Metodología Integradora de Procesos Empresariales aplicada a la Empresa EPSEL S.A.

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA PROFESIONAL – ING INDUSTRIAL

TEMA:

Metodología Integradora de Procesos Empresariales aplicada a la

Empresa EPSEL S.A. a la Gestión del Área de Control de Calidad

para plantear soluciones viables sistemáticamente con las nuevas

tecnologías emergentes.

ASESOR:

CHÁVEZ MONZÓN CARLOS

NOMBRES:

CÓRDOVA ODAR MARIANA

FERNANDEZ ARCE JOSÉ

CHICLAYO – 2009

INTRODUCCIÓN

Este trabajo de investigación plantea una nueva metodología

Integradora en la Empresa EPSEL S.A. del Área de Control de

calidad ,en la que me ha permitido conocer los problemas a Nivel

Operacional Táctico y estratégico y poder darle soluciones viables

sistemáticamente aplicando la Gestión del Conocimiento y el Mapa

Estratégico; además se ha investigado las nuevas tecnologías

emergentes como son CRM, E - Commerce, BSC, etc. y finalmente

se aplicado el BSC a la respectiva oficina de la empresa.

ÍNDICE

1.FASE 1: APLICACIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO AL ÁREA
DE CONTROL DE CALIDAD DE LA EMPRESA EPSEL S.A.

1.1Modelo Organizacional.

1.2Modelo de Tareas.

1.3Modelo de Agente.

1.4Modelo de Comunicación.

1.5Modelo del Conocimiento

2.FASE 2: ELABORACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO APLICADO AL
ÁREA DE CONTROL DE CALIDAD LA EMPRESA EPSEL S.A

3.FASE 3: TOMA DE DECISIONES APLICADA AL NIVEL TÁCTICO DEL
AREA CONTROL DE CALIDAD DE LA EMPRESA EPSEL S.A.

3.1Diseño de la base de datos.

3.2Formularios.

3.3Informe (Access)

3.4Gráficos e Excel con tablas dinámicas.

4.FASE 4: DISEÑOS DE E-COMMERCE O CRM.

5.FASE 5: APLICACIÓN DE INDICADORES PARA MONITOREAR Y
CONTROLAR MEDIANTE EL BSC LOS PROCESOS DEL AREA DE
CONTROL DE CALIDAD DE LA EMPRESA EPSEL S.A

5.1Balance General de la Empresa EPSEL S.A. y Estados Financieros de
Pérdidas y Ganancias.

5.2 Datos adicionales.

5.3Tabla Balanceada.

5.4Tablero de Mando Integrado.

1.-Titulo del Proyecto:

Metodología Integradora de Procesos Empresariales aplicada a la Empresa
EPSEL S.A. en la Gestión de la Oficina de Control de Calidad para plantear
soluciones viables sistemáticamente con las nuevas tecnologías emergentes.

1.1.- Realidad Problemática:

EPSEL S.A. es una Empresa Municipal de derecho Privado que realiza sus
actividades dentro del marco legal siguiente:
•Ley Orgánica de Municipalidades Nº 23853, Ley de la Actividad
Empresarial del Estado Nº 24948, Decreto Legislativo Nº 661, Ley General
de Sociedades y Ley General de Servicios de Saneamiento Nº 26338 y su
reglamento.
•Decreto Supremo N° 09-95-PRES Reglamento General de la Ley General
de Servicios de saneamiento y Decreto Supremo N° 013-96.
Los estatutos de la empresa fueron aprobados con fecha 26.09.2000 pero
que a la fecha se encuentra desactualizado puesto que las funciones que le
competen a la Gerencia General (Titular del Pliego) figuran como competencia
del Directorio; por lo tanto debe procederse a su modificación y/o actualización
·Reglamento de Organización y Funciones; aprobado con fecha 29.01.03 el
mismo que corresponde a una estructura totalmente diferente a la estructura
orgánica vigente aprobada el 15.12.03.
·Decreto Supremo N° 007-2005-VIVIENDA.

·Resolución de Consejo Directivo N° 033-2005-SUNASS-CD.
EPSEL S.A. es la encargada de la prestación de servicios de saneamiento que
comprende la captación de agua cruda, Tratamiento y distribución de agua
potable a la población lambayecana; así como la recolección, tratamiento y
disposición final del efluentes de las aguas servidas. Para tal efecto, EPSEL
S.A. cuenta con (02) Plantas de tratamiento, una convencional (Planta Nº 01), y
una automatizada de Patente DEGREMON para el tratamiento y producción
de agua potable; así como de lagunas de estabilización para el tratamiento de
las aguas servidas.

PRINCIPALES PROBLEMAS:
Problemas Operativos:
•Red de distribución de agua antigua que ha cumplido su periodo de
vida útil
•Sistema de alcantarillado en mal estado por antigüedad
•Insuficiente maquinaria para atender mantenimiento de redes y
alcantarillado
•Laboratorio de Control de Calidad sin equipos modernos y con
infraestructura que necesita ser adecuada
•No se cuenta con un sistema de Gestión
•Falta Capacitación al personal Profesional , Técnico y operativo
•Falta de Presión de agua en zonas alejadas y puntos críticos
•Insuficiente cobertura y continuidad en el servicio de agua

Problemas Administrativos:

•Carencia de una política de renumeraciones equitativa
•Personal desmotivado y sin incentivos
•Rotación del Personal sin criterio técnico

•Recursos económicos insuficientes
•Flota vehicular obsoleta.

EPSEL S.A ha presentado ante la SUNASS su Plan Maestro Optimizado
(PMO), documento de gestión en el cual se ha especificado la problemática
empresarial en todo su ámbito jurisdiccional que abarca a 26 administraciones,
planteando en un horizonte de 05 años un Plan de Inversiones que comprende
la mejora de los sistemas de captación, tratamiento, distribución y del sistema
de alcantarillado. Igualmente involucra la mejora y continuidad del
abastecimiento de agua potable y ampliación de la cobertura del servicio.

Desde el año 1997 el Departamento de Control de Calidad inició un Programa de
Control y Vigilancia para el aseguramiento de la calidad del agua en todas las
Administraciones del ámbito de EPSEL S.A.. Este programa se fue fortaleciendo
con las publicaciones de las Directivas N° 180.97, N° 190.97 y N° 1121.99 emitidos
por la SUNASS, las cuales estableció frecuencias y número de muestras a realizar
en las Plantas de Tratamiento, Pozos, Reservorios y Redes de Distribución. Las
evaluaciones que se vienen realizando en las fuentes de captación que comprende
desde el Reservorio Tinajones hasta las Lagunas Boró han permitido realizar
Programas de Prevención para controlar el comportamiento de la calidad del agua
cruda en las diferentes estaciones del año garantizando la continuidad y la calidad de
agua para tratamiento.

La permanente capacitación del trabajo garantiza el trabajo de control que
diariamente se realizan en los Sistemas de agua potable garantizando la desinfección
del agua distribuida.

Es responsabilidad de esta Oficina el monitoreo y seguimiento de la operatividad de
las Lagunas de Estabilización de Pampa de Perros, San José, Pimentel y de todas las
Lagunas de Tratamiento existentes en las diferentes localidades del ámbito.
El nivel de equipamiento y el equipo de Profesionales que laboran, garantizan la
confiabilidad de los resultados registrados, reportados y emitidos a los Organismos
fiscalizadores.

El laboratorio Central de la Oficina Control de Calidad, realiza análisis Físicos,
Químicos y Microbiológicos de las muestras de Aguas Crudas, Potables y
Residuales de todo el ámbito de EPSEL S.A..

1.2.- OBJETIVOS:
Objetivo General:
El Objetivo de este trabajo de investigación es demostrar que la nueva,
Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) a nivel estratégico,
táctico y operacional basada en la gestión del conocimiento plantea soluciones
viables en el Área de Control de Calidad acorde con las nuevas tecnologías
emergentes a fin de alcanzar las metas y objetivos de la citada Oficina.

Objetivos Específicos:

A Nivel Operacional

•Identificar los Problemas Operacionales, Administrativos y
Económicos de la Oficina Control de Calidad.
•Identificar y describir los problemas Operacionales que presenta la
oficina de control de calidad aplicada en el sistema de información
A Nivel Táctico
• Identificar y describir los Problemas a nivel Táctico que presenta la
oficina de control de calidad
• Procesar reportes analíticos para la toma de decisiones a nivel
táctico de la oficina de control de calidad de la empresa Epsel S.A
donde voy a aplicar el sistema de información
A Nivel Estratégico

• Aumentar el grado de Satisfacción del jefe de la oficina de control de
calidad donde se aplica el sistema de información
• Modelar Tareas en el Nivel Táctico y Estratégico de la oficina de
Control de calidad donde voy a aplicar el sistema de información
• Elaborar un mapa estratégico con objetivos estratégicos en la oficina
de control de calidad donde voy a aplicar el sistema de información

1.3- Formulación del Problema:
¿En que medida la aplicación de la metodología integradora de procesos
empresariales plantea soluciones viables sistemáticamente a La gestión de los
procesos operacional, táctico y estratégico del Área de Control de Calidad de
la Empresa Epsel S.A?

1.4.- Variable de Investigación:

•Variable Independiente: la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales Basada en la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico,
Táctico y Operacional
•Variable Dependiente : Área de Control de Calidad

1.5.- Antecedentes:

Julio Moscoso Cavallini, Stewart Oakley, Luis Egocheaga Young ( 2008)
“El Agua como Recurso Sustentable y de uso múltiple” - Chile
Esta publicación presenta los resultados del proyecto conducido en 2007 por el
centro latinoamericano para el desarrollo rural, ilustra un ejercicio de concurso
de propuestas de gestión del agua en entornos urbanos y peri-urbanos así
como su selección y difusión, donde aprovechando fondos pequeños
orientados a la investigación se identifican y se comprueba que la gestión de

los recursos naturales en las ciudades involucra una relación sinérgica entre el
sistema rural y el urbano. Simultáneamente y se reconoce la franja peri-urbana
como una “frontera dinámica” entre lo rural y lo urbano que, debido al
crecimiento de las ciudades, es ahora el escenario donde se expresan y
acumulan tensiones sociales, competencias y conflictos por el uso y acceso a
los recursos y servicios ambientales de ambos sistemas colindantes.
la publicación describe simultáneamente estos dos hechos fundamentales: por
un lado, la eficiencia del proceso de gestión del conocimiento, que se basa en
el desarrollo de un ejercicio de competencia abierta de propuestas con
términos claros de presentación, evaluación, selección y sistematización,
conducido por un grupo de reconocidos expertos, cuyas propuestas
seleccionadas han sido sometidas a una validación técnica en un taller abierto;
por otro lado, describe una riqueza temática de distintos enfoques de gestión
del agua que abarcan cuatro grandes grupos de temas: (i) nuevas formas de
arreglos comunitarios para la provisión de agua y saneamiento en zonas peri-
urbanas pobres; (ii) el aseguramiento de la calidad en la provisión de agua en
una ciudad, a partir de la elaboración de un plan con el enfoque eco-sistémico y
modelos de simulación; (iii) la sostenibilidad institucional en la provisión de
servicios de agua y saneamiento en ciudades medianas a partir de
cooperativas de usuarios; y, (iv) la difusión y educación ambiental para generar
conciencia y cuidado de los recursos ambientales por los propios ciudadanos.

Carlos Ml. Ruiz Sánchez, San José, Marzo - 2008
I
INSTITUTO CENTROAMERICANO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA -ICAP
PROGRAMA

“Evaluación del Programa de Inversión de Inversión del Institutito
Costarricense de Acueductos y Alcantarillados desde la Perspectiva del
Proceso Organizacional” Costa Rica

El autor del presente Proyecto evalúa la Estructura de Gobernabilidad en agua
potable y alcantarillado que presentan un problema de competencias entre dos
instituciones del Estado “el ICAA y el MINAE”. De Costa Rica, precisando que

la estructura de 1998 no identificó adecuadamente el papel rector de la
organización, sobre la regulación de los servicios públicos, que involucran las
normas de
calidad, cantidad, confiabilidad, continuidad, oportunidad y prestación oportuna de
esos los servicios públicos, identificando las debilidades en la inversión en
infraestructura urbana y rural para sistemas de agua potable y saneamiento.

Luz Mercedes Landa Molina (2002)
“Gestión de Documentos: El Caso del Consorcio SMS” Lima
El Presente informe Profesional describe y evalúa el Programa de Gestión
Documental implantando por el Consorcio SMS para cumplir eficiente y
eficazmente sus funciones y objetivos como Inspector de las obras y estudios
comprendidos en los Sub programas B y C del Programa de Saneamiento
Básico del Perú, denominado también Programa SBP.
El Gobierno Peruano creó el Proyecto Especial Programa Nacional de Agua
Potable y Alcantarillado, identificado también como PRONAP, como un
organismo dependiente del Ministerio de la presidencia, el cual se encarga de
administrar los recursos físicos y económicos destinados a la realización de los
estudios, obras de ingeniería y demás trabajos complementarios necesarios
para mejorar los sistemas de saneamiento básico de las más de 300
localidades , a nivel nacional , comprendidas en el programa SBP, Asimismo se
pretende introducir mejoras en el funcionamiento de las Empresas Prestadoras
de servicio de Agua Potable y Alcantarillado (EPS's) de todo el país con la
finalidad de evitar el mal uso y desperdicio de recursos Humanos, físicos y
económicos, convertirlas en empresas rentables para el estado Peruano.

Francisco Manjares Iglesias, Clara Lucia Uribe Payares, Cristian Stapper
Buitrago Plan estratégico 2006-2010 -

Comisión Reguladora de Agua Potable y Saneamiento Básico CRA
El programa de planeación estratégica se desarrolla en función de los “factores
externos” que pueden afectar las posibilidades de éxito. Esto significa que el
primer paso del proceso fue considerar la opinión y el sentir del regulado y del
usuario, etapa que se denomina, “Análisis de la Situación Actual”. El punto de
partida de una buena estrategia es la comprensión total de las necesidades,

motivaciones, razones y requerimientos de los regulados y de los usuarios finales.
El resultado podrá interpretarse como la guía que orienta el pensamiento y al
accionar de la entidad.
El resultado de la Planeación Estratégica, tienen por fin hacer más transparentes
las relaciones entre el regulador y el regulado, evitando decisiones sorpresivas que
afecten la seguridad jurídica y que, en principio esta seguridad se garantizaría con
reglas regulatorias claras, precisas y previsibles

1.6- Tipos de Investigación:

Investigación Aplicada

Por cuanto la investigación se apoya en la solución del problema especifico del
área de control de calidad de EPSEL S.A, la misma que requiere del desarrollo
e implementación de un sistema de gestión de calidad que permita mejorar la
eficiencia, eficacia y calidad de los resultados y operatividad del sistema

Investigación Descriptiva:

A través de la misma se llega a conocer la situación actual, el comportamiento
y actitudes predominantes en la operatividad del área de control de calidad de
EPSEL S.A que involucra la situación real de su infraestructura, equipamiento
y capacidad operativa de su personal, buscando la relación existente entre
estas variables por lo que se hace uso de la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales, basada en el conocimiento a nivel estratégico, táctico
y operacional.

Investigación Cualitativa y Cuantitativa:

Es cualitativa porque se considera variables que se miden subjetivamente,
traducido en el grado de satisfacción del cliente. Es cuantitativa porque
considera variable que se miden cuantitativamente como por ejemplo: el
número de muestras dentro de norma, fuera de norma, número de
capacitaciones, numero de calibraciones y monto económico comprometido.

1.7.- Hipótesis:

Aplicando la Metodología Integradora de procesos Empresariales se plantea
soluciones sistemáticamente a la Empresa EPSEL S.A en el Área de Control
de Calidad basada en la gestión del Conocimiento a Nivel Estratégico, Táctico
y Operacional, mapa estratégico, toma de decisiones gerenciales y un
balanced Scorecard.

1.8.-Justificación de la Investigación:

Justificación Científica:
Se justifica Científicamente porque se puede utilizar como metodología para
desarrollar sistemas de información con enfoque sistemático y holistico e
integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la
Ingeniería y gestión del conocimiento dentro del desarrollo del Sistema de
Información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento
sistémico, con homeostasis, equifinidad, con equilibrio, con una visión Inter.,
Mult. y transdisciplinaria en la Aplicación de la Metodología Integradora de
Procesos Empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con
profundidad sistémica los problemas que se presentan en el desarrollo de
Sistema de Información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los
requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

Las empresas que buscan la competitividad, están tratando de solucionar los
problemas de la integración de sistema transaccionales del nivel operativo
dentro de los problemas empresariales,
pero queda pendiente solucionar la integración de los niveles estratégicos y
tácticos con el nivel operativo, que realmente es el principal problema para el
desarrollo de las empresas . Para tal efecto se ha creado una nueva
metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con un enfoque
holístico bajo la gestión del conocimiento siendo el combustible para la
innovación y el apalancamiento en la creación de valor dentro de la integración

de los procesos empresariales los niveles estratégicos, tácticos y operacionales
en el desarrollo del sistema de información.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios
requieren sistema de información que integren los niveles operacionales ,
tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan
que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las
estrategias a la acción. Desarrollando sistema de información con la
metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá
implementar aplicaciones de sistema de Información y Tecnología de
Información con un enfoque sistémico integracionista u holistico en los niveles
estratégicos y tácticos con el nivel operativo y se marcara la diferencia con
otras metodología porque aportara al modelamiento de sistema de información
un enfoque holistico en la integración de los procesos empresariales basado en
la gestión del conocimiento, que se contrastara con la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños
y creación de valor dentro de la gestión empresarial

Justificación Tecnológica:

Desde el punto de vista tecnológico se justifica porque MIPE en la fase I aplica
metodología Commonkads bajo la gestión del Conocimiento, utiliza las nuevas
técnicas emergentes para la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales dentro del área donde aplica el sistema de información, es decir,
se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS ( Commom
Knowledge Analisys Design System). En la fase II de la MIPE aplica las nuevas
tecnologías de Estrategias Empresariales la cual será elegida en función al tipo
de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM ( Customer
Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones
con los clientes, estrategias de E -SCM ( Supply Chain Management) o
Estrategias de la Administrar la cadena de suministro, estrategias de E –
Commerce, Estrategias de E-Marketing Estrategias de E-BRM ( Business
Relations Management)

o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias
de E-PRM ( Partner Relations Management) o Estrategias de Administrar las
relaciones con los Aliados a las Alianzas estratégicas, Estrategias de E-GRM
( Govement Relations Management ) que equivale a las Estrategias de la
Administración de las relaciones con el gobierno Regional y/o Central,
Estrategia de Balanced ScoreCard o Tablero de Mando Integrado, Estrategia
de ERP ( Enterprise Resourse Planning) que equivale a las Estrategias de
Planificación de Recursos Empresariales, Estrategias de ABCM ( Activity
Based Coste Management) que son las estrategias de una Administración
Basada en Actividades y Costos, Estrategias de TQM ( Total Quality
Management ) que son las estrategias de Administrar la calidad total,
Estrategias de EVA ( Economic Value Added ) o Valor Económico Agregado
etc. Se debe puntualizar que solamente se tomara las estrategias de la técnica
que se esta utilizando en el área de la empresa donde se aplica el sistema de
información y dichas estrategias tienen que estar enmarcadas en el enfoque
sistémico y basada en la Gestión del Conocimiento.

En la Fase III de la Metodología MIPE se aplica las técnicas de Business con
cubos multidimensionales del OLAP para dar soporte a la toma de decisiones
en el área de prácticas Pre-profesionales. En la Fase IV de la Metodología
MIPE se aplica las técnicas de modelado transaccional con RUP para el
diseño de las interfases de la aplicación y la fase V de la Metodología MIPE se
aplica la Técnica del Tablero de Mando Integrado para monitorear los
indicadores de medición del sistema de información aplicado al área de la
empresa

Justificación Organizacional:

Se justifica desde el punto de vista organizacional porque en la fase de la
Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos
Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización en el área de
aplicación del sistema de información así como las características del contexto
de la organizacional y suministra una lista de posibles soluciones viables
sistemáticamente.

Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así
como los procesos involucrados, el personal, los recursos , el know How o
conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados , se analiza la cultura y
el poder de organización , los Stakeholders o actores internos y externos ,
FODA del área de aplicación del sistema de información ( SI ) a desarrollar , los
requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales
tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I .quién realiza la tarea ,
donde se realiza la tarea , cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la
intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea , si la tarea es
usada en forma apropiada, si los tiempos son correctos, si la calidad es
apropiada etc. La información que analiza la Gestión del conocimiento en el
área donde se desarrolla el S.I dentro de la organización permitirá conocer al
detalle los problemas que presentan en cada uno de los procesos dentro del
área de desarrollo del S.I .y así poder solucionarlo con mayor facilidad.

Justificación Sistémica:

Se justifica Sistemáticamente porque se mejora la integración de los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. Con
un enfoque holistico y crea sinergia en la comunicación entre todas las
unidades y procesos dentro del área de desarrollo del S.I. Se mejora las
relaciones entre el personal que labora en el área de aplicación del S.I. Porque
se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla
el S.I. Así como de su entorno. Se plantea la necesidad y responsabilidad de
las empresas en la integración de los niveles estratégicos, tácticos y
operacionales.

Justificación Económica:

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones
transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los
objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y
por ende mayor utilidad gracias a la implementación de Iso sistemas de

información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel
Táctico y Operacional.

Con el Plan Maestro Optimizado y contando con un Sistema de Gestión, se
abrevia muchos pasos y gastos innecesarios al tener identificados los
problemas y las alternativas de solución así como las fuentes de
financiamiento, es decir se tiene definido el accionar estratégico y táctico para
su accionar operativo.

EPSEL S.A. es una empresa que brinda servicios de saneamiento y como tal
ha tenido la necesidad de hacer uso de la metodología integradora de procesos
empresariales para identificar su problemática y plantear las estrategias para
superarlas, buscando en el orden táctico el financiamiento para dar solución
integral a los mismos. El Plan Maestro Optimizado presentado a SUNASS, es
el resultado de esta suma de estrategias empresariales que constituye la Guía
y norte del accionar de todas las Áreas conformantes de la empresa.

1.9.- Población y Muestra:

Población: Cuenta con 12 Trabajadores de la Oficina de Control de Calidad de
la Empresa EPSEL S.A

Muestra: Igual a la población en cuanto su tamaño si es menor de 30

1.10.- Diseño de Contrastación:

Para la contratación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en
aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre
Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del
Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al
Post Test (Y’)

Como resultado de aplicar la metodología integradora de procesos
empresariales, contaremos con un documento que refleje la situación real del
Área de Control de Calidad el mismo que servirá para una vez implementado
un sistema de gestión, evaluar y hacer un balance de su eficiencia y eficacia en
el accionar de esta importante Área.
La medición de la eficiencia del sistema, se hará en forma cualitativa y
cuantitativa reflejado en una matriz de marco lógico en la que se evaluara en
base a indicadores de gestión.

Marco Teórico Conceptual:

El Marco teórico y conceptual se ha dividido en 5 partes equivalente a 5
capítulos:
En la que se tratará de dar el marco teórico y conceptual de la metodología
Integradora de Procesos Empresariales (MIPE):
 Marco teórico y Conceptual para la Gestión del conocimiento del
Sistema de
Información a nivel estratégico, táctico y operacional (Fase 1 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual para el Nivel Estratégico basado en el Mapa
Estratégico
(Fase 2 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual del Nivel Táctico para la Toma de
Decisiones Basado en Business Intelligence (Fase 3 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional basada en la fase de
construcción de RUP (Fase 4 de MIPE)
 Marco teórico y Conceptual para los Indicadores de Medición en el
monitoreo y control del Sistema de Información basada en Balanced
Scorecard para cada fase de MIPE (Fase 5 de MIPE)

3.1. -Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 1 de MIPE

Es brindar un procedimiento teórico y conceptual de la Gestión del
Conocimiento con Enfoque sistémico que ayude en la integración de los
niveles estratégicos, tácticos y Operacionales de la Metodología
Integradora de Procesos Empresariales.

3.2. Sistemas de Información:
“Entendemos por Sistema de Información al conjunto formal de procesos
que operando sobre una colección de datos estructurada de acuerdo con la
necesidades de una empresa, recopila, elabora y distribuye la información
necesaria para la operación de dicha empresa y para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando al menos en parte, la toma
de decisiones necesarias para desempeñar las funciones y procesos de
negocio de la empresa de acuerdo con su estrategia”

3.3. ¿Qué es el conocimiento?
“El Conocimiento es el conjunto completo de datos e información que se usa en
la práctica para realizar ciertas acciones y crear nueva información. El
conocimiento añade dos aspectos nuevos:
 Sentido del propósito, ya que el conocimiento es la máquina intelectual
que se utiliza para alcanzar una meta.
 Capacidad generativa, ya que una de las funciones más importante del
conocimiento es producir nueva información/conocimiento.”

3.4. Gestión del Conocimiento:
Unos hablan de Gestión del Conocimiento, otros de aprendizaje organizacional,
otros de Capital Intelectual e, incluso, algunos de activos intangibles. Pero,
independientemente de su nombre, ¿qué es la Gestión del Conocimiento?
Alcanzo algunas definiciones:
“La Gestión del conocimiento (del inglés Knowledge Management) es un
concepto aplicado en las empresas, que pretende transferir el conocimiento y
experiencia existente en los empleados, de modo que pueda ser utilizado como
un recurso disponible para otros en la organización,…,el proceso requiere
técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los

trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y
se pueda compartir.”[5]
La Gestión del Conocimiento pretende poner al alcance de cada empleado la
información que necesita en el momento preciso para que su actividad sea
efectiva .
En la actualidad, la tecnología permite entregar herramientas que apoyan la
gestión del conocimiento en las empresas, que apoyan la recolección, la
transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información,
junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese
conocimiento.

3.5. Acepciones de la Gestión del Conocimiento
1. El capital intelectual: La valoración del Know – How de la empresa, las
patentes y las marcas de forma normalizada.
2. La cultura organizacional: El impulso de una cultura organizativa orientada a
compartir conocimiento y al trabajo cooperativo.
3. La tecnología de la información: La puesta en marcha de dispositivos que
faciliten
la generación y el acceso al conocimiento que genera la organización.
La Gestión del Conocimiento corresponde al conjunto de actividades
desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los
conocimientos que posee una organización y los individuos que en esta
trabajan, de manera de que estos sean encaminados hacia la mejor
consecución de sus objetivos.
La Gestión del Conocimiento es un proceso que ayuda a las organizaciones a
identificar, seleccionar, organizar, diseminar y transferir la información
importante y experiencia que es parte de la memoria de la organización.

3.6. Objetivos de la Gestión del Conocimiento:
 Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.
 Facilitar la creación del nuevo conocimiento.
 Iniciar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad
de la gente a través de organizaciones para producir un realzado
funcionamiento de negocio.

 Crear un depósito de conocimiento.
 Mejorar el acceso al conocimiento.
 Crear un ambiente para el intercambio de conocimiento.
 Administrar el conocimiento como un activo.

3.7. Metodología Commonkads de la gestión e Ingeniería del
conocimiento
La gestión del conocimiento es parte de una tendencia reciente en el negocio
para ver el conocimiento como un activo valioso para una organización de valor
añadido. Las empresas están definiendo sus propias estrategias de gestión de
los conocimientos para explicar el desarrollo y la distribución de sus activos de
conocimiento. Sin embargo, las personas interesadas en la gestión del
conocimiento a menudo encuentran que hay una falta de apoyo de técnicas
para aplicar día a día la gestión de los conocimientos. CommonKADS
(Common Knowledge Analisys Design System) o Sistema de Análisis y Diseño
del Conocimiento Común pretende ser una metodología de gestión del
conocimiento que es utilizado con éxito en la práctica como un poderoso
instrumento de apoyo a la gestión del conocimiento.
El marco de análisis de CommonKADS proporciona un gran método para
describir los procesos de negocio en el que el conocimiento intensivo de las
tareas se lleva a cabo. El libro “Knowledge Engineering and Management, The
CommonKADS Methodology”

3.8. El Ciclo de Vida del CommonKADS
Otro de los aspectos importantes que introdujo CommonKADS fue la definición
de un marco de trabajo para la gestión y planificación del proyecto.
CommonKADS define un ciclo de vida para el desarrollo del proyecto basado
en un modelo en espiral como el propuesto por Barry Boehm. El modelo en
espiral que plantea CommonKADS se basa en los siguientes principios:
• La planificación del proyecto que se centra principalmente en los
productos y las salidas que tienen que producirse como resultado, más
que un conjunto de actividades o fases.

• La planificación se realiza de una forma adaptativa a lo largo de un serie
de ciclos en espiral, que están dirigidos por una valoración sistemática
de los riesgos del proyecto.
• El control de calidad es una parte más de la gestión del proyecto, ya
que la calidad está integrada en el desarrollo del SBC por medio de la
metodología.
3.9. Modelos de la metodología CommonKADS
CommonKADS proporciona un conjunto de modelos predefinidos, de modo que
cada uno de ellos se centra en un aspecto limitado del proyecto, pero que en
conjunto proporcionan una visión global y extensa del mismo, que abarca el
sistema completo. Los modelos del CommonKADS son 6:
 Modelo de la Organización: apoya el análisis de las características
principales de una organización, con el fin de descubrir problemas y
oportunidades de los sistemas del conocimiento, establece una
factibilidad, y valora los impactos sobre la organización de las acciones
correspondientes.
 Modelo de Tareas: las tareas son las sub-partes relevantes del proceso
que lleva a cabo en el entorno organizativo de la empresa u
organización. Este modelo analiza la distribución global de tareas, sus
entradas y salidas, precondiciones y criterios de realización, así como
los recursos necesarios y competencias.
 Modelo de Agentes: los agentes son los ejecutantes de las tareas.
Pueden ser una persona, un sistema informático, o cualquier otra
entidad capaz de realizar una tarea. Este modelo describe las
características de los agentes, sus competencias, autoridad y
restricciones, así como los enlaces de comunicación entre agentes para
realizar una tarea.
 Modelo del Conocimiento: explica los tipos y estructuras de
conocimientos usados en la realización de una tarea, proporcionando
una descripción, independiente de la implementación, del papel que
diferentes componentes del conocimiento desempeñan en la solución
de problemas, de un modo que es entendible por las personas.
 Modelo de Comunicación: Puesto que en una tarea pueden participar
varios agentes, es importante modelar las transacciones comunitarias

entre estos agentes. Este modelo se encarga de la descripción de estos
aspectos de una forma conceptual e independiente de la
implementación.
 Modelo de Diseño: Mientras que los otros cinco modelos tratan del
análisis del Sistema Basado en el Conocimiento (SBC), este modelo se
utiliza para describir la arquitectura y el diseño técnico del SBC como
paso previo a su implementación. Proporciona la especificación técnica
del sistema en términos de arquitectura, plataformas de
implementación, módulos software, elementos constructivos de
representación y mecanismos computacionales necesarios para
implementar las funciones descritas en los modelos del conocimiento y
la comunicación.

4.0. Objetivo del marco teórico y conceptual de la Fase 2 de MIPE:
Es brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Estratégico con
enfoque Holístico basado en Mapas Estratégicos del Cuadro de Mando
Integrado (CMI) o Balanced Scorecard, que ayude en la integración del nivel

estratégico con el táctico y el operacional que es la definición raíz de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales de mi autoría.

4.1. Estrategia
Estrategia: Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin. Proviene del griego ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Stratos =
Ejército y Agein = conductor, guía.
Estrategia Empresarial: se refiere al diseño del plan de acción dentro de una
empresa para el logro de sus metas y objetivos.
4.2. Mapa estratégico: Es el proceso de elaboración de una visión estratégica
macro, propuesto por Kaplan y Norton, que normalmente precede a la
implementación de un cuadro de mando integral.
“El mapa estratégico de un Cuadro de Mando Integral deja bien explicitas las
hipótesis de la estrategia. Cada uno de los indicadores de un CMI se encaja en
una cadena de relaciones causa-efecto que conecta los resultados deseados
de la estrategia con los inductores que los harán posibles. El mapa estratégico
describe el Proceso de Transformación de los activos intangibles en resultados
tangibles con respecto al consumidor y a las finanzas. Proporciona a los
directivos un marco que les permite describir y gestionar la estrategia en una
economía del conocimiento.”
4.3. Cuadro de Mando Integrado o Balanced Scorecard
“El CMI proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan
para navegar hacia un éxito competitivo,…El CMI traduce la estrategia y la
misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación,
que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica”

4.4. Perspectivas del Cuadro de Mando Integrado
Las perspectivas del Cuadro de mando Integral son cuatro: Financieras, del
Cliente, del Proceso Interno y de Formación y Crecimiento.
 Perspectiva Financiera: “Los indicadores financieros son valiosos para
resumir consecuencias económicas. Son fácilmente mensurables,
acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, en
ingresos de explotación, rendimiento de capital empleado, por el valor

económico añadido, el crecimiento de las ventas o la generación de
Cash Flow” , esto es una medida que representa cuánto valor aporta
cada persona o proceso en la cadena de valor total de la organización.
 Perspectiva del Cliente: “Los directivos identifican segmentos de
clientes y mercado en los que competirá la Unidad del Negocio, y las
medidas de la actuación de la unidad de negocio en esos segmentos
seleccionados”. Sus indicadores serán satisfacción, adquisición,
retención y cuota del mercado de los clientes seleccionados. A través de
indicadores clave como lealtad, fidelidad, satisfacción, adquisición y
rentabilidad, las empresas pueden descubrir la satisfacción de los
clientes con respecto a un producto o servicio en el mercado.
 Perspectiva de Proceso Interno: Cuando se identifican los objetivos de
accionistas y clientes se reconocen los procesos más críticos. Robert S.
Kaplan y David P. Norton señalan que “Las medidas de los procesos
internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor
impacto en la satisfacción del cliente…” Cuando se instituye un Cuadro
de Mando Integral, se recomienda definir la cadena de valor de los
procesos internos, comenzando con los procesos de innovación:
Primero, se identifican las necesidades de los clientes y se desarrollan
soluciones para esas necesidades. Luego, se integran los procesos
operativos de producción y servicios ligados a esas necesidades y,
finalmente, se establece un buen servicio post-venta. En esta
perspectiva se focaliza a los procesos críticos que permitan acercar
propuestas para retener a los clientes y satisfacer expectativas de
rendimientos financieros. Por ejemplo, en lugar de centrarse en la
entrega de pedidos, se comienza a crear valor desde el pedido del
cliente, luego la recepción y finalmente la entrega.
 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: Proviene de tres fuentes:
las personas, los sistemas y los procedimientos. Al igual que los clientes,
a los empleados también es preciso retenerlos, satisfacerlos, entrenarlos
y fortalecer sus habilidades. Quizás éste sea el punto más difícil de
entender.
El Cuadro de Mando Integral desarrolla objetivos e indicadores para
impulsar el aprendizaje y crecimiento de la organización. Esta última

perspectiva garantiza los elementos necesarios para arribar con éxito a
las otras metas. Es preciso invertir en infraestructura, personal, sistemas
y procesamientos, para concretar objetivos de crecimiento. Para ello
deben medirse aspectos relacionados con cada uno de ellos. Esta
perspectiva “identifica la infraestructura que la empresa debe construir
para crear una mejora y crecimiento a largo plazo
4.5. Fundamentación del uso del Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de
la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la
estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su performance. Los
mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.
El mapa estratégico debe describir, en forma clara y visual, la estrategia de la
organización. Debe permitir comprender, de un solo vistazo, la estrategia de la
empresa, incluidas las relaciones causa-efecto y las dependencias entre los
objetivoen
En primer lugar, para crear un mapa estratégico se tiene que identificar las
perspectivas por la cuales se quiere analizar el estado de la empresa.
Seguidamente se debe definir los objetivos estratégicos y trazar la forma de
conseguir con objetivos locales a cada perspectiva. La representación de estas
relaciones causa-efecto será el mapa estratégico. Si al acabar el mapa no se
tiene ningún objetivo local en alguna de las dimensiones, entonces a estrategia
no está equilibra, no está “balanceada” tal como lo pretende el Balanced
Scorecard.
El mapa estratégico puede a su vez estar subdividido por líneas de actuación,
que son consideradas líneas estratégicas y vectores estratégicos, como puede
ser la de crecimiento, la de productividad o la de calidad.
4.6. Medición con el Mapa de Estrategia
El mapa de estrategia es un marco visual de las relaciones de causa- efecto
entre los componentes de la estrategia de una organización, y es usado para
integrar las cuatro perspectivas de un BSC, financiera, cliente, interno, y
aprendizaje y crecimiento. Esto proporciona un modo uniforme y consecuente
de describir la estrategia, de forma que los objetivos y los indicadores en el
BSC pueden ser establecidos y administrados.

El mapa ilustra la dinámica, con base en el tiempo, de una estrategia y las
relaciones que unen resultados deseados en las perspectivas de cliente y
financiera, con el desempeño excepcional en procesos internos críticos.
El mapa de estrategia o mapa estratégico está basado en varios principios, que
se traducen en:
 Una estrategia que busca el equilibrio entre las fuerzas contradictorias
de objetivos financieros a corto plazo para reducción de costo e
incremento de productividad, y los objetivos a largo plazo de
crecimiento en ingresos y aumento del retorno.
 Una estrategia que está basada en una propuesta de valor diferenciado
e innovadora, porque satisfacer a los clientes es la fuente de la creación
de valor sostenible.
 Una identificación clara de los procesos de negocio donde el valor es
creado. Los mapas de estrategia y BSC´s describen lo que la
organización espera conseguir, es decir, los temas estratégicos.
 Un conjunto de temas estratégicos simultáneos y complementarios, que
se conjugan en una estrategia, que agrupan a procesos de negocio en
“grupos de procesos internos” que entregan beneficios en puntos
diferentes del tiempo.
 Un esquema de alineación estratégica que determina el valor de activos
intangibles. Los tres componentes en la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento son el capital humano, de información y de organización.
 Permite que compañías e instituciones describan los eslabones entre
activos intangibles y creación de valor, de manera que todos los
aspectos de la estrategia pueden ser puestos en práctica en forma que
se asegura la creación de valor sostenida.
 Permite que los gerentes alineen las inversiones en la gente, en la
tecnología y en el capital de organización (valores, cultura, liderazgo),
para generar el mayor impacto en el valor.
 Prestando atención estrecha al mejoramiento de procesos internos
como las operaciones, las relaciones de cliente, la innovación y la
cultura y haciendo inversiones apropiadas en activos intangibles: capital
humano, capital de información, y capital organizacional, la dirección de

la empresa o institución puede poner en práctica un plan estructurado
de conseguir el éxito estratégico.

4.7. Objetivo Marco teórico y Conceptual de la Fase 3 de MIPE
Brindar un procedimiento teórico y conceptual del Nivel Táctico para la toma de
Decisiones empresariales basadas en Business Intelligence de la Fase 3 de la
Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE). Con este marco
teórico-conceptual se explicará la importancia de conocer Business Intelligence
como una herramienta utilizada en la toma de decisiones empresariales.

4.8. Business Intelligence
El término de inteligencia empresarial o Inteligencia de Negocios (en ingles
Business Intelligence) “Se refiere a las tecnologías, las aplicaciones y las
prácticas para la recopilación, integración, análisis y presentación de
información de la empresa y también a veces a la información misma”.
Se denomina inteligencia empresarial o inteligencia de negocios (business
intelligence, BI) “…al conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la
administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos
existentes en una organización o empresa.”

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes
características:
• Accesibilidad a la información. Los datos son la fuente principal de
este concepto. Lo primero que deben garantizar este tipo de
herramientas y técnicas será el acceso de los usuarios a los datos con
independencia de la procedencia de estos.
• Apoyo en la toma de decisiones. Se busca ir más allá en la
presentación de la información, de manera que los usuarios tengan
acceso a herramientas de análisis que les permitan seleccionar y
manipular sólo aquellos datos que les interesen.
• Orientación al usuario final. Se busca independencia entre los
conocimientos técnicos de los usuarios y su capacidad para utilizar
estas herramientas
4.9. Clasificaciones de las soluciones de Business Intelligence

De acuerdo a su nivel de complejidad se pueden clasificar las soluciones de
Business Intelligence en:
1. Consultas e informes simples (Queries y reports)
2. Cubos OLAP (On Line Analytic Processing)
3. Data Mining o minería de datos
4. Sistemas de previsión empresarial [forecasting de series temporales, ...]
Para que una empresa sea competitiva, las personas que toman las decisiones
necesitan acceder rápida y fácilmente a la información de la empresa y esto se
realiza por medio del Business Intelligence. La inteligencia organizacional es el
proceso de análisis de datos de la empresa para poder extraer conocimiento de
ellos. Con BI se puede: crear una base de datos de clientes, prever ventas y
devoluciones.
o Multidimensionalidad: esta información se encuentra en hojas
de cálculo, bases de datos, etc. Reúne información dispersa en
toda la empresa y en diferentes fuentes para proveer a los
departamentos de la accesibilidad, poder y flexibilidad que
necesiten para analizar información.

o Data Mining: las empresas suelen recabar información sobre
producción, mercados y clientes, pero en realidad el éxito del
negocio depende de la visión para intuir cambios o nuevas
tendencias. Las aplicaciones de data Mining identifican
tendencias y comportamientos para extraer información y
descubrir las relaciones en bases de datos que revelen
comportamientos poco evidentes.
o Agentes: son programas que pueden realizar tareas muy básicas
sin que intervenga el ser humano.

5.0 Datawarehouse
“Un almacén de datos (del inglés data warehouse) es una colección de datos
orientadas a un dominio, integrado, no volátil y variable en el tiempo que ayuda
a la toma de decisiones de la empresa u organización.”
“Un Datawarehouse es un una colección de datos integrados, variantes en el
tiempo y no volátiles que permiten la mejora de la toma de decisiones de la
administración” “Datawarehouse es un repositorio de datos de muy fácil
acceso, alimentado de numerosas fuentes, transformadas en grupos de
información sobre temas específicos de negocios, para permitir nuevas
consultas y reportes analíticos para la toma de decisiones.”

5.1 Característica de un Datawarehouse:

 Temático: Los datos están almacenados por materias o temas. Estos se
organizan desde la perspectiva del usuario final, mientras que en las
Bases de Datos operacionales se organizan desde la perspectiva de la
aplicación, con vistas a lograr una mayor eficiencia en el acceso a los
datos.
 Integrado: Todos los datos almacenados en el DW están integrados.
Las bases de datos operacionales orientadas hacia las aplicaciones
fueron creadas sin pensar en su integración, por lo que un mismo tipo de
datos puede ser expresado de distinta manera en dos bases de datos
operacionales distintos (Por ejemplo, para representar el sexo:
'Femenino' y 'Masculino', 'F' y 'M' o '0' y '1').
 No volátil: Únicamente hay dos tipos de operaciones en el DW: la carga
de los datos procedentes de los entornos operacionales (carga inicial y
carga periódica) y la consulta de los mismos. La actualización de datos
no forma parte de la operativa normal de un DW.
 Histórico: El tiempo debe estar presente en todos los registros
contenidos en un DW. Las bases de datos operacionales contienen los
valores actuales de los datos. Un DW no es más que una serie de
instantáneas en el tiempo tomadas periódicamente.

5.2. Marco teórico y Conceptual del Nivel Operacional Basada en la Fase
de la Construcción del RUP - Fase 4 de MIPE
El RUP es un producto de Rational (IBM). Se caracteriza por ser iterativo e
incremental, estar centrado en la arquitectura y guiado por los casos de uso.
Incluye artefactos (que son los productos tangibles del proceso como por
ejemplo, el modelo de casos de uso, el código fuente, etc.) y roles (papel que

desempeña una persona en un determinado momento, una persona puede
desempeñar distintos roles a lo largo del proceso).
5.3. Características del RUP
o Proceso Dirigido por los Casos de Uso
o Proceso Iterativo e Incremental
o Proceso Centrado en la Arquitectura
5.4. Estructura del RUP:
El proceso puede ser descrito en dos dimensiones o ejes:
• Eje horizontal: Representa el tiempo y es considerado el eje de los
aspectos dinámicos del proceso. Indica las características del ciclo de
vida del proceso expresado en términos de fases, iteraciones e hitos. Se
puede observar en la Figura 43 que RUP consta de cuatro fases: Inicio,
Elaboración, Construcción y Transición. Como se mencionó
anteriormente cada fase se subdivide a la vez en iteraciones.
• Eje vertical: Representa los aspectos estáticos del proceso. Describe el
proceso en términos de componentes de proceso, disciplinas, flujos de
trabajo, actividades, artefactos y roles.

5.5. Marco teórico y Conceptual Para los Indicadores de Monitoreo y

Control de la Gestión de Rendimiento Basada en Balanced Scorecard –
Fase 5 MIPE.

El concepto de indicador es esencial para poder medir la pertinencia de los
sistemas de seguimiento y evaluación y anotar los cambios operados. Los
indicadores pretenden simplificar la descripción y la explicación de un sistema
(proceso o situación). Efectivamente, permiten evaluar, de manera sencilla y
fiable, los aspectos complejos de un sistema (proceso o situación). Constituyen
así elementos esenciales (puntos de referencia) y forman parte integrante de
las actividades de seguimiento y evaluación.”
5.6. Indicadores de Gestión:
“Es una relación entre variables cuantitativas o cualitativas que permite la
comparación entre la situación presente de la organización y la norma o patrón
establecido como requerimiento de la productividad y competitividad
organizacional, en función de la misión, visión y las metas establecidas. Los
indicadores son instrumentos indispensables para el control.
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y
desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel
de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toman
acciones correctivas o preventivas según el caso.” Para trabajar con los
indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta
comprensión del hecho o de las características hasta la de toma de decisiones
acertadas para mantener, mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.
5.7. Indicadores de Gestión en Balanced Scorecard

En la figura se muestran los requisitos por perspectivas del Balanced
Scorecard

En la figura muestra un ejemplo de aplicación de indicadores en un tablero de
mando integrado o Balanced Scorecard clasificado por perspectivas.

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

OFICINA DE CONTROL DE CALIDAD

1. MODELO ORGANIZACIONAL OM1

1.1.- Procesos y Actividades de la Oficina de Control de
Calidad

Proceso 1.- Toma, transporte y Recepción de Muestra

1.1. Preparación de Material y Equipos de Toma de Muestra
1.2. Lavado y desinfección de cooler para transportar adecuadamente los
frascos
1.3. Alistado de material refrigerante para el buen transporte de muestra
1.4. Rotulado de la muestra y llenado de Cadena Custodia y Registros de
los mismos
1.5. Entrega de muestra al laboratorio

Proceso 2.- Ejecución de Ensayos Físicos – Químicos y Microbiológicos
en el agua potable y agua residual

2.1. Preparación de Material y Equipos de Toma de Muestra
2.2. Preparación de Soluciones
2.3. Medición de Parámetros
2.4.Lavado, Secado de material utilizado

Proceso 3.- Registro y Emisión de Resultados
3.1. Registro de Formatos de los Resultados de los Ensayos en cuaderno
adecuado a Registros.
3.2. Elaborar Informe de Ensayo

Problemas a Nivel Operacional del Área de Control de
Calidad


• El material y equipo de laboratorio para la toma de muestra necesita
ser recomendado y empleado en numero
• Carencia de un área especifica de lavado de material
• Las consecuencias de la muestras en el transporte no es el adecuado
por carencia de refrigerantes
• Las muestras no son rotuladas debidamente, se adolece de falta de
formatos específicos
• El laboratorio de la oficina de control de calidad no cuenta con
ambiente para la recepción y conservación de muestra
• El material para la ejecución de ensayos no es específico para cada
análisis.
• Los reactivos para preparar soluciones se encuentra fuera de vigencia
• Los equipos utilizados en la medición de parámetros físicos químicos y
microbiológico se encuentran obsoletos
• El material utilizado no es lavado en un área específica ni con las
soluciones adecuadas.

• Los Resultados de los Ensayos son llenados en cuaderno que es
adaptado a un Registros
• Informes de Ensayos no cuenta con datos relativos a equipos utilizando,
tipo de marcha analítica y responsable de la toma de muestra.

Problemas a Nivel Táctico del Área de Control de Calidad


• No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos de equipos de laboratorio que son utilizados en la toma
de muestra en campo
• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos de las muestras que son transportadas al laboratorio y
que no tienen un adecuado refrigerante para conservar las muestras
• No existen reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos de las muestras que no son rotuladas debidamente, se
adolece de falta de formatos específicos

• No existe reportes analíticos de material suficiente para la ejecución
de ensayos el cual no es específico para cada análisis.
• No existe reportes analíticos de los reactivos que se encuentra fuera
de vigencia
• No existe un reporte analítico de los equipos utilizados en la medición de
parámetros físicos químicos y microbiológico se encuentran obsoletos
• No existe una reporte analítico del material que es utilizado a disposición
del personal de la oficina de control de calidad y no es lavado en una
área específica ni con las soluciones adecuadas.

• No existe reportes analíticos de los Resultados de los Ensayos que son
llenados en cuaderno y que es adaptado a un Registros
• No existe reportes analíticos de Ensayos y que no cuenta con datos
relativos a equipos utilizando, tipo de marcha analítica y responsable de la
toma de muestra.

Problemas a Nivel Estratégico del Área de Control de Calidad:


• Faltan estrategias para que el material y equipo de laboratorio tome
la muestra con el material adecuado.
• Faltan estrategias para un área especifica de lavado de material
• Faltan estrategias para que las muestras sean transportadas
adecuadamente con refrigerantes
• Faltan estrategias para que las muestras sean rotuladas
debidamente, y llenados en formatos específicos
• Faltan estrategias para que laboratorio de la oficina de control de
calidad cuenta con ambientes para la recepción y conservación de
muestra
• Faltan estrategias para que el material empleado en la ejecución de
ensayos sea específico para cada análisis.
• Faltan estrategias para que los reactivos donde preparan soluciones
se encuentre vigente
• Faltan estrategias para que los equipos utilizados en la medición de
parámetros físicos químicos y microbiológico sean reemplazados los
obsoletos por nuevos
• Faltan estrategias para que el material utilizado sea lavado
adecuadamente en un área específica y con las soluciones adecuadas.

• Faltan estrategias para que los Resultados de los Ensayos sean
llenados adecuadamente en cuaderno que es adaptado a un Registros
• Faltan estrategias para que los Informes de Ensayos cuenten con datos
relativos a los equipos, utilizando tipo de marcha analítica y responsable
de la toma de muestra.

Otros problemas a nivel Operacional de la Oficina de Control
de calidad:

• La infraestructura de la oficina de control de calidad es muy pequeña
• No se está realizando una buena distribución de ambiente para el
almacenamiento y preparación de material para esterilización y medios
de cultivo en el área de microbiología.
• No existe un sistema de Web en la oficina de control de calidad
• Falta de marchas analíticas originales de normas técnicas peruana así
como la adquisición de los estándar métodos en español el cual este
normalizado en agua potable y agua residual
• No se aplica balanced Scorecard en la Oficina de Control de Calidad
• Falta que las muestras que son tomadas en lugares lejanos necesiten
de preservantes afín de retardar los cambios químicos y biológicos que
continúan después de que la muestra se retira de su fuente en la es
tomada.
• Falta de competencia Técnica del personal que labora en la oficina de
control de calidad para garantizar la confiabilidad de los resultados de
los ensayos
• Falta implementar un sistema de calidad que involucre gestión y
metodología analíticas en las áreas de físico química y microbiológico.

Otros problemas a nivel Táctico de la Oficina de Control de
calidad:

• No existe un sistema de datawarehouse con business intelligente para la
generación de reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos
comparativos
• No existe un sistema de datamining con business intelligente para la
proyección a futuro de la data histórica mediante pronósticos que
permitan mostrar el comportamiento en los próximos periodos de cómo
esta la gestión de la oficina de control de calidad.

• No existen un reporte analítico de un historial de muestras puntuales
que son recolectadas en los puntos críticos que son llevas al
laboratorio de físico química y microbiología para el análisis respectivo
• Falta reportes analíticos de clientes externos y del número de
solicitudes y del importe abonado, igualmente debe realizarse una
encuesta para conocer el grado de satisfacción del cliente
• Faltan reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos
de los análisis de insumos químicos de sulfato de aluminio, sulfato de
cobre e Hipoclorito de calcio

Otros Problemas estratégicos de la Oficina de Control de
calidad:
• Faltan estrategias para mejorar la infraestructura de la oficina de control
de calidad
• Faltan estrategias para implementar un Software y un hardware en la
oficina de control de calidad
• Faltan estrategias para adquirir una móvil que se encuentre en óptimas
condiciones y operatividad en las actividades de la toma de muestra.
• Faltan estrategias para implementar un balanced scorecard para
monitorear y controlar mediante indicadores los niveles operacionales,
tácticos y estratégicos de la gestión en la oficina de control de calidad.
• Faltan estrategias para implementar un sistema de toma de decisiones
en la oficina de control de calidad
• Faltan estrategias para implementar empowerment
• Faltan estrategias para capacitar al personal de la oficina de control de
calidad
• Faltan estrategias para implantar un botiquín de primeros auxilios
• Faltan estrategias para implementar un sistema de gestión de calidad y
orientar los esfuerzos y capacidades de metodologías analíticas en las
áreas de físico químico y microbiológico en el cual se pueda definir su
accionar en un tiempo definido.

VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA

Visión Misión

EPSEL S.A

Ser una Organización eficiente,
Contribuir a mejorar la calidad
rentable, sólida, entre las más
de vida de la población,
importantes del sector, con
brindando Servicios de
recursos humanos altamente
Saneamiento eficientes y de
capacitados que trabajen en
calidad que ayuden a preservar
equipo, actuando con permanente
el Medio Ambiente, obteniendo
esfuerzo para lograr un
niveles de rentabilidad que
crecimiento sostenible y brindar
permitan su desarrollo
servicios de calidad orientados a la
empresarial y de su personal.
satisfacción del cliente

.

1.1.FODA DE LA ORGANIZACIÓN

FORTALEZAS

Contar con dos plantas de tratamiento que nos permiten producir agua
potable en la cantidad necesaria y que cumple con los estándares
señalados por la OMS (ORGANIZACIÓN MUNDIAL DE LA SALUD) y
SUNASS (Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento).

Solidez y respaldo patrimonial.

Se cuenta con la infraestructura necesaria para el tratamiento de altos
volúmenes de aguas servidas

Contar con RR. HH. con experiencia para cubrir la atención de las
actividades técnicas.

Contar con infraestructura operativa para obras de cabecera para el
servicio de agua potable.

Alto nivel de operación de Estaciones de Bombeo con energía eléctrica.

Contar con personal de experiencia en trabajos operativos de alto riesgo
(Mantenimiento de redes).
Suministro de agua segura.

OPORTUNIDADES
Existencia de un mercado de clientes factibles y potenciales
Actual política del Gobierno en el Desarrollo del Sector
Construcción para Viviendas uni y multifamiliares, así como locales
comerciales con financiamiento bancario.

Existencia de normatividad ambiental que permite el re-uso de las
aguas residuales.
Existencia de Centros Educativos Universitarios, SENATI,
SENCICO que brindan capacitación técnica en saneamiento básico.
El apoyo de la Cooperación Técnica Internacional JICA (JAPÓN),
Italo – Peruano y Agencias de Desarrollo en la ejecución de obras,
asistencia técnica y en la capacitación especializada del personal
profesional de la empresa.
Existencia de instituciones con intereses comunes que posibiliten
alianzas estratégicas, a favor del sector de saneamiento.
Puesta en marcha de Proyectos Regionales, como Olmos y otros,
que mejorarían la capacidad económica de la población
departamental.
Apertura con organizaciones ambientales regionales, Comisión
Ambiental Regional (CAR) y CONAM.
Cooperación Interinstitucional con Educación y MINSA en
Programas de Educación Sanitaria (EDUSAN).
Los objetivos del milenio relacionados con la cobertura de servicios.
ANEPSSA como posibilidad de asistencia técnica en el sistema
comercial
Existencia de mercados potenciales que requieren de servicio de
análisis de agua, por laboratorio especializado.
Inversión en la Región de Lambayeque en Saneamiento
Inicios del PMRI en 9 localidades, promovidos por la DNS
SUNASS ha definido el procedimiento para la elaboración del PMO
y ha establecido un cronograma de presentación.

DEBILIDADES

Inadecuados procesos y procedimientos de atención al cliente.

Insuficiente nivel de macro y micro medición

Alto nivel de morosidad.

Déficit de cobertura de agua potable

Sistema de Redes de Alcantarillado antiguo en un 70 %.

Carencia de control de desagües no domésticos.

No se cuenta con catastro técnico y comercial actualizado.

Obsolescencia de plataforma informática, el hardware no es adecuado a
los requerimientos empresariales ni a los avances tecnológicos

Sistema Informático de Gestión Empresarial no está integrado.

Sistema de Gestión de RR.HH. debilitado

Sistema Comercial con restricciones

Limitaciones económicas y financieras para realizar inversiones de
cabecera

Tarifas desactualizadas

Bajos niveles de reposición de equipos y maquinarias.

Elevados niveles de pérdidas físicas y comerciales.

Inadecuada distribución de Personal.

Insuficiente identificación Institucional del personal.

Capacitación insuficiente del personal.

Documentos de gestión no actualizados, MOF, ROF, entre otros.

Inadecuado proceso de selección de personal para la contratación, no se
tiene en cuenta los perfiles y requisitos mínimos para el puesto.

Falta de programa de mantenimiento preventivo y correctivo

Limitada Orientación al cliente

No se realiza un proceso eficiente de monitoreo, evaluación de planes y
programas.

Escasa utilización de los indicadores de gestión

Bajo nivel de profesionalización del personal técnico
Falta de capacidad financiera para cubrir compromisos a corto plazo.

AMENAZAS
Demasiada Injerencia política en el manejo de la empresa.
Propuesta de Privatización o cambio de modelo de gestión de la EPS
del país.
Falta de apoyo del gobierno central.
Desarrollo urbanístico al margen de lo establecido por el Plan
Director.
Cambio de reglas de juego por SUNASS.
Rechazo de la población a incrementos tarifarios.
Falta de cultura en la población en el uso del agua.
Destrucción de Infraestructura sanitaria por intereses ajenos.
Agotamiento de fuentes naturales de agua por cambio climático.
Presencia de fenómenos naturales, como El Niño que generan
deterioro del sistema sanitario.
Incremento del índice inflacionario.
Contaminación de agua por actividades agrícolas, vertimiento de
aguas residuales sin tratamiento, instalación de empresas mineras

ANÁLISIS FODA DE LA OFICNA DE CONTROL DE CALIDAD

1.2.VISIÓN Y MISIÓN DE LA OFICINA DE CONTROL DE
CALIDAD

Visión Misión

Oficina de Control de
Calidad EPSEL S.A.

Fiscalizar y controlar permanentemente la
Ser una Oficina estratégica en el accionar de
calidad de las aguas cruda, tratada,
EPSEL S.A. implementada con un moderno
almacenada y distribuida, así como las aguas
laboratorio de análisis, que desarrolla sus
residuales del ámbito jurisdiccional de
actividades en un marco de sistema de gestión de
EPSEL S.A. con el objeto de asegurar la
calidad y con personal profesional y técnico
calidad de agua entregada a la población de
proactivo, capacitado que trabaja en equipo
Lambayeque siguiendo los procedimientos
desarrollando y cultivando valores para
técnicos aprobados en las normas técnicas
conseguir un eficiente y eficaz control de la
nacionales y reportada a los organismos
calidad del agua en los diferentes procesos de
fiscalizadores dentro del plazo establecido
tratamiento en el ámbito de EPSEL S.A. y que
orienta su trabajo a la satisfacción de sus clientes.

.

FORTALEZAS

Laboratorio Central con un alto nivel de implementación que permite
cumplir con las evaluaciones de control de calidad de los servicios Agua
Potable y Alcantarillado

Personal capacitado.

Desarrollar en forma óptima los procesos de potabilización y control de calidad
del agua

Laboratorio equipado para análisis físico químicos y microbiológicos de
agua cruda , potable y residuales

Se cuenta con personal operativo especializado en actividades de saneamiento
Servicios de análisis a terceros

OPORTUNIDADES

Acceso a nuevas tecnologías para el análisis de agua cruda ,potable y residual

Confianza y Credibilidad como laboratorio

Prestación de Servicios de análisis colaterales a Terceros

Facilidad para realizar visitas guiadas al laboratorio

DEBILIDADES

Carencia de software y hardware
Insuficiente número de personal
No existencia de ambientes exclusivo para análisis de agua residuales
Equipos desfazados, obsoletos
Carencia de sistema de Gestión de Calidad
Baja renumeración del personal

AMENAZAS

Contaminación del agua por:

oActividades agrícolas

oVertimiento de aguas residuales sin tratamiento
oInstalación de empresa mineras

Los programas de mantenimiento preventivo no se cumplen al 100 % por
atención limitada de los requerimientos.

Modificaciones del presupuesto que involucran las actividades de los
análisis requeridos.
La no atención oportuna de los requerimientos de insumos, equipos y
otros

REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL TÁCTICO Y
ESTRATÉGICO POR PROCESO

REQUERIMIENTO A NIVEL OPERACIONAL

• Adquisición de material y equipo para la toma de muestra
• Adecuación de un ambiente para el lavado de material
• Adquisición de material refrigerante para la conservación de muestras
• Elaboración, implementación del uso de formatos para los registros de
muestras.
• Construir un ambiente para la recepción y almacenamiento de muestras
de agua potable y agua residual.

• Adquirir material de vidrio especifico para cada tipo de análisis
• Adquirir reactivos para reemplazar a los de vigencia vencida
• Adquisición de nuevos equipos, de moderna tecnología
• Adecuar ambientes para el lavado de material utilizado en los análisis.

• Elaborar e implementar el uso de formatos aprobados para los registros
correspondientes
• Disponer que los informes de ensayo, lleven todos los datos referido al
muestreo, a la muestra, al análisis y responsable de la ejecución del
ensayo.
REQUERIMIENTO A NIVEL TÁCTICO :

• Datos Históricos para la toma decisiones de reportes analíticos de
equipos de laboratorio que son utilizados en la toma de muestra en
campo
• Datos históricos de reportes analíticos de las muestras que son
transportadas al laboratorio y que no tienen un adecuado refrigerante
para conservar las muestras
• Datos históricos de reportes analíticos de las muestras que no son
rotuladas debidamente, se adolece de falta de formatos específicos

• Datos históricos del material insuficiente para la ejecución de ensayos
el cual no es específico para cada análisis.
• Datos históricos de reportes analíticos de los reactivos que se
encuentra fuera de vigencia
• Datos históricos de reporte analítico de los equipos utilizados en la
medición de parámetros físicos químicos y microbiológico se
encuentran obsoletos
• Datos históricos de reporte analítico del material que es utilizado a
disposición del personal de la oficina de control de calidad y no es
lavado en una área específica ni con las soluciones adecuadas

• Datos históricos de reportes analíticos de los Resultados de los Ensayos
que son llenados en cuaderno y que es adaptado a un Registros

• Datos históricos reportes analíticos de Ensayos y que no cuenta con
datos relativos a equipos utilizando, tipo de marcha analítica y
responsable de la toma de muestra.

REQUERIMIENTO A NIVEL ESTRATÉGICO :

• Implementar estrategias para que el material y equipo de laboratorio
tome la muestra con el material adecuado.
• Implementar estrategias para un área especifica de lavado de
material
• Implementar estrategias para que las muestras sean transportadas
adecuadamente con refrigerantes
• Implementar estrategias para que las muestras sean rotuladas
debidamente, y llenados en formatos específicos
• Implementar estrategias para que laboratorio de la oficina de control
de calidad cuenta con ambientes para la recepción y conservación de
muestra
• Implementar estrategias para que el material empleado en la
ejecución de ensayos sea específico para cada análisis.
• Implementar estrategias para que los reactivos donde preparan
soluciones se encuentre vigente
• Implementar estrategias para que los equipos utilizados en la medición
de parámetros físicos químicos y microbiológico sean reemplazados los
obsoletos por nuevos
• Implementar estrategias para que el material utilizado sea lavado
adecuadamente en un área específica y con las soluciones adecuadas.


• Implementar estrategias para que los Resultados de los Ensayos sean
llenados adecuadamente en cuaderno que es adaptado a un Registros
• Implementar estrategias para que los Informes de Ensayos cuenten con
datos relativos a los equipos, utilizando tipo de marcha analítica y
responsable de la toma de muestra.

SOLUCIONES VIABLES SISTEMÁTICAMENTE A NIVEL
OPERACIONAL, TÁCTICO Y ESTRATÉGICO

SOLUCIONES VIABLES SISTEMÁTICAMENTE POR NIVEL OPERACIONAL

• Implementar y Financiar material y equipo de laboratorio par la toma
de muestra que necesita para los análisis Físico químico y
microbiológico
• Implementar un área especifica de lavado de material
• Implementar refrigerantes para que las muestras se transporten
adecuadamente de ese modo puede ocurrir, riesgos de
contaminación cruzada.
• Implementar una capacitación para el personal que lleva sus muestras
al laboratorio sobre la rotulación debida de formatos específicos
• Implementar y Financiar ambiente para la recepción y conservación de
muestra.

SOLUCIONES VIABLES SISTEMÁTICAMENTE POR NIVEL TÁCTICO

• Implementar la herramienta OLAP para dar soporte a la toma de
decisiones en la Oficina de Control de Calidad
• Realizar consolidados analíticos con información de reactivos donde
preparan soluciones que se encuentre vigente
• Realizar un consolidado de refrigerantes en que las muestras son
transporten adecuadamente de modo que pueda ocurrir, riesgos de
contaminación cruzada.

SOLUCIONES VIABLES SISTEMÁTICAMENTE POR NIVEL ESTRATEGICO

• Aplicar indicadores que permitan monitorear y controlar el proceso de
toma de muestra
• Aplicar Benchmarking
• Aplicar indicadores de capacitación para el personal que lleva sus
muestras al laboratorio sobre la rotulación debida de formatos
específicos

Conclusiones :
• Se ha logrado la identificación de la alta dirección en los objetivos de
establecer un sistema de gestión con acreditación en marchas
analíticas, lo que permitirá lograr una eficiencia en los resultados a
obtener.
• El monto referencial para el mejoramiento de infraestructura es de $
100,000
• El monto referencial para el mejoramiento y reparación de equipos es
de $ 500,000
• El monto referencial para la acreditación es de $ 150,000

MODELO ORGANIZACIONAL OM2
2.1.DESCRIPCIÓN CENTRALIZADA EN EL ÁREA DE LA ORGANIZACIÓN

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA EPSEL S.A
JUNTA DE ACCIONISTAS

ORGANIGRAMA
DIRECTORIO
ESTRUCTURA DE
ORGANO CONTROL EPSEL
INSTITUCIONAL
GERENCIA GENERAL

OFICINA DE RECURSOS
HUMANOS

OFICINA COMUNICACIÓN
SOCIAL OFICINA ASESORIA
LEGAL

OFICINA DE
INFORMATICA

GERENCIA ADMINISTRACION Y GERENCIA DESARROLLO
FINANZAS EMPRESARIAL

SUBGERENCIA SUBGERENCIA
DE CONTABILIDAD Y
FINANZAS DE LOGISTICA

GERENCIA GERENCIA
GERENCIA TECNICA
OPERACIONAL COMERCIAL ZONAL SUR

ZONAL LAMBAYEQUE

ZONAL FERREÑAFE
OFIICNA DE CONTROL DE
CALIDAD

SUBGEREN SUBGERENCIA SUBGEREN SUBGERENCIA
SUBGERENCIA
SUBGERNCI CIA DE SUBGERENCIA MANTENIMIEN CIA DE
DE
A DE OBRAS Y DE TO Y SERVICIOS DE
FACTURACION
ESTUDIOS Y CATASTRO PRODUCCION OPREACIONAL CATASTRO
Y COBRANZAS
PROYECTOS TECNICO ES Y COMERCIALIZ
CONEXION

2.2.MODELO DE UNIDADES ORGANIZACIONALES

ESTRUCTURA DE LA EMPRESA
EN EL AREA DE CONTROL DE CALIDAD

GERENCIA GENERAL

GERENCIA
OPERACIONAL

OFICINA DE
CONTROL DE
CALIDAD

ZONALES
SUB GERENCIA DE SUR

SUB GERENCIA DE FERREÑAFE

MANTENIMIENTO
PRODUCCION
OPERACIONAL LAMBAYEQUE

ADMINISTRACIÓ
N PIMENTEL

ADMINISTRACIÓ
N
PAMPAGRANDE

2.3.MODELO DE EVALUAR LA ACEPTABILIDAD POR CLIENTES

Dureza, cloruros, sulfatos

No se disuelve el jabón
Demora la cocción de
los alimentos

Verificar su Ingreso

Evalúa Parámetros

Dentro de Norma
Fuera de Norma

Software
Registro de Resultados

Monitoreo en
redes

Agente
Muestreador
< 0.5 mg/l >0.5 mg/l

Toma de
Muestra

Comunicación a base 2

Registro y codificación de
muestra
Medidas correctivas verificación de
REGLAS DEL NEGOCIO: SERVICIOS A TERCEROS
conexión domiciliaria

RN3: El interesado deberá cancelar el costo total que
demanda el servicio solicitado en ventanilla de
cobranza de la gerencia comercial, debiendo alcanzar
una copia del comprobante del pago efectuado a la
secretaria de gerencia Operacional

RN4: Gerencia Operacional dispondrá a la oficina de
control de calidad la ejecución del servicio
contratado, al término de los cuales deberá elaborar y
alcanzar a esta jefatura la certificación o constancia
de los resultados obtenidos

Sistema de Prestación de
RN2: Gerencia General deriva el documento Gerencia Servicios a terceros “Área de
Operacional para su atención, de ser procedente Control de Calidad”
elaborará el documento de respuesta al interesando RN5: Gerencia Operacional elevara el
acotando el importe que demanda el servicio resultado de los análisis efectuados a
Gerencia General

RN6: Gerencia General mediante documento
RN1: El interesado mediante documento deberá correspondiente, hará de conocimiento del
solicitar a la gerencia general de Epsel S.A el servicio interesado
requerido

2.4.AGENTES INTERNOS Y EXTERNOS

FACTORES INTERNOS:

JEFE DE OFICINA DE CONTROL DE CALIDAD:
•Planear, programar y controlar las acciones del Control de Calidad de las aguas crudas, aguas tratadas, distribuidas y
de las aguas residuales utilizadas y evacuadas en todas las localidades del ámbito de EPSEL S.A.
•Supervisar el cumplimiento de las políticas y normas de calidad establecidas por los organismos fiscalizadores de
saneamiento.
•Realizar inspecciones sanitarias a las infraestructuras del Ámbito de EPSEL S.A.
•Programa y supervisa la ejecución de los planes de muestreo y ensayo de agua cruda, tratada y distribuida, así como
de las aguas servidas.
•Fiscalizar la calidad de los desagües recibidos en el Sistema Público de abastecimiento.
•Fiscalizar la calidad de los productos químicos utilizados en el tratamiento del agua.
•Controlar las características de las cuencas de abastecimiento y cuerpos receptores y proponer las medidas necesarias
para su protección.
•Elaborar informes sobre seguimiento de calidad de las estaciones en evaluación establecidas.
•Supervisar la elaboración y la ejecución de programas de desinfección de reservorios, redes nuevas y reparadas.
•Cumplir con remitir al Organismo Supervisor, a través de la Gerencia General, los reportes establecidos en las
Directivas respectivas y dentro de los plazos previstos.
•Declarar los consumos de los insumos químicos fiscalizados mensualmente ante las autoridades competentes.

•Efectuar el análisis de los reportes hidrológicos del sistema de abastecimiento de agua cruda.
•Efectuar inspección de las plantas de tratamiento y del sistema de abastecimiento de agua cruda.
•Participar en reuniones técnicas con instituciones involucradas en el manejo, operación y mantenimiento del sistema de
abastecimiento de agua cruda.
•Realizar coordinaciones con instituciones locales involucradas en la supervisión del servicio que brinda la empresa.
•Emitir informes con los resultados obtenidos mensual y diariamente.

ASISTENTE GERENCIAL:

•Brindar apoyo Administrativo a la Oficina.
•Formular la documentación diaria que se lleva en la Oficina.
•Registrar, recepcionar y tramitar la documentación de entrada y salida correspondiente.
•Velar por los asuntos relacionados al buen funcionamiento, conservación y mantenimiento de la Oficina.
•Organizar y llevar un archivo sistematizado de la documentación generada y recibida por la Oficina.
•Mantener actualizada la agenda de actividades a realizar por el jefe inmediato.
•Gestionar el requerimiento de materiales y útiles de oficina para asegurar el buen funcionamiento de la Oficina.
Atender llamadas telefónicas, correos, etc.
•Coordinar y programar citas y entrevistas del personal interno y visitantes con el jefe inmediato.
•Elaborar las actas de los acuerdos tomados en las reuniones convocadas por la jefatura.

Cargo de biólogo en el departamento de control de calidad:

•Apoyar en la formulación del Plan de Control de Calidad de la empresa y su oportuna ejecución, participando en el análisis
de los resultados y en la especificación de las medidas correctivas.
•Coordinar las actividades de su especialidad en el área de agua potable y aguas residuales.
•Realizar los ensayos bacteriológicos para coliformes totales, termo tolerante y recuento heterótrofo en agua cruda y
potable. Así como el seguimiento del control de calidad de los diferentes procedimientos y ensayos empleados en el área.
•Realizar los ensayos bacteriológicos de aguas residuales.
•Responder por el uso adecuado de los equipos instrumentales del área.
•Llevar un control del Stock de reactivos y medios de cultivo a utilizar en los análisis, solicitando con anticipación su
adquisición.
•Ejecutar permanentemente un control de calidad analítico, mediante análisis de muestras referenciales estándar y pruebas
ínter laboratorios.
•Efectuar la inspección y monitoreo de fuentes de abastecimiento, plantas de tratamiento, redes de distribución y lagunas de
estabilización.
•Ejecutar los ensayos de fitoplancton y zooplancton en aguas crudas del sistema de abastecimiento, plantas de tratamiento
y redes, así como en aguas residuales, además de la evaluación de fauna ictiológica en sistemas de abastecimiento de
agua cruda.
•Elaborar y supervisar el cumplimiento estricto del cronograma de muestreo.

•Efectuar la interpretación y registro diario de los resultados obtenidos en los ensayos ejecutados en el área según
cronograma.
•Efectuar la evaluación del funcionamiento de los equipos del área de microbiología.
•Elaborar cuadros de consumo mensuales y de requerimiento de los materiales necesarios para los análisis de
microbiología.
•Coordinar y desarrollar programas de investigación con el jefe de la Oficina.
•Elaborar los informes correspondientes de las diferentes actividades en el área e informar a la Jefatura de oficina.
•Verificar y recepcionar materiales o equipos adquiridos para el área.
•Cumplir con las normas de seguridad e higiene industrial.

INGENIERO QUIMICO:

•Apoyar en la formulación del Plan de Control de Calidad de la empresa y su oportuna ejecución, participando en el análisis
de los resultados y en la especificación de las medidas correctivas.
•Cumplir con las actividades de monitoreo, inspección, control y ensayos físico - químicos de las muestras de agua cruda,
potable y aguas residuales.
•Velar por el cumplimiento de los planes de control de calidad.

•Mantener la existencia de reactivos y materiales para la ejecución de ensayos, llevando un control del Stock del área y
solicitando con anticipación su adquisición.
•Responsable de los bienes patrimoniales del área.
•Efectuar la supervisión y verificación del uso adecuado de los equipos instrumentales del área.
•Ejecutar permanentemente un control de calidad analítico, mediante el análisis de muestras referenciales estándar y
pruebas ínter laboratorios.
•Supervisar las actividades de limpieza y de desinfección de redes, reservorios, camiones cisternas, planta de tratamiento,
de acuerdo a los cronogramas establecidos.
•Control analítico de metodologías mediante uso de curvas de calibración de acuerdo a la exigencia de determinada marcha
analítica.
•Elaboración de cuadros estadísticos conteniendo los resultados de los ensayos físicos químicos realizados a las muestras
ingresadas al área. Además del ingreso en los respectivos sistemas informáticos.
•Supervisar las acciones correctivas que proponga la Oficina de Control de Calidad.
•Llevar el control de consumo de los insumos químicos controlados, elaborando los cuadros correspondientes.
•Elaboración de cuadros estadísticos de control de cloro y turbiedad en redes en todo el ámbito de EPSEL S.A.
•Efectuar el control de calidad de los insumos a utilizar en el tratamiento de agua.
•Operar equipos especializados para la lectura de análisis de metales y otros.Participar en la ejecución y supervisión de
preparación de soluciones químicas y su estandarización.
•Cumplir con las normas de seguridad e higiene industrial

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