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EJECUTANDO PROYECTOS
CON EQUIPOS AUTOGESTIONADOS
JORGE HERNÁN ABAD LONDOÑO
@jorge_abad
Blog http://www....
Experimentemos - Entendamos
Los proyectos se desarrollan en torno a individuos
motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que
necesitan, y confia...
¿Cómo es un equipo autogestionado?
• Proactivo
• Orientado al resultado
• Resuelve problemas
• Mejora continua
• Responsab...
¿Y desde la gerencia cuál sería nuestra
responsabilidad?
• Proporcionar la visión, el alcance y las
necesidades a resolver...
Seríamos él/la gerente más feliz
Y sería el equipo MÁS FELIZ
Presentation Title
PERO…
¿Y por qué no seguir bajo la forma
tradicional de: Comando-Control?
Hemos escuchado frases como
• Yo sabía que el proyecto iba a fracasar
pero como a nosotros no nos tienen en
cuenta.
• Pues...
Causas
• No hay confianza
• Creemos que solo el líder tiene la
estrategia para cumplir con los
objetivos del proyecto (o s...
• No hago nada, porque no me
han asignado nada
• No hago nada, porque no me
han asignado nada, aunque
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• Me regañan si me ven haciendo
otra cosa
• Estoy haciendo lo que me pidieron,
pero no tengo contexto de qué
hace la otra ...
Yo solo cumplo ordenes
• Actuamos como islas
• porque somos responsables de forma
individual
• y recompensados de forma individual
• Se hace lo que se pide
• Hay cumplimiento
estricto de procesos y
órdenes
• Existe alguien que se lleva
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Desventajas
• Reprocesos
• Individualismo (y tal vez egoísmo)
• Se hace lo que se pide y no se va mas allá
• La proactivid...
Algunas razones para cambiar de paradigma
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• Cadena de decisión = Lenta
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Algunos resultados
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Algunos resultados
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Parecen de Maurits Cornelis Escher
Lo que estamos logrando es tener grupos de
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GRUPO
Personas que trabajan hacia un objetivo y que
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Extensiones de las manos del gerente
Un equipo de trabajo
no implica
trabajo en equipo
Lo que queremos es un EQUIPO
Personas que trabajan por un objetivo común y que
coordinan su trabajo entre ellos mismos
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Lo que queremos es un equipo
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Tipos de Equipo
http://www.applitude.se/2011/05/self-organizing-teams-the-most-debated-agile-principle/
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¡NO ES UNA BALA DE PLATA!
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No es una solución
• Ni instantánea
• Ni mágica
• Ni mucho menos
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¿Qué es la autoorganización?
En qué consiste la autoorganización
• La autoorganización no significa
– El equipo decide qué objetivo alcanzar
– O quién ...
Un equipo se comporta como un
Sistema adaptativo complejo
• Es una red dinámica de muchos agentes
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Algunos ejemplos
• Una colonia de hormigas
• Un panal de abejas
• Un grupo de gansos volando al sur
• Una familia preparan...
Trabajadores de conocimiento
• Los que piensan para ganarse la vida, trabajan en
resolución de problemas no rutinarios, lo...
Camino a la autoorganización
• La autoorganización no es algo que se
impone
• Un equipo continuamente se autoorganiza
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PERO…
¿el equipo está listo?
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¿Tiene superhéroes?
¿… lobos solitarios?
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Veo equipos donde nadie tiene experiencia
¿… todos son novatos?
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¿caen en el juego de
la culpa?
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¿tienen integrantes tóxicos?
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¿CÓMO LOGRARLO?
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¿CÓMO LOGRARLO?
• Cultura de equipo
• Un esquema de valores
• Objetivos claros
• Soporte, no escalamien...
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Un buen grupo del valores
(traídos de la agilidad)
• Foco
• Compromiso
• Transparencia
• Respeto
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Normalización
Conflicto
Desempeño
Más fácil en la fases
de normalización
Y desempeño
Formación
Modelo de Tuckman
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¿Son necesarios los gerentes?
Sí,
• Soportan al equipo
• Son su coach
• Responden preguntas
• Hacen las...
Considere el liderazgo situacional,
sin olvidar la meta a donde los quiere llevar
Y lo que motiva a las personas
• MAESTRÍA
• AUTONOMÍA
• PROPÓSITO
Daniel H. Pink
Y lo que motiva a las personas (listado 2)
• La curiosidad
• El honor y la lealtad
• La aceptación y la asociación al
éxit...
Equipos pequeños, multidisciplinarios y
complementarios
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Pasos hacia la autoorganización
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Paso 1: Proporcione un objetivo
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• Alinee los objetivos
individuales con los
objetivos comunes
Paso 2: Proporcione/establezca/acuerde metas
alcanzables en CICLOS CORTOS con entregables
de (máximo 1 mes)
Pequeñas victo...
Paso 3: Establezca un ambiente donde se
comparta el conocimiento
Paso 4: Tenga CICLOS de:
- revisión
- retroalimentación / retrospectiva
Paso 5: Enfoque al equipo en la Mejora
continua
Paso 6: Suelte poco a poco el control (no la
responsabilidad, usted es responsable junto
con ellos)
Paso 7: Deje que el equipo decida (hasta
permítale fallar con pequeños experimentos)
Paso 8: Use «buenas
métricas» y gestión
visual
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Ejemplo de gestión
visual:
Burndown chart
Paso 9: Enseñe al equipo la comunicación asertiva
Habrá conflictos
• Ayude al equipo a resolver sus conflictos y a tomar sus
decisiones
Paso 10: Sea un líder servicial / al servicio del
equipo
Practique el control
sutil
Paso 11: Premie en equipo
Ventajas
• Felicidad
• Visualización de valor
• Cumplimiento de objetivos
• Motivación
• Compromiso
• Colaboración
• Mejor...
Trabajo en equipo
• El todo es más que la suma de las partes
Desventajas / Riesgos
• Libertad mal entendida (Libertinaje)
• Personas incorrectas
• Equipos incorrectos
• Líder incorrec...
“El talento gana partidos,
pero el trabajo en equipo y la
inteligencia ganan
campeonatos”
Michael Jordan
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Pirámide Organizaciónal al revés
Ken Blanchard
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PREGUNTAS
82
¡GRACIAS!
Jorge H. Abad L.
jorge.abad@gmail.com
@jorge_abad
Blog http://www.lecciones-aprendidas.info/
Conferencia auspiciada por el PMI Antioquia Colombia Potential Chapter – La propiedad intelectual de esta pertenece al fac...
Los proyectos se desarrollan en torno a individuos
motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que
necesitan, y confia...
Autorganización no significa que empleados en vez de
gerentes diseñen una organización. No significa
permitir que las pers...
Aunque los equipos de proyectos son en gran parte conscientes
de sí mismos, no son caóticos. La gestión establece suficien...
Helen Adams Keller fue una escritora, oradora y
activista política sordociega estadounidense. A la edad
de 19 meses, sufri...
Fuentes
29/10/2015
• http://www.slideshare.net/E5Trainings/itkaizenclub-meeting-self-organizing-team-dream-or-reality
• Ma...
Estas presentación contiene algunas
diapositivas de
• LeanSight – Agustin Villena
• Proyectalis - Ángel Medinilla
• Mike C...
Aviso de Copyright
• Usted es libre de:
– Compartir- copiar, distribuir y trasmitir el trabajo
– Modificar- adaptar el tra...
Información de contacto
• Jorge Hernán Abad Londoño
– jorge.abad@gmail.com
Version Chile: Ejecutando proyectos con equipos autogestionados por @jorge_abad
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Charla sobre como lograr que un grupo se convierta en un equipo autogestionados dictada para la comunidad de @ChileAgil

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  1. 1. Presentation Title EJECUTANDO PROYECTOS CON EQUIPOS AUTOGESTIONADOS JORGE HERNÁN ABAD LONDOÑO @jorge_abad Blog http://www.lecciones-aprendidas.info/ Agile Coach, Project Leader, Scrum Master and Always a Learner
  2. 2. Experimentemos - Entendamos
  3. 3. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. Las mejores SOLUCIONES emergen de equipos autoorganizados. Principios del Manifiesto Ágil
  4. 4. ¿Cómo es un equipo autogestionado? • Proactivo • Orientado al resultado • Resuelve problemas • Mejora continua • Responsable • Comunicación transparente y asertiva • Auto-disciplinado • El proceso es mantenido y entendido por todos los miembros, no solo por el gerente.
  5. 5. ¿Y desde la gerencia cuál sería nuestra responsabilidad? • Proporcionar la visión, el alcance y las necesidades a resolver • Conformar el equipo de trabajo • Confiar la ejecución en el equipo • Realizar seguimiento • Responder a las necesidades del equipo
  6. 6. Seríamos él/la gerente más feliz
  7. 7. Y sería el equipo MÁS FELIZ Presentation Title
  8. 8. PERO…
  9. 9. ¿Y por qué no seguir bajo la forma tradicional de: Comando-Control?
  10. 10. Hemos escuchado frases como • Yo sabía que el proyecto iba a fracasar pero como a nosotros no nos tienen en cuenta. • Pues lo mío yo sé que quedó bien hecho, pero lo de otros no tengo como garantizarlo. • Si el otro es más lento que yo, por qué tengo que ayudarlo. • Yo no soy responsable del trabajo de otros • A mí entréguenme bien y yo solo me encargo de hacer bien mi parte • Sino lo hago yo, no queda bien hecho
  11. 11. Causas • No hay confianza • Creemos que solo el líder tiene la estrategia para cumplir con los objetivos del proyecto (o sea nosotros) • Quienes componen el equipo son RECURSOS
  12. 12. • No hago nada, porque no me han asignado nada • No hago nada, porque no me han asignado nada, aunque puedo hacer algo y sé que se puede hacer • No puedo ayudar a otro porque tengo mucho trabajo • Yo ya terminé lo mío, no tengo porqué ayudar a otro Consecuencias
  13. 13. • Me regañan si me ven haciendo otra cosa • Estoy haciendo lo que me pidieron, pero no tengo contexto de qué hace la otra parte • Quisiera aportar pero no me dejan • Tengo que esperar a que otro decida Consecuencias
  14. 14. Yo solo cumplo ordenes
  15. 15. • Actuamos como islas • porque somos responsables de forma individual • y recompensados de forma individual
  16. 16. • Se hace lo que se pide • Hay cumplimiento estricto de procesos y órdenes • Existe alguien que se lleva el mérito « El líder y los recursos asignados» Ventajas del enfoque tradicional «Las órdenes se cumplen o la milicia se acaba»
  17. 17. Desventajas • Reprocesos • Individualismo (y tal vez egoísmo) • Se hace lo que se pide y no se va mas allá • La proactividad puede llegar a ser vista como insubordinacion, incluso castigada • Poco lugar a la creatividad y a la innovación • El liderazgo está concentrado en unos pocos o en uno • Hay cumplimiento estricto de procesos y órdenes • Se hace lo que se pide, mas no se garantiza que sea la mejor solución • Se garantiza que existe a quien culpar, al líder y a los malos recursos
  18. 18. Algunas razones para cambiar de paradigma • Menos cerebros = Limitado a uno o a unos pocos • Cadena de decisión = Lenta • Desmotivación = Improductividad
  19. 19. Algunos resultados "Not my problem. This is how the architect specified it"... https://twitter.com/martinalaimo/status/602609921562169344
  20. 20. Algunos resultados https://twitter.com/martinalaimo/stat us/602113260280774657 Habitual en organizaciones que pretenden que las personas no piensen y solo hagan lo que se les pide. https://twitter.com/ma rtinalaimo/status/6021 07338858835968
  21. 21. Google search: ARCHITECTURE FAIL Algunos resultados
  22. 22. Parecen de Maurits Cornelis Escher
  23. 23. Lo que estamos logrando es tener grupos de trabajo GRUPO Personas que trabajan hacia un objetivo y que su trabajo es coordinado por alguien más, ejemplo: un gerente.
  24. 24. Extensiones de las manos del gerente
  25. 25. Un equipo de trabajo no implica trabajo en equipo
  26. 26. Lo que queremos es un EQUIPO Personas que trabajan por un objetivo común y que coordinan su trabajo entre ellos mismos EQUIPO
  27. 27. Lo que queremos es un equipo Presentation Title
  28. 28. Tipos de Equipo http://www.applitude.se/2011/05/self-organizing-teams-the-most-debated-agile-principle/
  29. 29. Presentation Title ¡NO ES UNA BALA DE PLATA!
  30. 30. Presentation Title No es una solución • Ni instantánea • Ni mágica • Ni mucho menos ocurre por que se imparta una capacitación y luego se dé una orden
  31. 31. ¿Qué es la autoorganización?
  32. 32. En qué consiste la autoorganización • La autoorganización no significa – El equipo decide qué objetivo alcanzar – O quién hace parte del equipo • Autoorganización – Consiste en cómo el equipo responderá al entorno y los pedidos – Y los líderes influencian
  33. 33. Un equipo se comporta como un Sistema adaptativo complejo • Es una red dinámica de muchos agentes – Actuando coordinadamente – Actuando y reaccionando dependiendo de como los otros agentes reaccionan • El control es dispersado y descentralizado • El comportamiento del sistema es el resultado de un gran número de decisiones que son hechas constantemente por los agentes
  34. 34. Algunos ejemplos • Una colonia de hormigas • Un panal de abejas • Un grupo de gansos volando al sur • Una familia preparando, comiendo y limpiando después de una comida • Una multitud tratando de ingresar a un concierto o a un evento • Los carros y conductores en una autopista o en una glorieta • Un equipo de trabajadores de conocimiento en torno a un proyecto o producto • Un equipo de voluntarios ayudando en un evento • Un pelotón de ciclistas • Profesionales de diversas áreas en torno a un objetivo común
  35. 35. Trabajadores de conocimiento • Los que piensan para ganarse la vida, trabajan en resolución de problemas no rutinarios, lo cuales requieren una combinación de pensamiento convergente, divergente y creativo. Por ejemplo: – Mejora de procesos – Arquitectos – Ingenieros – Desarrolladores de software – Científicos – Publicistas – Diseñadores de productos – Maestros
  36. 36. Camino a la autoorganización • La autoorganización no es algo que se impone • Un equipo continuamente se autoorganiza inspeccionando y adaptándose a la forma de responder al entorno • Se puede influenciar al equipo pero no dirigir ni controlar su comportamiento • La evolución debe ser observable
  37. 37. PERO… ¿el equipo está listo?
  38. 38. Presentation Title ¿Tiene superhéroes?
  39. 39. ¿… lobos solitarios?
  40. 40. Presentation Title Veo equipos donde nadie tiene experiencia ¿… todos son novatos?
  41. 41. Presentation Title ¿caen en el juego de la culpa?
  42. 42. Presentation Title ¿tienen integrantes tóxicos?
  43. 43. Presentation Title ¿CÓMO LOGRARLO?
  44. 44. Presentation Title
  45. 45. Presentation Title ¿CÓMO LOGRARLO? • Cultura de equipo • Un esquema de valores • Objetivos claros • Soporte, no escalamiento (solucione los problemas) • Direccionamiento • Principios
  46. 46. Presentation Title Un buen grupo del valores (traídos de la agilidad) • Foco • Compromiso • Transparencia • Respeto • Comunicación • Coraje
  47. 47. Normalización Conflicto Desempeño Más fácil en la fases de normalización Y desempeño Formación Modelo de Tuckman
  48. 48. Presentation Title ¿Son necesarios los gerentes? Sí, • Soportan al equipo • Son su coach • Responden preguntas • Hacen las preguntas correctas • Están al servicio del equipo
  49. 49. Considere el liderazgo situacional, sin olvidar la meta a donde los quiere llevar
  50. 50. Y lo que motiva a las personas • MAESTRÍA • AUTONOMÍA • PROPÓSITO Daniel H. Pink
  51. 51. Y lo que motiva a las personas (listado 2) • La curiosidad • El honor y la lealtad • La aceptación y la asociación al éxito • El conocimiento • Poder e influencia • Libertad, independencia y autonomía • Relaciones • Claridad y sinceridad • Tener un objetivo y un propósito • Estatus Listado elaborado por Javier Garzas www.javiergarzas.com
  52. 52. Equipos pequeños, multidisciplinarios y complementarios Presentation Title
  53. 53. Pasos hacia la autoorganización Presentation Title
  54. 54. Paso 1: Proporcione un objetivo Presentation Title • Alinee los objetivos individuales con los objetivos comunes
  55. 55. Paso 2: Proporcione/establezca/acuerde metas alcanzables en CICLOS CORTOS con entregables de (máximo 1 mes) Pequeñas victorias. Divide y vencerás
  56. 56. Paso 3: Establezca un ambiente donde se comparta el conocimiento
  57. 57. Paso 4: Tenga CICLOS de: - revisión - retroalimentación / retrospectiva
  58. 58. Paso 5: Enfoque al equipo en la Mejora continua
  59. 59. Paso 6: Suelte poco a poco el control (no la responsabilidad, usted es responsable junto con ellos)
  60. 60. Paso 7: Deje que el equipo decida (hasta permítale fallar con pequeños experimentos)
  61. 61. Paso 8: Use «buenas métricas» y gestión visual Presentation Title
  62. 62. Ejemplo de gestión visual: Burndown chart
  63. 63. Paso 9: Enseñe al equipo la comunicación asertiva
  64. 64. Habrá conflictos • Ayude al equipo a resolver sus conflictos y a tomar sus decisiones
  65. 65. Paso 10: Sea un líder servicial / al servicio del equipo Practique el control sutil
  66. 66. Paso 11: Premie en equipo
  67. 67. Ventajas • Felicidad • Visualización de valor • Cumplimiento de objetivos • Motivación • Compromiso • Colaboración • Mejoras constantes • Mejora en la productividad
  68. 68. Trabajo en equipo • El todo es más que la suma de las partes
  69. 69. Desventajas / Riesgos • Libertad mal entendida (Libertinaje) • Personas incorrectas • Equipos incorrectos • Líder incorrecto
  70. 70. “El talento gana partidos, pero el trabajo en equipo y la inteligencia ganan campeonatos” Michael Jordan
  71. 71. Presentation Title Pirámide Organizaciónal al revés Ken Blanchard
  72. 72. Presentation Title
  73. 73. PREGUNTAS 82
  74. 74. ¡GRACIAS! Jorge H. Abad L. jorge.abad@gmail.com @jorge_abad Blog http://www.lecciones-aprendidas.info/
  75. 75. Conferencia auspiciada por el PMI Antioquia Colombia Potential Chapter – La propiedad intelectual de esta pertenece al facilitador Anexos
  76. 76. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el apoyo que necesitan, y confiarles la ejecución del trabajo. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseños emergen de equipos autoorganizados. Principios del Manifiesto Ágil
  77. 77. Autorganización no significa que empleados en vez de gerentes diseñen una organización. No significa permitir que las personas hagan lo que quieran hacer. Significa que la gestión se compromete a guiar la evolución de los comportamientos que emergen de la interacción de agentes independientes en vez de especificar con anterioridad cuál será un comportamiento efectivo.
  78. 78. Aunque los equipos de proyectos son en gran parte conscientes de sí mismos, no son caóticos. La gestión establece suficientes puntos de control para evitar que la inestabilidad, la ambigüedad y la tensión se convierta en un caos. Al mismo tiempo, la gestión evita el tipo de control rígido que impide la creatividad y la espontaneidad. "El Nuevo Nuevo Juego de Desarrollo de Productos", Harvard Business Review, enero de 1986. Takeuchi & Nonaka
  79. 79. Helen Adams Keller fue una escritora, oradora y activista política sordociega estadounidense. A la edad de 19 meses, sufrió una grave enfermedad que le provocó la pérdida total de la visión y la audición. "Solos podemos hacer muy poco; unidos podemos hacer mucho" Hellen Keller
  80. 80. Fuentes 29/10/2015 • http://www.slideshare.net/E5Trainings/itkaizenclub-meeting-self-organizing-team-dream-or-reality • Management 3.0. Jurgen Appelo. • http://www.applitude.se/2011/05/self-organizing-teams-the-most-debated-agile-principle/ • https://davidparker9.wordpress.com/2010/04/20/agile-practices-for-social-innovation-self- organizing-teams/ • http://www.slideshare.net/proyectalis/150617-agilidad-para-ingenieros-sxxi- print?next_slideshow=1 • http://www.slideshare.net/verovera78/el-lder-jardinero • http://veronicavera-factorhumano.com/2010/05/02/liderar-como-un-gran-director-de-orquesta/ • http://www.slideshare.net/AnaGutierrez23/equipos-de-alto-rendimiento-16791405 • http://www.slideshare.net/mikecohn/leading-a-selforganizing-team-22870467 • http://www.slideshare.net/proyectalis/empresa-gil-cambio-cultural-para-la-mejora-continua • http://www.slideshare.net/proyectalis/150617-agilidad-para-ingenieros-sxxi-print • http://www.slideshare.net/TobiasMayer/an-exploration-of-organic-systems • http://www.slideshare.net/TobiasMayer/an-exploration-of-organic-systems • http://www.slideshare.net/mikecohn/selforganization-subtle-control-friends-or-enemies- 22870108 • http://www.slideshare.net/E5Trainings/itkaizenclub-meeting-self-organizing-team-dream-or-reality • http://www.slideshare.net/krishanmathis/2014-sgberlewitzmathissoulofscrumkey • http://www.slideshare.net/proyectalis/agile-journey-a-maturity-model-for • http://www.slideshare.net/alexllanquinao/i-trabajo-enequipo10
  81. 81. Estas presentación contiene algunas diapositivas de • LeanSight – Agustin Villena • Proyectalis - Ángel Medinilla • Mike Cohn • Nota: Trate de dar crédito a todos, pero consideras que faltaste por que no te referencié o debo modificar algo de tu propiedad por favor no dudes en hacérmelo saber, contactándome al email: jorge.abad@gmail.com
  82. 82. Aviso de Copyright • Usted es libre de: – Compartir- copiar, distribuir y trasmitir el trabajo – Modificar- adaptar el trabajo • Bajo las siguientes condiciones – Atribución. Ud. debe atribuir el trabajo en la manera especificada por el autor o licenciante (pero de ninguna manera que sugiera que ellos aprueban su uso del trabajo). • Nada de lo dispuesto en esta licencia menoscaba o restringe los derechos morales del autor. • Para más información ver http://creativecommons.org/licenses/by/3.0/
  83. 83. Información de contacto • Jorge Hernán Abad Londoño – jorge.abad@gmail.com

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