agile Coach
Puedes encontrarme en
linkedin.com/in/jorgeabadl / @jorge_abad
Comparto mi experiencias en agilidad en mi blog
www.lecciones-aprendidas.info
Mi propósito es acompañar a equipos y organizaciones
para que logren resultados grandiosos
12. Roger’s Innovation Adoption Curve
Cambian por convicción Cambian por miedo, o por que
les tocó
Aceptan el
producto
como es
Quieren un
producto
estandarizado
La mayoría de las
grandes empresas
que quieren la
Agilidad se
encuentran en
esta área
Tratar de convencer a la masa de una nueva idea no es
práctico. Convenza primero a los Early Adopters
ElAbismo
13. Ciclo de sobreexpectación de Gartner - Gartner Hype Cycle
https://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_sobreexpectaci%C3%B3n
https://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle
16. Las organizaciones, debido al
ambiente altamente disruptivo
(VUCA) quieren entrar a la
agilidad como en un Black Friday
17.
18. El reto está en que la Agilidad es:
• Mindset
• Cultura
• Un estilo de resolver los problemas
• Una forma diferente de generar valor
• Es un camino que busca la perfección
pero no es un estado final
23. Quisiera compartir algunos
“Bad Smells” y “posibles
soluciones” que he
encontrado y que me
fueron compartidos por
algunos coaches de la
comunidad
latinoamericana
37. La transformación ágil es
liderada, desplegada,
definida, “apoyada”, por
personas que no creen en
ella, o no la entienden
(Gerentes, Directores, “Agile
Coaches”, “Scrum Masters”,
”Consultores”)
38. Es decir: Lideradas por quienes no tienen el mindset o
asesorados por personas sin experiencia.
42. Tener escenarios adversos a la
agilidad y esperar que emerja
- Contratos no ágiles
- Se miden proyectos en ágiles con métricas
de cascada
- Las evaluaciones de desempeño son de
cascada y no de ágil
- Gerentes de proyectos controladores
disfrazados de Scrum Masters o Product
Owners
47. Agilidad de dientes
para afuera
Ej: Tendremos 5 sprints para
escribir historias de usuario,
luego sprints de diseño, etc,
etc, y métricas del PMI
48. Se cree que: “a más equipos más
agiles somos”
-Johnny Ordoñez
49. Es Fashion decir
que soy Ágil y que
estoy haciendo
Transformación
Digital
(Ingrid Astiz)
50. Se avanza de la siguiente Manera
• Semestre 1 -10% de proyectos ágiles
• Semestre 2 -35% de proyectos ágiles
• Semestre 3 -60% de proyectos ágiles
Recordemos la máxima:
“Obtienes lo que mides”
51. La PMO insiste que los
proyectos que se terminaron
antes por generación de Valor
anticipada son Fallidos y
estaban sobre-estimados
(en algunos casos exigen
terminar el alcance pactado)
52. Insisten en que
Agile es mas
costoso que
cascada
¿PODES CREER LO QUE ESTAN DICIENDO?
53. Y además vas a ser
“Product Owner” o
“Scrum Master”
(Para cualquiera de los
dos casos aplica)
(Lucho Salazar)
Léase como:
Personas muy ocupadas les asignan un nuevo rol pero no les dan el tiempo para
ejecutarlo correctamente
54. A los PO les cuesta
mucho generar el
MVP y los productos
aunque se hacen en
sprints se demoran
mucho en ver
producción
55. Después de que dicen
entender que es un MVP
(Mínimum Viable Product) y
que es la agilidad, contratan
su construcción con alcance,
tiempo y costo fijo
57. Copiar un modelo de
otra empresa y usar
como evaluación qué
tanto nos parecemos a
ella (Agustin Villena)
58. Persistir en agilizar el silo tecnológico sin
nunca agilizar el flujo de valor de punta a
cabo. ¿Resultado? Cero aporte a los
indicadores de negocio (Agustín Villena)
CADENA DE VALOR
Silo de TI optimizado
por la agilidad
59. Las otras áreas están en cascada y
me toca hacer una fila muy larga
para que me atiendan
60. • Querer que emerja la agilidad
en escenarios de desconfianza,
Ejemplo:
• Gestión de horas
• No confiar en los equipos
• Alcance Cerrado
• El juego de la culpa
• Donde el error es castigado
(David Caicedo)
61. En la misma organización
- la Digital Factory (ambientes y recursos
tipo Google o Facebook)
- Ambientes no ágiles con políticas y
recursos adversos
66. La organización no absorbe el
conocimiento del Agile Coach
(Consultor Ágil, Consultor Lean,
etc.)
Se depende completamente del
este, y cuando este termina su
trabajo, todo el conocimiento
se va con él.
67. El equipo de transformación,
no tiene tiempo o asignación
para ejecutar la
transformación (al menos del
50%)
69. • Los mandos medios no están alineados, o crean su
versión de ágil
• El CEO o el CIO no entiende que es la agilidad
• Creer que es solo un cambio de Rol
• No hay comunidades de práctica
• No existe un ecosistema que nos ayude evidenciar
en que estamos fallando.
• Las métricas de la organización siguen orientadas a
cascada
• No se involucra a talento humano
• Equipos “ágiles” sin lo mínimo para ser ágiles
(EJ:PO)
• Equipos multitasking (muchos proyectos a la vez)
• Falta de involucramiento del PO
• No hay formación de líderes con pensamiento
Agile
• Transformaciones Big Bang
75. Pain Driven Development
Pain Backlog Elección de lo
Prioritario
(WIP=1 o 2)
Crear el Experimento
Con criterios de salida
Ejecución del
Experimento
Revisión del
Impacto
Retrospectiva de
Experimento
+
-
76.
77. 3. Monitoree el ecosistema.
Apóyese en los Scrum
Masters y Coaches para
hacerlo
78. 4.No deje de realizar la
remoción continua de
impedimentos y mejora
sistémica.
Recuerde esta es una
carrera a largo plazo
80. Genere contextos de abundancia:
• Con autonomía
• Con empoderamiento
• De Confianza
• Libre de escalamientos innecesarios
• Libre de adictos a los feudos y al
poder
• Con un estilo de liderazgo diferente
• Donde el error es una fuente de
aprendizaje
81. 6. Tenga métricas asociadas al valor y al
impacto que está generando en el negocio
(aumento en los ingresos, retención de
clientes, time to market, etc) que le permita
contestar
• ¿donde está?
• ¿qué se ha logrado?
• ¿para donde va?
Nota: Apóyese en los OKR, son una excelente
herramienta, para generar alineación
84. Y por último:
No delegue en otros la
responsabilidad del cambio,
mire como puede liderar el
cambio en su zona de
influencia.
“Somos las personas que estábamos esperando”
Mensaje Hopi
87. Puedes encontrarme en
• jorge.abad@gmail.com
• @jorge_abad
• https://www.linkedin.com/in/jorgeabadl
88.
89. Agradecimientos
• Agustín Villena
• David Caicedo
• Fred Madrigal
• Ingrid Astiz
• Leonardo Agudelo
• Lucho Salazar
• Luis Mulato
• Juan Pablo Bernal (Neo)
• Johnny Ordoñez
91. Aviso de Copyright
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• Modificar- adaptar el trabajo
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• Jorge Hernán Abad Londoño
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