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Tom Peters En busca de la Excelencia

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Los 8 Principios de las Empresas Excelentes.

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Publié dans : Direction et management
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Tom Peters En busca de la Excelencia

  1. 1. José Carlos Vicente - josecavd En busca de la Excelencia • Tom Peters & Robert H. Waterman Los 8 Principios de las Empresas Excelentes
  2. 2. ‘En busca de la Excelencia’ recopila los criterios y atributos que distinguen a las organizaciones excelentes y que pueden ser aplicables en otras.
  3. 3. Estudio previo
  4. 4. Objeto de Estudio
  5. 5. Objeto de Estudio 43 Empresas Excelentes
  6. 6. 43 Empresas Excelentes Objeto de Estudio 3M, Johnson & Johnson, McDonald’s, Caterpillar, IBM, Disney, HP, Exxon, Boeing, Procter & Gamble…
  7. 7. Objeto de Estudio Empresas con líderes que lograron implantar una cultura corporativa y transmitir unos valores 43 Empresas Excelentes 3M, Johnson & Johnson, McDonald’s, Caterpillar, IBM, Disney, HP, Exxon, Boeing, Procter & Gamble…
  8. 8. Criterios de selección
  9. 9. Criterios de selección Evolución en las dos últimas décadas
  10. 10. Evolución en las dos últimas décadas Criterios de selección Finanzas saneadas
  11. 11. Evolución en las dos últimas décadas Finanzas saneadas Criterios de selección Carácter innovador (creación de nuevos productos y/o servicios)
  12. 12. Evolución en las dos últimas décadas Finanzas saneadas Carácter innovador (creación de nuevos productos y/o servicios) Criterios de selección Adaptación a los cambios en los mercados
  13. 13. Criterios de selección Grandes empresas en continua Innovación Evolución en las dos últimas décadas Finanzas saneadas Carácter innovador (creación de nuevos productos y/o servicios) Adaptación a los cambios en los mercados
  14. 14. Variables: Las 7 S de McKinsey
  15. 15. Variables: Las 7 S de McKinsey SSttrraatteeggyy // EEssttrraatteeggiiaa
  16. 16. Variables: Las 7 S de McKinsey Strategy / Estrategia SSttrruuccttuurree // EEssttrruuccttuurraa
  17. 17. Variables: Las 7 S de McKinsey Strategy / Estrategia Structure / Estructura SSttaaffff // EEmmpplleeaaddooss
  18. 18. Variables: Las 7 S de McKinsey Strategy / Estrategia Structure / Estructura Staff / Empleados SSkkiillllss // HHaabbiilliiddaaddeess
  19. 19. Variables: Las 7 S de McKinsey Strategy / Estrategia Structure / Estructura Staff / Empleados Skills / Habilidades SSyysstteemmss // SSiisstteemmaass ((PPrroocceessooss IInntteerrnnooss))
  20. 20. Variables: Las 7 S de McKinsey Strategy / Estrategia Structure / Estructura Staff / Empleados Skills / Habilidades Systems / Sistemas (Procesos Internos) SShhaarreedd VVaalluueess // VVaalloorreess CCoommppaarrtitiddooss
  21. 21. Variables: Las 7 S de McKinsey Strategy / Estrategia Structure / Estructura Staff / Empleados Skills / Habilidades Systems / Sistemas (Procesos Internos) Shared Values / Valores Compartidos SSttyyllee // EEsstitilloo ((MMooddoo ddee CCoommppoorrttaammiieennttoo ddee llooss llííddeerreess))
  22. 22. Variables: Las 7 S de McKinsey Gestionar todas bien es indispensable para aportar un enfoque global e inteligente a la organización SSttrraatteeggyy // EEssttrraatteeggiiaa SSttrruuccttuurree // EEssttrruuccttuurraa SSttaaffff // EEmmpplleeaaddooss SSkkiillllss // HHaabbiilliiddaaddeess SSyysstteemmss // SSiisstteemmaass ((PPrroocceessooss IInntteerrnnooss)) SShhaarreedd VVaalluueess // VVaalloorreess CCoommppaarrtitiddooss SSttyyllee // EEsstitilloo ((MMooddoo ddee CCoommppoorrttaammiieennttoo ddee llooss llííddeerreess))
  23. 23. Resultados
  24. 24. Dos tipos de empresas
  25. 25. • Gestión basada en las cifras. • Todas las decisiones son analíticas. Las que siguen el Modelo Racional Dos tipos de empresas Modelo Tradicional
  26. 26. • Son buenas aplicando el Modelo Racional, pero no se limitan a seguirlo fielmente. • Conceden un gran valor a las cualidades humanas. • Buscan la Calidad en todos los apartados. Las que siguen el Modelo Racional Empresas Excelentes Dos tipos de empresas
  27. 27. • Son buenas aplicando el Modelo Racional, pero no se limitan a seguirlo fielmente. • Conceden un gran valor a las cualidades humanas. • Buscan la Calidad en todos los apartados. Empresas Excelentes Las empresas Excelentes llevan su gestión más allá del Modelo Racional
  28. 28. • Preocupadas por los empleados, los clientes y los productos. • Filosofía de refuerzo positivo (premios) frente al refuerzo negativo (castigos). • Objetivos claros. • Sencillez en los procedimientos. Prácticas positivas Empresas Excelentes
  29. 29. • Exceso de crítica y negatividad. • Resistencia a la experimentación. • Alta burocracia e inflexibilidad. • Rechazo de la informalidad. • Preocupadas por los empleados, los clientes y los productos. • Filosofía de refuerzo positivo (premios) frente al refuerzo negativo (castigos). • Objetivos claros. • Sencillez en los procedimientos. Evitan problemas del Modelo Racional Prácticas positivas Empresas Excelentes
  30. 30. Las empresas Excelentes se caracterizan por seguir 8 Principios • Exceso de crítica y negatividad. • Resistencia a la experimentación. • Alta burocracia e inflexibilidad. • Rechazo de la informalidad. • Preocupadas por los empleados, los clientes y los productos. • Filosofía de refuerzo positivo (premios) frente al refuerzo negativo (castigos). • Objetivos claros. • Sencillez en los procedimientos. Evitan problemas del Modelo Racional Prácticas positivas Empresas Excelentes
  31. 31. Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  32. 32. 1 Orientación a la acción Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  33. 33. 1 Orientación a la acción 22 C Ceerrccaannííaa ccoonn eell cclliieennttee Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  34. 34. 1 Orientación a la acción 2 Cercanía con el cliente 33 FF oommeennttoo ddee llaa aauuttoonnoommííaa ee iinniicciiaatitivvaa eenn llooss eemmpplleeaaddooss Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  35. 35. 1 Orientación a la acción 2 Cercanía con el cliente 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados 4 Productividad desde las personas Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  36. 36. 1 Orientación a la acción 2 Cercanía con el cliente 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados 4 Productividad desde las personas 5 Orientación a los valores Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  37. 37. 1 Orientación a la acción 2 Cercanía con el cliente 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados 4 Productividad desde las personas 5 Orientación a los valores 66 FF iiddeelliiddaadd aa ssuu nneeggoocciioo cceennttrraall Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  38. 38. 1 Orientación a la acción 2 Cercanía con el cliente 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados 4 Productividad desde las personas 5 Orientación a los valores 6 Fidelidad a su negocio central 77 EEssttrruuccttuurraa ssiimmppllee yy ssttaaffff rreedduucciiddoo Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  39. 39. 1 Orientación a la acción 2 Cercanía con el cliente 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados 4 Productividad desde las personas 5 Orientación a los valores 6 Fidelidad a su negocio central 7 Estructura simple y staff reducido 88 DD iirreecccciióónn cceennttrraall ccoonn lliibbeerrttaadd iinnddiivviidduuaall Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  40. 40. 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados Pror productividad desde loss 1 Orientación a la acción 2 Cercanía con el cliente 4 Productividad desde las personas 5 Orientación a los valores 6 Fidelidad a su negocio central 7 Estructura simple y staff reducido 8 Dirección central con libertad individual Trasladables y aplicables a todas las organizaciones Los 8 Principios de las EmpresasExcelentes
  41. 41. 1 Orientación a la acción
  42. 42. 1 • Siempre están preparadas para actuar. • Dispuestas a experimentar, probar e incluso equivocarse. • Simplicidad. Planes de acción simples, con objetivos muy definidos. • Fragmentación. Ante un problema, crean grupos operativos pequeños que actúan y resuelven en plazos menores a cinco días. • Se forman con empleados de diferentes áreas que aportan su expertise al problema y apenas generan documentación. Orientación a la acción
  43. 43. 1 Adhocracia, capacidad de gestionar problemas al momento, frente a burocracia • Siempre están preparadas para actuar. • Dispuestas a experimentar, probar e incluso equivocarse. • Simplicidad. Planes de acción simples, con objetivos muy definidos. • Fragmentación. Ante un problema, crean grupos operativos pequeños que actúan y resuelven en plazos menores a cinco días. • Se forman con empleados de diferentes áreas que aportan su expertise al problema y apenas generan documentación. Orientación a la acción
  44. 44. 2 Cercanía con el cliente
  45. 45. 2 • Transmiten a sus empleados una obsesión: El cliente es lo primero. • El objetivo es que el cliente confíe en la marca. • Escuchan de verdad lo que sus clientes quieren de sus productos y servicios y lo implementan. • Medición intensiva y retroalimentación con los resultados. • Formación constante del personal en atención al cliente. • Hay que centrarse en un nicho en el cual la empresa sea mejor que cualquier otra para ese target en algún parámetro como precio, tecnología, servicio, segmentación…. Cercanía con el cliente
  46. 46. 2 La verdadera venta empieza tras la adquisición del producto • Transmiten a sus empleados una obsesión: El cliente es lo primero. • El objetivo es que el cliente confíe en la marca. • Escuchan de verdad lo que sus clientes quieren de sus productos y servicios y lo implementan. • Medición intensiva y retroalimentación con los resultados. • Formación constante del personal en atención al cliente. • Hay que centrarse en un nicho en el cual la empresa sea mejor que cualquier otra para ese target en algún parámetro como precio, tecnología, servicio, segmentación…. Cercanía con el cliente
  47. 47. 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados
  48. 48. 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados • Incitan a los empleados a presentar nuevas ideas, productos, procedimientos… y les dan los medios para desarrollarlos. • Cuentan con grupos de investigación descentralizados y autónomos cuyo único objetivo es aportar novedades. • Recompensan tanto los éxitos como las iniciativas. • Tolerancia al fracaso ya que sólo es una parte del proceso. • Buscan tener Campeones de la innovación a los cuales les permiten incluso llegar a límites arriesgados.
  49. 49. 3 Fomento de la autonomía e iniciativa en los empleados • Incitan a los empleados a presentar nuevas ideas, productos, procedimientos… y les dan los medios para desarrollarlos. • Cuentan con grupos de investigación descentralizados y autónomos cuyo único objetivo es aportar novedades. • Recompensan tanto los éxitos como las iniciativas. • Tolerancia al fracaso ya que sólo es una parte del proceso. • Buscan tener Campeones de la innovación a los cuales les permiten incluso llegar a límites arriesgados. Para asegurarte de tener muchos aciertos, fomenta el número de intentos
  50. 50. 4 Productividad desde las personas
  51. 51. 4 • Hay que tratar a las personas como adultos, como socios; Eso implica con dignidad y respeto y no como si fueran inmaduras. • Se confía de verdad en los trabajadores y se demuestra en la práctica que la confianza es real, no sólo de palabra. • Creación de un buen ambiente de trabajo, con autonomía y en el que todos ven los resultados de su labor. • Inversión en las personas: Formación constante y útil. • Animación positiva: Incentivos, información constante... Productividad desde las personas
  52. 52. 4 Tratar a las personas como adultos; si se les deja, las personas te abruman con ideas • Hay que tratar a las personas como adultos, como socios; Eso implica con dignidad y respeto y no como si fueran inmaduras. • Se confía de verdad en los trabajadores y se demuestra en la práctica que la confianza es real, no sólo de palabra. • Creación de un buen ambiente de trabajo, con autonomía y en el que todos ven los resultados de su labor. • Inversión en las personas: Formación constante y útil. • Animación positiva: Incentivos, información constante... Productividad desde las personas
  53. 53. 5 Orientación a los valores
  54. 54. 5 Orientación a los valores • Los valores son útiles y rentables. Inútiles y molestos sólo los ven los malos directivos. • Poseen un conjunto muy definido de valores y creencias orientadoras sobre el modo de actuar y comportarse. • El proceso de selección de valores y su difusión se afronta con la máxima seriedad y eficacia. • El origen de los valores está en un líder que los comparte con el resto de la empresa.
  55. 55. 5 Orientación a los valores • Los valores son útiles y rentables. Inútiles y molestos sólo los ven los malos directivos. • Poseen un conjunto muy definido de valores y creencias orientadoras sobre el modo de actuar y comportarse. • El proceso de selección de valores y su difusión se afronta con la máxima seriedad y eficacia. • El origen de los valores está en un líder que los comparte con el resto de la empresa. Hay que tener claros los valores internos e implantarlos con el ejemplo
  56. 56. 6 Fidelidad a su negocio central
  57. 57. 6 Fidelidad a su negocio central • Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es más eficaz que implantar la diversificación como política principal. • Un poco de diversificación da estabilidad, pero diversificar como estrategia no funciona. • Las fusiones, mejor de pequeñas empresas, fácilmente asimilables a la cultura corporativa y cuyo posible fracaso no suponga un riesgo. • La mayoría de fusiones acaban mal: los directivos ‘comprados’ suelen irse dejando una compañía devaluada a la que han dedicado mucho tiempo los ‘compradores’.
  58. 58. 6 Fidelidad a su negocio central • Permanecer fiel a la competencia principal de la empresa es más eficaz que implantar la diversificación como política principal. • Un poco de diversificación da estabilidad, pero diversificar como estrategia no funciona. • Las fusiones, mejor de pequeñas empresas, fácilmente asimilables a la cultura corporativa y cuyo posible fracaso no suponga un riesgo. • La mayoría de fusiones acaban mal: los directivos ‘comprados’ suelen irse dejando una compañía devaluada a la que han dedicado mucho tiempo los ‘compradores’. Es mejor la expansión interna que las fusiones o adquisiciones
  59. 59. 7 Estructura simple y staff reducido
  60. 60. 7 Estructura simple y staff reducido • Un negocio complejo no se gestiona con una estructura compleja y una plantilla desmesurada en la central. • Divisiones entre productos, organización unida y pocas capas gerenciales garantizan la simplicidad y la capacidad de reacción. • Hay que tener una estructura sencilla y eso se logra teniendo claro qué hay que sacrificar (función, producto, geografía…) en caso de que un proceso implique aumentar la complejidad.
  61. 61. 7 Estructura simple y staff reducido • Un negocio complejo no se gestiona con una estructura compleja y una plantilla desmesurada en la central. • Divisiones entre productos, organización unida y pocas capas gerenciales garantizan la simplicidad y la capacidad de reacción. • Hay que tener una estructura sencilla y eso se logra teniendo claro qué hay que sacrificar (función, producto, geografía…) en caso de que un proceso implique aumentar la complejidad. La flexibilidad en las reacciones debe estar garantizada
  62. 62. 8 Dirección central con libertad individual
  63. 63. 8 Dirección central con libertad individual • La dirección central se combina con una amplia concesión a la autonomía individual de todo el personal, incluido el no directivo. • Los controles deben ser rígidos, pero abiertos a posibles cambios que, además, se implementen rápidamente. • La gestión de los valores, el control de la Calidad o la atención al cliente corresponden a la Central, pero se incentiva a los trabajadores para que aporten sus ideas constantemente. • Las distintas divisiones tienen amplio poder de decisión.
  64. 64. 8 Dirección central con libertad individual • La dirección central se combina con una amplia concesión a la autonomía individual de todo el personal, incluido el no directivo. • Los controles deben ser rígidos, pero abiertos a posibles cambios que, además, se implementen rápidamente. • La gestión de los valores, el control de la Calidad o la atención al cliente corresponden a la Central, pero se incentiva a los trabajadores para que aporten sus ideas constantemente. • Las distintas divisiones tienen amplio poder de decisión. Combinar adecuadamente Centralización y Descentralización
  65. 65. Y recuerde...
  66. 66. Observar a las empresas de éxito durante un largo plazo muestra con claridad una evidencia: El individuo sigue siendo importante.
  67. 67. Vistas desde fuera, las organizaciones flexibles son contradictorias porque aparentan no estar organizadas, pero son las más adaptativas.
  68. 68. Innovar también es tener la capacidad continua de adaptarse y responder a los cambios del entorno, a las nuevas necesidades de los clientes y a las nuevas destrezas de sus competidores.
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