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Bad smells in agile transformations comunitaria - v20190427

Síntomas de mala ejecución de transformaciones ágiles y algunos patrones de solucion

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Bad smells in agile transformations comunitaria - v20190427

  1. 1. Bad Smells in Agile Transformations (Malos Olores en Transformaciones Ágiles) Por Jorge H. Abad L. @jorge_abad V20190427
  2. 2. HELLO! I am Jayden Smith I am here because I love to give presentations. You can find me at @username 2 ¡HOLA! Soy Jorge H. Abad L. Soy Enterprise Agile Coach Puedes encontrarme en linkedin.com/in/jorgeabadl / @jorge_abad Comparto mi experiencias en agilidad en mi blog www.lecciones-aprendidas.info Mi propósito es acompañar a equipos y organizaciones para que logren resultados grandiosos
  3. 3. La presentación en: http://bit.ly/bad-smells-agile-transformations
  4. 4. “Cambia antes que sea obligatorio”
  5. 5. “Si la tasa de cambio afuera excede la tasa de cambio adentro el fin esta cerca”
  6. 6. Y dado este sentido de urgencia, me encuentro con cosas que me suenan como…
  7. 7. o mejor…
  8. 8. Roger’s Innovation Adoption Curve Cambian por convicción Cambian por miedo, o por que les tocó Aceptan el producto como es Quieren un producto estandarizado La mayoría de las grandes empresas que quieren la Agilidad se encuentran en esta área Tratar de convencer a la masa de una nueva idea no es práctico. Convenza primero a los Early Adopters ElAbismo
  9. 9. Ciclo de sobreexpectación de Gartner - Gartner Hype Cycle https://es.wikipedia.org/wiki/Ciclo_de_sobreexpectaci%C3%B3n https://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle
  10. 10. ¿Dónde esta Agile? Zona 1 Zona 2 Zona 3 Zona 4 Zona 5
  11. 11. Las organizaciones, debido al ambiente altamente disruptivo (VUCA) quieren entrar a la agilidad como en un Black Friday
  12. 12. El reto está en que la Agilidad es: • Mindset • Cultura • Un estilo de resolver los problemas • Una forma diferente de generar valor • Es un camino que busca la perfección pero no es un estado final
  13. 13. ¿De dónde viene el concepto de “Bad Smell”?
  14. 14. | Copyright © 2016 Tata Consultancy Services Limited Workshop
  15. 15. Quisiera compartir algunos “Bad Smells” y “posibles soluciones” que he encontrado y que me fueron compartidos por algunos coaches de la comunidad latinoamericana
  16. 16. Pongamos las bases
  17. 17. Antes de empezar: Escribamos 7 malos olores de nuestra organización en su transición hacia la agilidad
  18. 18. Marco de Cynefin
  19. 19. Copiada a Lucho Salazar
  20. 20. Copiada a Lucho Salazar
  21. 21. Comencemos
  22. 22. Planificación tradicional para la transformación -Johnny Ordoñez
  23. 23. Aclaro, Si hay plan e indicadores, pero se mide y planea de forma distinta
  24. 24. Equipos mal conformados: 3 analistas 1 Desarrollador Java 2 testers 1 test lead
  25. 25. Ignorar la Excelencia Técnica
  26. 26. DevOps llega al medio del proceso y no desde el inicio
  27. 27. Crear división y/o Mantener la división
  28. 28. La transformación ágil es liderada, desplegada, definida, “apoyada”, por personas que no creen en ella, o no la entienden (Gerentes, Directores, “Agile Coaches”, “Scrum Masters”, ”Consultores”)
  29. 29. Es decir: Lideradas por quienes no tienen el mindset o asesorados por personas sin experiencia.
  30. 30. Se carece de alineación estratégica CEO-Negocio-TI
  31. 31. Se sigue insistiendo que: - Agile es más rápido - Agile es solo TI
  32. 32. Tener escenarios adversos a la agilidad y esperar que emerja - Contratos no ágiles - Se miden proyectos en ágiles con métricas de cascada - Las evaluaciones de desempeño son de cascada y no de ágil - Gerentes de proyectos controladores disfrazados de Scrum Masters o Product Owners
  33. 33. Agilidad sin Propósito
  34. 34. Agilidad
  35. 35. Agilidad Pata
  36. 36. Agilidad de dientes para afuera Ej: Tendremos 5 sprints para escribir historias de usuario, luego sprints de diseño, etc, etc, y métricas del PMI
  37. 37. Se cree que: “a más equipos más agiles somos” -Johnny Ordoñez
  38. 38. Es Fashion decir que soy Ágil y que estoy haciendo Transformación Digital (Ingrid Astiz)
  39. 39. Se avanza de la siguiente Manera • Semestre 1 -10% de proyectos ágiles • Semestre 2 -35% de proyectos ágiles • Semestre 3 -60% de proyectos ágiles Recordemos la máxima: “Obtienes lo que mides”
  40. 40. La PMO insiste que los proyectos que se terminaron antes por generación de Valor anticipada son Fallidos y estaban sobre-estimados (en algunos casos exigen terminar el alcance pactado)
  41. 41. Insisten en que Agile es mas costoso que cascada ¿PODES CREER LO QUE ESTAN DICIENDO?
  42. 42. Y además vas a ser “Product Owner” o “Scrum Master” (Para cualquiera de los dos casos aplica) (Lucho Salazar) Léase como: Personas muy ocupadas les asignan un nuevo rol pero no les dan el tiempo para ejecutarlo correctamente
  43. 43. A los PO les cuesta mucho generar el MVP y los productos aunque se hacen en sprints se demoran mucho en ver producción
  44. 44. Después de que dicen entender que es un MVP (Mínimum Viable Product) y que es la agilidad, contratan su construcción con alcance, tiempo y costo fijo
  45. 45. Se elige mal el proyecto piloto
  46. 46. Copiar un modelo de otra empresa y usar como evaluación qué tanto nos parecemos a ella (Agustin Villena)
  47. 47. Persistir en agilizar el silo tecnológico sin nunca agilizar el flujo de valor de punta a cabo. ¿Resultado? Cero aporte a los indicadores de negocio (Agustín Villena) CADENA DE VALOR Silo de TI optimizado por la agilidad
  48. 48. Las otras áreas están en cascada y me toca hacer una fila muy larga para que me atiendan
  49. 49. • Querer que emerja la agilidad en escenarios de desconfianza, Ejemplo: • Gestión de horas • No confiar en los equipos • Alcance Cerrado • El juego de la culpa • Donde el error es castigado (David Caicedo)
  50. 50. En la misma organización - la Digital Factory (ambientes y recursos tipo Google o Facebook) - Ambientes no ágiles con políticas y recursos adversos
  51. 51. Creer que es JIRA
  52. 52. o las paredes con post-it
  53. 53. o las oficinas bonitas (aplica también para laboratorio de innovación)
  54. 54. No existen métricas de impacto en la organización -Johnny Ordoñez
  55. 55. La organización no absorbe el conocimiento del Agile Coach (Consultor Ágil, Consultor Lean, etc.) Se depende completamente del este, y cuando este termina su trabajo, todo el conocimiento se va con él.
  56. 56. El equipo de transformación, no tiene tiempo o asignación para ejecutar la transformación (al menos del 50%)
  57. 57. Las organizaciones quieren la fórmula para convertise en ágiles, pero no quieren pasar por el proceso.
  58. 58. • Los mandos medios no están alineados, o crean su versión de ágil • El CEO o el CIO no entiende que es la agilidad • Creer que es solo un cambio de Rol • No hay comunidades de práctica • No existe un ecosistema que nos ayude evidenciar en que estamos fallando. • Las métricas de la organización siguen orientadas a cascada • No se involucra a talento humano • Equipos “ágiles” sin lo mínimo para ser ágiles (EJ:PO) • Equipos multitasking (muchos proyectos a la vez) • Falta de involucramiento del PO • No hay formación de líderes con pensamiento Agile • Transformaciones Big Bang
  59. 59. ¿y todo esto cómo se resuelve?
  60. 60. 1. Genere alineación
  61. 61. Considere - Alineación
  62. 62. 2. Resuelva ya sea con: • Acciones Concretas • Otras debido a la VUCA con Empirismo (Experimentación)
  63. 63. Clasifique, priorice
  64. 64. Pain Driven Development Pain Backlog Elección de lo Prioritario (WIP=1 o 2) Crear el Experimento Con criterios de salida Ejecución del Experimento Revisión del Impacto Retrospectiva de Experimento + -
  65. 65. 3. Monitoree el ecosistema. Apóyese en los Scrum Masters y Coaches para hacerlo
  66. 66. 4.No deje de realizar la remoción continua de impedimentos y mejora sistémica. Recuerde esta es una carrera a largo plazo
  67. 67. 5. Genere contextos de abundancia
  68. 68. Genere contextos de abundancia: • Con autonomía • Con empoderamiento • De Confianza • Libre de escalamientos innecesarios • Libre de adictos a los feudos y al poder • Con un estilo de liderazgo diferente • Donde el error es una fuente de aprendizaje
  69. 69. 6. Tenga métricas asociadas al valor y al impacto que está generando en el negocio (aumento en los ingresos, retención de clientes, time to market, etc) que le permita contestar • ¿donde está? • ¿qué se ha logrado? • ¿para donde va? Nota: Apóyese en los OKR, son una excelente herramienta, para generar alineación
  70. 70. Cerrando
  71. 71. Y por último: No delegue en otros la responsabilidad del cambio, mire como puede liderar el cambio en su zona de influencia. “Somos las personas que estábamos esperando” Mensaje Hopi
  72. 72. ¿Preguntas? La presentación en: http://bit.ly/bad-smells-agile-transformations
  73. 73. Puedes encontrarme en • jorge.abad@gmail.com • @jorge_abad • https://www.linkedin.com/in/jorgeabadl
  74. 74. Agradecimientos • Agustín Villena • David Caicedo • Fred Madrigal • Ingrid Astiz • Leonardo Agudelo • Lucho Salazar • Luis Mulato • Juan Pablo Bernal (Neo) • Johnny Ordoñez
  75. 75. Fuentes y referencias • https://es.slideshare.net/luchoslide/apuntes-sobre-transformaciones- giles • https://es.slideshare.net/JohnnyDark/la-ilusin-de-la-agilidad-scrum- day-colombia-2019 • https://es.slideshare.net/jorgeabad1/quires-saber-que-tan-gil-es-tu- organizacin-una-propuesta-de-cmo-medir-una-transformacin-hacia- la-agilidad
  76. 76. Aviso de Copyright • Usted es libre de: • Compartir- copiar, distribuir y trasmitir el trabajo • Modificar- adaptar el trabajo • Bajo las siguientes condiciones • Atribución. Ud. debe atribuir el trabajo en la manera especificada por el autor o licenciante (pero de ninguna manera que sugiera que ellos aprueban su uso del trabajo). • Nada de lo dispuesto en esta licencia menoscaba o restringe los derechos morales del autor. • Para más información ver http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/
  77. 77. Información de contacto • Jorge Hernán Abad Londoño • jorge.abad@gmail.com • @jorge_abad • https://www.linkedin.com/in/jorgeabadl/

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