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PLANEACION ESTRATEGICA DEPLANEACION ESTRATEGICA DE
PROYECTOS INFORMATICOSPROYECTOS INFORMATICOS
REFLEXION
Piense en su vida laboral y responda los siguientes inquietudes:
Identifique sus dos mejores cualidades como trabajador.
Identifique dos características que usted cree debe mejorar.
Piense que ha hecho en los últimos dos años para mejorar y
aprovechar sus cualidades.
Plantéese una acción que usted vaya a realizar en los próximos
dos años.
Cómo está buscando lograr dicha acción.
Apollo 11
20 de Julio de 1969
mision ,vision estrategia
mision ,vision estrategia
Planeación es el proceso de establecer objetivos y
elegir, antes de tomar acción, los más adecuados
medios de lograr estos objetivos. Planear es decidir por
anticipado. Es el proceso de decidir antes de que se
requiera la acción.
PLANEACION
•Identificar un espacio para la acción de la empresa y facilitar a su gerencia la
determinación de la dirección del esfuerzo dentro de ese espacio.
•Capacitar a los niveles directivos de una organización para comprender mejor los
factores que determinan su funcionamiento como entidad y su relación con su medio
ambiente.
•Establecer mecanismos de comunicación que faciliten la obtención de información
vital para la toma de decisiones críticas.
•Mantener una unidad de propósito institucional y aglutinar rápidamente la voluntad
y la capacidad de los miembros de la organización alrededor de ciertos proyectos
institucionales.
PARA QUE PLANIFICAMOS
La falta de planeación
de su parte, no
constituye una
emergencia de mi
parte
POR QUE Y PARA QUE PLANEAMOS?
•
PARA EVITAR
Apagar incendios
improvisar .
SIN PALABRAS…..
•Prever acontecimientos evitar sorpresas
Anticipar a la competencia
Estar a la vanguardia
Ser proactivos y no reactivos
Anticipar necesidades de recursos.
“Garantizar resultados”
QUE VENAJAS TIENE PLANEAR?
TIPOS DE PLANEACION
Estratégica
Táctica
Operativa
Habilidad de planeación
““PlaneaciónPlaneación
significasignifica
cambiarcambiar
mentalidad, nomentalidad, no
elaborarelaborar
planes”planes”
El camino de la planeación
PLANES OPERACIONALES
Tareas y actividades para llevar a cabo las
operaciones diarias del negocio.
Planes de trabajo dirigidos al logro de las
metas.
Presupuesto
Los Planes Operacionales deben ser:
En función de los clientes.
En función de los planes de las Áreas
4
El camino de la planeación
PLANES TÁCTICOS
Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad
los sueños de la Organización.
En él se define con claridad QUÉQUÉ se desea, CÓMOCÓMO y CUÁNDOCUÁNDO se
realizará y QUIÉNQUIÉN será el encargado.
Incluye METASMETAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contempla
los planes de acción para lograrlas.
4
3
El camino de la planeación
PLANES A LARGO PLAZO
La planeación a largo plazo se basa en la
intuiciónintuición y el análisisanálisis y conduce a la posición.posición.
• Deben ser alcanzables, medibles y retadores.
•Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a
5 años.
El camino de la planeación
Fundamentación ESTRATÉGICAFundamentación ESTRATÉGICA
Es el cimiento para la toma de decisiones
estratégicas.
Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección
del negocio, en los principios bajo los que se
pretende operar y en la dirección en la que se
debe avanzar.
1
QUE ES Y QUE NO ES P.E.
QUE ES?
Un proceso sistemático
Análisis detallado de los
recursos internos y del entorno
Trampolín para visualizar el
futuro
forma de anticipar y solucionar
situaciones controlables a futuro
Visión a largo plazo
QUE NO ES?
Un programa
Algo esotérico o de adivinanza
Soluciona todos los problemas
Una ciencia exacta
Una maquina milagrosa
Garantía de éxito
Acción sin visión
“Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones
interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos”
Fred. R. David.
“El proceso por el cual los miembros guía de una organización preven su
futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo”
Leonard D. Goodstein-Timothy M. Nolan- J. William Pteitten
“Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus
acciones en el tiempo”
Jean-Paul Sallenave
¿ Planeación Estratégica?
OTRAS DEFINICIONES
Es un proceso mediante el cual la empresa evalúa su medio interno
(recursos) y externo (entorno) y determina su nivel de debilidad o
fortaleza en cuanto a sus recursos se refiere y el grado de
oportunidad y amenaza que ofrece el entorno con el fin de
proyectar la empresa hacia el cumplimiento de las metas
empresariales a largo plazo.
La P.E. Mas que un mecanismo para elaborar planes, es un
proceso,que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a la
creación de un sistema gerencia inspirado en la CULTURA
ESTRATEGICA
Es la P.E. Buena o mala
La planeación estratégica será buena en la medida que sea practica,
realizable y exista una identificación entre los objetivos de la
organización con los de las personas.
La planeación estratégica será buena en la medida que tenga buenos
indicadores de gestión y no se quede adornando un anaquel o
biblioteca.
La planeación estratégica será buena en la medida que los estrategas
sean buenos
Que se quiere resolver con la planeación
estratégica
La planeación involucra una toma de decisiones por parte del
cuerpo directivo de la institución, la identificación de opciones
posible y la escogencia de una ruta o estrategia entre todas las
desarrolladas o vislumbradas previamente.
El no realizar planeación estratégica conlleva falta de dirección,
acogiendose a los cambios del viento y de las circunstancias,
improvisadamente por la inercia de los hechos del pasado….en
resumen …..Apagar incendios.
¿Por qué se planea estratégicamente?
Permite a la empresa orientarse y responder a
interrogantes tales como:
¿A dónde quiere ir?
¿Dónde se encuentra hoy?
¿A dónde se debe ir?
¿A dónde se puede ir?
¿Cómo estamos cumpliendo nuestras metas?
COMPONENTES DE LA P.E.
•Los estrategas
•El Direccionamiento
El Diagnóstico
•Las Opciones estratégicas
•La Formulación estratégica
•La Auditoria estratégica
•FORMACION ADMINISTRATIVA: Modo particular como se
maneja la empreFsa; implica conocer los procesos decisorios, la
estructura administrativa, la manera como el nivel gerencial dirige
la empresa y el control que se ejerce sobre los resultados.
•DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: Análisis acucioso de las
posibles fortalezas y debilidades internas o propias de la empresa,
así como el diagnóstico de las amenazas y oportunidades que
brinda el entorno donde opera la empresa.
•FORTALEZAS INTERNAS: Actividades propias de la
organización que se llevan a cabo al interior de la empresa y que
por su desempeño se califican como buenas.
Terminología Clave en la
Planeación Estratégica
Terminología Clave en la Planeación
Estratégica
•ESTRATEGIAS: Conjunto de acciones que toma la
empresa para hacer frente a la situación del entorno que a la
postre genera los resultados para la empresa.
•CULTURA ORGANIZATIVA: Conjunto de ideas,
valores, formas de lenguaje, mitos y ritos que tipifican la
vida de una empresa; sirven de marco de referencia para
adelantar acciones.
•ENTORNO DE LA EMPRESA: Medio externo en el
cual se desenvuelve la empresa facilitando o dificultando su
acción.
Terminología Clave en la Planeación
Estratégica
•OBJETIVOS GLOBALES: Resultados a largo plazo que una empresa
espera lograr para hacer realidad su visión y su misión.
•METAS: Objetivos a corto plazo, los cuales deben ser medibles,
realistas, estimulantes y alcanzables.
•POLITICAS: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a
lograrse; son guías para la toma de decisiones y son establecidas para
situaciones repetitivas o recurrentes en la existencia de una estrategia. Se
establecen para cualquier actividad empresarial y pueden estar en
cualquier nivel de la organización.
Terminología Clave en la
Planeación Estratégica
•DEBILIDADES INTERNAS: Actividades propias de la
organización que se llevan a cabo al interior de la empresa y
que por su desempeño se califican como limitantes o
inhibidoras del éxito.
•OPORTUNIDADES EXTERNAS: Situaciones, eventos,
hechos, tendencias generadas por el entorno en el orden
económico, social, tecnológico y competitivo y que pueden
beneficiar a una empresa en el futuro.
•AMENAZAS EXTERNAS: Situaciones, eventos, hechos,
tendencias generados por el entorno en el orden económico,
social, tecnológico y competitivo y que pueden ser
potencialmente dañinos y afectar la posición competitiva de la
empresa.
Cual es el proceso de la
planeación?
•Si lo urgente no deja hacer lo importante, como se ha dicho
tantas veces, se necesitan instituciones con disciplina y
paciencia para llegar a establecer y utilizar la planeación
estratégica, pero este es un esfuerzo de largo plazo.
Cual es el proceso de la planeación?
-La P.E. Es un proceso de aprendizaje y las instituciones tardan
años en incorporarlo a su gestión, tras ensayos y errores, esfuerzos
que rinden frutos al cabo de un tiempo:
* Tiene que asimilarse al esquema conceptual, herramientas y
metodológicas que no son de fácil aplicación para llegar a una
adecuada formulación estratégica.
* Incorporar la P.E. Como proceso, al diario vivir institucional,
es difícil por la prevalecida de emergencias y cosas urgentes
que deben resolverse lo que pospone el realizar lo planeado.
Los Estrategas
Principios Corporativos
Diagnóstico Estratégico
Cultura
Corporativa
Auditoría
Externa
Auditoría
Interna
Análisis de
Competencia
Análisis de
Vulnerabilidad
Análisis
DOFA
Direccionamento Estratégico
Visión – Misión – Valores-Estrategias-Objetivos -Globales
Área
Estratégica
Opciones Estratégicas
Análisis estrAtégico - Análisis Vectorial
Análisis Vectorial - PEEA
Formulación Estratégica
Proyectos Estratégicos – Estrategia
Planes de Acción – Presupuesto
Difusión del plan - Cultura estratégica
Ejecución Estratégica del plan
auditoríaestratégicaIndicadoresdeGestión
Proceso de Planeación y Gerencia Estratégica
 Planas
 Flexibles
 Ágiles
 Productivas
 Calidad
 Valor agregado
MÁS
Competitividad
Organizaciones de Hoy
¿Hacia dónde se dirige la
organización?
¿Qué requerimos para hacerlo
bien y alcanzar la estrategia?
¿Cómo llegamos ahí?
¿Cómo lo alcanzamos?
¿Cómo medimos que tan
bien vamos?
Ejecución
Aprendizaje
& Inovación
Procesos
Internos
ClientesFinanciero
Indicadores Clave de Desempeño / Medidas
Aprendizaje
& Inovación
Procesos
Inernos
de Negocio
ClientesFinanciero
Estrategia
Visión
Diseño, Desarrollo de
Soluciones de Arquitectura
Factores Críticos de ëxito
¿Dónde debería de estar?
FUNDAMENTOS
ESTRATÉGICOS
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
La Estrategia Razón de ser de laLa Estrategia Razón de ser de la
EmpresaEmpresa
¿Conocen¿Conocen
ustedes a fondoustedes a fondo
el sentido de susel sentido de sus
negocios?negocios?
¿En qué¿En qué
negocionegocio
estamos?estamos?
Pero… ¿Por qué estamos aquí?Pero… ¿Por qué estamos aquí?
¡Para crear valor!¡Para crear valor! !Definir estrategia!!Definir estrategia!
!Para ejecutar la
estrategia
!Para ejecutar la
estrategia
Pero… ¿Por qué estamos aquí?Pero… ¿Por qué estamos aquí?
¡Para crear valor!¡Para crear valor! !Definir estrategia!!Definir estrategia!
!Para ejecutar la
estrategia
!Para ejecutar la
estrategia
Nuestro Objetivo: GENERAR MUCHO VALOR
Para
El gran virajeEl gran viraje
asegurarpermanencia - crecimiento - rentabilidadasegurarpermanencia - crecimiento - rentabilidad
centrado en elcentrado en el
clientecliente
¡estees elreto!¡estees elreto!
Estrategia Focalizada y DiferenciadaEstrategia Focalizada y Diferenciada
¿Qué es estrategia?¿Qué es estrategia?
• Defina qué comprende por Estrategia:
¿Qué es estrategia?¿Qué es estrategia?
• Estrategia es el medio por el cual una
organización busca alcanzar su Misión y Visión.
• - Un conjunto de metas / objetivos
• - Un medio que involucra personas, recursos y
procesos
• La Estrategia está definida por:
• - Un posicionamiento único de la empresa
• - Opciones y alternativas frente a competidores
• - Propuesta de valor e iniciativas
• La Estrategia define lo que la empresa hace y lo
que no hace.
De acuerdo con Michael Porter
¿Qué es Estrategia?¿Qué es Estrategia?
Significa elegir deliberadamente un
conjunto de actividades diferentes,
innovadoras, para prestar una
combinación única de valor.
¿Qué es Estrategia¿Qué es Estrategia
Competitiva?Competitiva?
• Una estrategia sólida
comienza por tener un
objetivo correcto. Y la
única meta que una
estrategia sólida
puede respaldar es la
búsqueda de una
rentabilidad superior.
• Si el vendedor o
empleados de la Cia
no conoce la
estrategia, no sabrá a
quién ir a vender. Y el
ingeniero no sabrá
que producto o
El ProblemaEl Problema ……
60% de las
organizaciones no
vinculan la estrategia
con el presupuesto
Solo 25% de los
gerentes tiene
incentivos
vinculados a
Estrategia
85% de los equipos de
administración
invierten menos de
una hora al mes
dedicados a asuntos
estratégicos
Solo 5% de los
empleados
comprende la
Estrategia
PROCESO DEPROCESO DE
GESTIÓNGESTIÓN
ESTRATEGICAESTRATEGICA
La mayoría de las organizaciones no cuentan con un proceso deLa mayoría de las organizaciones no cuentan con un proceso de
administración de la estrategiaadministración de la estrategia
“Menos del 10% de las estrategias
efectivamente formuladas son
efectivamente ejecutadas.”
Fortune
June 21, 1999, “Why CEO’s Fail” by
Ram Charan
Las empresas no
DESCRIBEN
adecuadamente su
estrategia en términos
operacionales
Las empresas no
GESTIONAN su
estrategia
Las empresas no hacen
de la ejecución de la
estrategia una
COMPETENCIA
CENTRAL de la
organización
¿Por qué?¿Por qué?
El desafío es traducir laEl desafío es traducir la
estrategia en acciónestrategia en acción
“En un 70% de los casos, estimamos
que el verdadero problema no está en
una mala estrategia, si no en una mala
ejecución.” Fortune
Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?
La fuente de VALOR pasó de los Activos
Tangibles a los Activos Intangibles
Porcentual del VALOR DE MERCADO relativo a: …
Activos
Intangibles
Activos
Tangibles
1985 1995 2005
80%
20%20%
38%
62%
38%38%
38%
62%
62%62%
El Valor de la Implementación de la EstrategiaEl Valor de la Implementación de la Estrategia
Principales factores no financieros que
influyen en el valor de una empresa
1. Ejecución de la estrategia
2. Credibilidad de la gestión
3. Calidad de la estrategia
4. Innovación
5. Atraer personas talentosas
6. Market
¿Dónde está el éxito de la Estrategia?¿Dónde está el éxito de la Estrategia?
FF
OO
RR
MM
UU
LL
AA
CC
II
ÓÓ
NN
E J E C U C I Ó NE J E C U C I Ó N
PérdidaPérdida
OportunidadesOportunidades
Fracaso desde elFracaso desde el
inicioinicio
Maximización deMaximización de
valor para losvalor para los
accionistasaccionistas
Aumento delAumento del
RiesgoRiesgo
AltoAlto
AltoAlto
BajoBajo
BajoBajo
El mapa de carretera que implementa a estrategia en la
organización
Planeación Estratégica
Planeación Táctica
Planes Operacionales
Cuadro de Mando
Integral
Gestión del
Desempeño
Individual
REFLEXION
Es necesario tomar conciencia de que no hay estructura
organizaciones perfecta, de que estas evolucionan con
el crecimiento y requieren cambios (a veces adaptaciones,
a veces cambios cualitativos de la institución) y que el
principio básico es que “la estructura sigue a la estrategia”,
dependen de los objetivos concretos que se persigan.
La decisión de una organización adecuada es crucial para
el éxito en la realización estratégica.
PRINCIPIOS CORPORATIVOSPRINCIPIOS CORPORATIVOS
• PRINCIPIOS CORPORATIVOS: Son la expresión
de la filosofía empresarial convirtiéndose en el
eslabón más alto de una cadena que desciende a
través de los propósitos y las metas, para alcanzar
finalmente los objetivos. Los valores son ideas
generales y abstractas que guían el pensamiento.
Los valores administrativos guían al gerente en la
selección de un propósito, una visión, una misión,
unas metas y unos objetivos para la firma.
PRINCIPIOS CORPORATIVOSPRINCIPIOS CORPORATIVOS
• Identifican y definen los principios de la organización.
• Son conjunto de valores , creencias y normas que
regulan la vida de la empresa.
• Definen Aspectos Importantes para la organización .
• Lo único que debe cambiar con el tiempo en la
organización,son sus Principios corporativos.
PRINCIPIOS CORPORATIVOS DE TOP LUZPRINCIPIOS CORPORATIVOS DE TOP LUZ
• El respeto por las personas:las actividades
diarias de top luz s.a. Se inspiran en el respeto por las
personas ,sus valores las creencias ,respeto por los
derechos.
• La Calidad: La calidad en Top luz es una manera de
vivir,una norma de conducta un valor,un comportamiento
, es el reto diario y permanente.
MATRIZ AXIOLOGICAMATRIZ AXIOLOGICA
• GRUPOS DE REFERENCIA:
• EL ESTADO
• SOCIEDAD
• CLIENTES
• COLABORADORES
• ACCIONSTAS
• EMPRESA
• PRINCIPIO:
• PAGO OPORTUNO DE
IMPUESTO
• RESPONSABILIDAD SOCIAL
• NEGOCIOS
TRANSPARENTES
• RESPETO
• RENTABILIDAD JUSTA
• HONESTIDAD
Valores y CriteriosValores y CriteriosMatriz Axiológica
G r u p o d e
p r e f e r e n c ia
S o c ie d a
d
E l
E s t a d o
L a
F a m ilia
L o s
C lie n t e s
L o s
P r o v e e d .
L o s
C o la b o r a d
.
L o s
A c c io n is t a s
R e s p e t o X X X X X X
R e n ta b ilid a d X X X X
H o n e s t id a d X X X X X X X
R e s p o n s a b ilid a d X X X X X X
P r o d u c t iv id a d X X X X
C o m p e tit iv id a d X X X X
VISION EMPRESARIALVISION EMPRESARIAL
VISION CORPORATIVAVISION CORPORATIVA
• La visión corporativa es un conjunto de ideas
generales , algunas de ellas abstractas que
proveen el marco de referencia de lo que la
empresa quiere y espera ver en el futuro. La
visión señala el camino que permite a la
gerencia establecer el rumbo para lograr el
desarrollo esperado de la organización en el
futuro.
• En esencia es cómo queremos ser vistos, por
quien nos interesa que no vean, en un período
de tiempo.
VISIÓNVISIÓN
Es una representación de cómo creemos que
deba ser el futuro para nuestra empresa ante
los ojos de:
Los clientes.
Los proveedores.
Los empleados.
Los propietarios
Impacto de una visión efectivaImpacto de una visión efectiva
Sin VisiónSin Visión
¿Cual es el objetivo?
Con VisiónCon Visión
O
b
j
e
t
i
v
o
ESTABLECIMIENTO DE LA VISIONESTABLECIMIENTO DE LA VISION
ELEMENTOS DE LA VISION
• DIMENSION DE TIEMPO.
• INTEGRADORA
• REFLEJA LO QUE ES Y LO QUE ASPIRA SER.
• POSITIVA Y ALENTADORA.
• REALISTA.
• DIFUNDIDA INTERNE Y EXTERNAMENTE.
ELEMENTOS DE LA VISION
1. Panorama del
Futuro
El entorno regulatorio,
económico y competitivo
en el cual se anticipa que
la empresa deberá
competir
2. Marco
Competitivo
Los negocios y lugares en
que la empresa competirá
3. Objetivos
Fundamentales
Definición del rol que la empresa
adoptara; una descripción de lo que
espera lograr; referencias para
evaluar el grado de éxito futuro
4. Fuentes de Ventajas
Competitivas
Las habilidades que la empresa
desarrollara como apoyo
fundamental para lograr su
visión; una descripción de cómo
la empresa lograra el éxito
Visión
“Un enunciado
estimulante,
basado en un
panorama del
futuro, que refleja
las aspiraciones
de la empresa”
TERMINOS DE REFERENCIA PARA FORMULAR LATERMINOS DE REFERENCIA PARA FORMULAR LA
VISIONVISION
RELEXIONEN SOBRE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS
• Si en su empresa todo resultara exitoso; como seria su
organización dentro de cinco años?
• Que logros o resultados le gustaría recordar dentro de 5 años.
• Que innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que
ofrece la empresa.
• Cuales cambios tecnológicos incorporaría dentro de su
organización dentro de 5 años.
• Que recursos especializados necesitaría involucrar en la empresa
dentro de 5 años.
EJEMPLO DE VISIONEJEMPLO DE VISION
VISION
La Fundación Universitaria San Mateo al finalizar la
tercera década del siglo XXI deberá estar dentro de
los primeros centro de Educación Superior en la
localidad de Santafe en Bogotá.
MISION EMPRESARIALMISION EMPRESARIAL
¿ Cuál es
nuestro
Core
Business ?
¿ Cómo
conservarlo
e
incrementarlo?
Las Preguntas Estratégicas ( Misión)
¿ Cuál es¿ Cuál es
nuestronuestro
negocio ?negocio ?
• ¿ Productos ?¿ Productos ?
• ¿ Servicio y cliente ?¿ Servicio y cliente ?
• ¿ Tecnología ?¿ Tecnología ?
orientados aorientados a
Las Preguntas Estratégicas ( Misión)
En nuestro sector
o industria . . .
. . . ¿ Qué hacemos mejor y más
rápido que nuestros
competidores ?
Las Preguntas Estratégicas (Misión)
MISIONMISION
• Es importante identificar y construir la misión sin
confundir los fines y los medios de que nos valemos
para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un
periódico no es vender papeles impresos si no
información.
• No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra
razón de ser si no qué necesidad estamos
satisfaciendo
MISIONMISION
• La misión describe:
el concepto de la empresa,
la naturaleza del negocio,
la razón para que exista la empresa,
la gente a la que le sirve,
y los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
UTILIDAD DE LA MISIONUTILIDAD DE LA MISION
• Define cual es el negocio.
• Asegura consistencia de propósitos dentro de la
empresa.
• Sirve de base para la asignación de recursos
organizativos
• Sirve como punto de referencia para el diseño de
políticas, metas objetivos.
• Diferencia al organización de los demás.
• Refleja quehacer de la organización.
• Logra el compromiso de los miembros.
COMPONENTES PARA LA FORMULACION DECOMPONENTES PARA LA FORMULACION DE
LA MISIONLA MISION
• CLIENTES. Definir quienes son sus clientes
• .FILOSOFIA. Los valores
• PRODUCTOS O SERVICIOS. Describir los productos o
servicios mas importantes.
• MERCADOS. Indicar los mercados que atiende.
• TECNOLOGIA. Responder por cual esla tecnología
básica de la empresa.
• EL NEGOCIO A QUE SE DEDICA.
• AUTOCONCEPTO DE LOS FACTORES CLAVES.
Expresar claramente cuales son la fortalezas y ventajas
competitivas.
EJEMPLOS DE MISIONEJEMPLOS DE MISION
FUN SAN MATEO
Formar profesionales que sean agentes generadores
de cambio, promotores de la paz, la dignidad
humana y el desarrollo nacional.
PELDAR
La satisfacción de las necesidades y expectativas y
bienestar de los clientes con productos de vidrio,
empaques y otros relacionados, con alta calidad con
precios justos y un excelente servicio.
EJEMPLOS DE MISIONEJEMPLOS DE MISION
Alcatel
El compromiso central de ALCATEL DE
COLOMBIA S.A. es la satisfacción de las
necesidades y expectativas del cliente,
suministrándole soluciones integrales de
comunicación de la más avanzada tecnología
en todos los campos, garantizando su eficacia
en el tiempo para mantenernos como líderes
en servicio y rentabilidad
DIAGNOSTICO ESTRATEGICODIAGNOSTICO ESTRATEGICO
• ANALISIS EXTERNO.
• ANALISIS
COMPETITIVO.
• ANALISIS INTERNO.
ANALISIS EXTERNOANALISIS EXTERNO
PASOS DE LA AUDITORIA EXTERNAPASOS DE LA AUDITORIA EXTERNA
• Seleccionar las variables claves que permitan investigar el entorno.
• Seleccionar fuentes claves de información relacionadas con la
variables seleccionadas.
• Realizar el análisis de tendencias.
• Construir la matriz de valoración del factor exorno.
• Calificación
• Factores
•
• GRADO
•
• GRADO
•
• IMPACTO
•
•
•
• Oportunid
ad
•
• Amenazas
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• A
l
t
o
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• M
e
d
i
o
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• B
a
j
o
•
• A
lt
o
•
• M
e
d
i
o
•
• B
a
j
o
•
• A
lt
o
•
• M
ed
io
•
• B
a
j
o
•
• 1.
Económicos
• Inflacion
• Devaluación
•
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• 2. Políticos
• Estabilidad
política
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• 3. Sociales
• desempleo
• Tasa de
natalidad
•
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• 4.
Tecnologicos
• Nivel de
tecnología
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• 5.Geografico
s
• Ubicación
• Clima
• • • • • • • • •
• 6.
Competitivos
• Alianzas
estrateg.
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•
VARIABLES O FACTORES CLAVESVARIABLES O FACTORES CLAVES
• Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la
economía en el orden nacional e internacional; lo componen los siguientes
aspectos: inflación, devaluación, tasas de interés, producto interno bruto
etc.
• Factores políticos: relacionados con la normatividad legal que gobierna la
vida de los ciudadanos: decretos, normas, leyes etc.
• Factores sociales: relacionados con el modo de vivir las personas en
cuanto a :salud, seguridad, empleo y educación.
• Factores culturales: relacionados con el modo como se desarrolla la vida
de las personasen el entorno que lo rodea, entre ellos están: creencias,
mitos, valores, hábitos, uso del tiempo libre etc.
• Factores de mercado: relacionados con la competencia y los mercados, el
grado de rivalidad, precios y estructura de mercado.
VARIABLES O FACTORES CLAVESVARIABLES O FACTORES CLAVES
• FACTORES GEOGRAFICOS: relacionados con la
ubicación, espacio, topografía, ecología, clima,
animales, recursos, naturales.
• Factores demográficos: relacionados con el estudio de
la población, tales como tasas de
crecimiento,distribucion de la población, esperanza de
vida entre otros.
ANALISIS COMPETITIVOANALISIS COMPETITIVO
Una empresa puede llegar a desarrollar estrategias
competitivas con base en:
• Conocimiento estructural del sector.
• Analizando sus competidores.
Para ello debe apoyarse en :
 Elaboración de la matriz de perfil competitivo.
 Elaboración de la Matriz de la cinco fuerzas de porter.
ANALISIS SECTORIALANALISIS SECTORIAL
Entorno específico
Análisis estructural de los sectores Industriales ó Cinco
Fuerzas de Porter.
A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing
Industries and Competitors,propuso un modelo para
analizar la estructura de lo que él denomino "sectores
industriales" que resulta de agrupar para fines de
estudio a las empresas que compiten entre sí
produciendo y/o comercializando productos o servicios
iguales o similares.
ANALISIS SECTORIALANALISIS SECTORIAL
Uno de los postulados de este modelo es que en el
entorno de la organización existen cinco fuerzas que
determinan la rentabilidad a largo plazo de un
mercado o de algún segmento de éste.
Esta herramienta es importante cuando se trata de
diagnosticar la situación del conjunto de
competidores agrupados en el sector industrial y de
reconocer las habilidades estratégicas que puede
tener cada empresa para crear estrategias que
permitan ventajas competitivas sostenibles
en el largo plazo.
CINCO FUERZAS DE PORTERCINCO FUERZAS DE PORTER
Fuerzas de Porter
Barreras de entrada
Economías de escala
Diferencias propias del producto
Identidad de marca
Costos intercambiables
Requerimientos de capital
Acceso a la distribución
Ventajas absolutas de costo
Curva de aprendizaje de propietario
Acceso a los insumos necesarios
Diseño propio de productos de bajo costo
Políticas gubernamentales
Retornos esperados
Determinantes del poder del proveedor
Diferenciación de insumos
Costos intercambiables de proveedores y
empresas en el sector industrial
Presencia de insumos sustitutos
Concentración de proveedores
Importancia del volumen para el proveedor
Costo relativo a las compras totales
en el sector industrial
Impacto de insumos en el costo o diferenciación
Amenaza de integración hacia delante
en relación con la amenaza de integración hacia
atrás en las empresas en el sector industrial
Determinantes de la rivalidad
Crecimiento de la industria
Costos fijos (de almacenamiento) / valor
agregado
Sobrecapacidad intermitente
Diferencias del producto
Identidad de marca
Costos intercambiables
Concentración y balance
Complejidad de la información
Diversidad de competidores
Plataformas empresariales
Barreras de salida
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desempeño
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de decisiones
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Sector industrial
Intensidad de
la rivalidad
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Determinantes de la
amenaza de sustitución
Desempeño del precio relativo
de los sustitutos
Costos intercambiables
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sustituir
Amenaza de
nuevos ingresos
Poder de negociación
de los proveedores
Poder de negociación
de compradores
Amenaza de
sustitutos
MICHAEL PORTER
Las cinco fuerzas de identificadas por PorterLas cinco fuerzas de identificadas por Porter
Amenaza de ingreso de nuevos competidores
El Sector industrial o un segmento específico es o no es
atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles
o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en
su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o
potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad
de la industria
Las cinco fuerzas de identificadas por PorterLas cinco fuerzas de identificadas por Porter
Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor si
están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las
condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que
suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y
si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradores
La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si
éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o
sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones
por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigen
reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de
utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a las
organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse
hacia atrás.
Las cinco fuerzas de identificadas por PorterLas cinco fuerzas de identificadas por Porter
Rivalidad entre los competidores
Para un organización será más complejo competir en un S.I. o en
uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien
posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La
rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes
y agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y
lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina
beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales
como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria
en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.
MATRIZ DE ANALISIS DEMATRIZ DE ANALISIS DE
FUERZASFUERZAS
AUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNA
ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNA DE LA EMPRESA
Para realizar este tipo de diagnostico situacional es necesario revisar y evaluar
las diferentes capacidades institucionales como:
• Capacidad financiera.
• Capacidad de talento Humano.
• Capacidad técnica.
• Capacidad de mercados.
• Capacidad administrativas.
• Análisis de la cultura organizacional.
• Análisis del clima organizacional.
Finalmente se debe elabora la matriz de valoración de factor interno.
ANALISIS INTERNOANALISIS INTERNO
FORMULACION ESTRATEGICAFORMULACION ESTRATEGICA
Análisis y formulación de estrategias
Tipos de estrategias:
1. ESTRATEGIAS DE TIPO OFENSIVO O DE CRECIMIENTO Buscan
que la empresa consolide su posición en el mercado donde opera.
• CONCENTRACION: Especializarse en un producto o línea de
producto.
• DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Hacer complementación al
negocio ofreciendo en los mercados que atiende productos
relacionados con su actividad primaria.
• INTEGRACION VERTICAL: Agregar a la producción actual nuevas
etapas hacia delante y hacia atrás.
• DIVERSIFICACION DE CONGLOMERADO: Instalar o adquirir
negocios diferentes a su actividad primaria.
TIPOS DE ESTRATEGIASTIPOS DE ESTRATEGIAS
• DIVERSIFICACION HORIZONTAL: entrar en otros mercados
ofreciendo productos diferentes a los de la actividad primaria a sus
clientes actuales.
• FUSIONES:Una empresa compra o se integra con una empresa
competidora buscando monopolizar el mercado.
• ASOCIACIONES O JOINT VENTURE: Relaciones que se dan
entre dos empresas para trabajar en proyectos especiales.
2.ESTRATEGIAS DE TIPO DEFENSIVAS
REDUCCION: Reestructurar mediante de reducción de costos O de
personal.
• DESINVERSION: Cerrar o vender parte de la operación para
concentrarse en tareas básicas de la misión.
• LIQUIDACION: Venta de sus activos.
TIPOS DE ESTRATEGIASTIPOS DE ESTRATEGIAS
3.ESTRATEGIAS DE TIPO INTENSIVO
• PENETRACION EN EL MERCADO
• DESARROLLO DE PRODUCTOS
• DESARROLLO DE MERCADOS
• EXPANSION DE MERCADOS.
ANALISIS DOFAANALISIS DOFA
Ayuda a determinar si la empresa esta
capacitada para desempeñarse en el
medio; conduce al desarrollo de 4
estrategias:
• Estrategias FO.
• Estrategias DO.
• Estrategias FA.
• Estrategias DA.
EJECUCION DE LA ESTARTEGIAEJECUCION DE LA ESTARTEGIA
• FIJACION DE OBJETIVOS
FIJACION DE OBJETIVOSFIJACION DE OBJETIVOS
Para formular los objetivos hay que tener en cuenta sus
cuatro dimensiones:
• Un atributo, o la definición que quiere definir:
Rentabilidad y utilidades, incremento de ventas,
supervivencia etc.
• Escala de medida.
• Una meta.
• Un horizonte.
EJECUCIONEJECUCION DE LA ESTRATEGIADE LA ESTRATEGIA
• FIJACION DE METAS. Son objetivos a corto
plazo, ser medibles, realistas, estimulantes y
alcanzables.
• ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS. Son
guías que permiten el cumplimiento de los objetivos, ya
que es un elemento orientador para la toma de
decisiones.
• ASIGNACION DE RECURSOS. Es la
asignación optima de recursos financieros, físicos y
humanos y tecnológicos.
EVALUACION Y CONTROL DE LAEVALUACION Y CONTROL DE LA
ESTRATEGIAESTRATEGIA
• INDICADORES DE GESTION.
II parte
Sesión de Sistemas de Información y
Proyectos Informáticos
Los Sistemas de Información
Conjunto articulado de componentes que interactúan
obteniendo, procesando, almacenando y distribuyendo
información para apoyar la toma de decisiones y
diferentes elementos de gestión de una organización.
Son el sistema nervioso central de las organizaciones
Del siglo XXI
Las tecnologías de información deben integrarse
y facilitar el desarrollo de las estrategias de la
organización para cumplir con los obejtivos
corporativos.

Los proyectos informáticos permiten alinear cada
vez más estrategia y tecnología.
Los Sistemas de Información
Interdependencia de Sistemas de
Información y Organización
Negocios
Objetivos
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Procesos
Procedimientos
Software
Hardware
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datos
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En la organización se debe mirar más allá del
apalancamiento tecnológico para crear y mantener
una ventaja competitiva ya que los mercados son
inestables y cambiantes.
Horizonte de los Sistemas de Información
de la Organización

Desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el
tiempo requiere del pensamiento estratégico de la
gerencia y de los integrantes del proyecto
informático.
Integración de Sistemas de Información

Cómo capitalizar las oportunidades del entorno a
través de la integración de los sistemas.
Integrar sistemas
puede resultar
complejo,
además costoso
y generar
incertidumbre.
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¿Qué hacer con los
sistemas heredados?
¿Tenemos los recursos
para desarrollar el
proyecto y esté retornara
la inversión?
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cada vez más rápido
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clientes de modifican
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competitivas temporales
Casos Empresariales sobre Sistemas de Información que
generaron Competitividad Transitoria
SABRE
APOLLO
A.T.M.
PACKAGE TRACKING
American Airlines
Continental
Citibank
Fedex
Fueron rápidamente
alcanzadas y superadas
Alineamiento Tecnológico
Estrategia Estructura Procesos Cultura
T E C N O L O G Í A
Deben
estar
en línea
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del entorno y de la competencia
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anuales
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inversión
capital
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reubicación
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Producción
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de ingeniería
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trabajo gráfico
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trabajo gerencial
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textos Imágenes de documentos Agendas electrónicas
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pedidos
Procesamiento
pedidos
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máquinas
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plantas
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Conocimiento - Datos
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Tema 6.- La identidad visual corporativa y el naming.pdf
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mision ,vision estrategia

  • 1. PLANEACION ESTRATEGICA DEPLANEACION ESTRATEGICA DE PROYECTOS INFORMATICOSPROYECTOS INFORMATICOS
  • 2. REFLEXION Piense en su vida laboral y responda los siguientes inquietudes: Identifique sus dos mejores cualidades como trabajador. Identifique dos características que usted cree debe mejorar. Piense que ha hecho en los últimos dos años para mejorar y aprovechar sus cualidades. Plantéese una acción que usted vaya a realizar en los próximos dos años. Cómo está buscando lograr dicha acción.
  • 3. Apollo 11 20 de Julio de 1969
  • 6. Planeación es el proceso de establecer objetivos y elegir, antes de tomar acción, los más adecuados medios de lograr estos objetivos. Planear es decidir por anticipado. Es el proceso de decidir antes de que se requiera la acción. PLANEACION
  • 7. •Identificar un espacio para la acción de la empresa y facilitar a su gerencia la determinación de la dirección del esfuerzo dentro de ese espacio. •Capacitar a los niveles directivos de una organización para comprender mejor los factores que determinan su funcionamiento como entidad y su relación con su medio ambiente. •Establecer mecanismos de comunicación que faciliten la obtención de información vital para la toma de decisiones críticas. •Mantener una unidad de propósito institucional y aglutinar rápidamente la voluntad y la capacidad de los miembros de la organización alrededor de ciertos proyectos institucionales. PARA QUE PLANIFICAMOS
  • 8. La falta de planeación de su parte, no constituye una emergencia de mi parte POR QUE Y PARA QUE PLANEAMOS? • PARA EVITAR Apagar incendios improvisar . SIN PALABRAS…..
  • 9. •Prever acontecimientos evitar sorpresas Anticipar a la competencia Estar a la vanguardia Ser proactivos y no reactivos Anticipar necesidades de recursos. “Garantizar resultados” QUE VENAJAS TIENE PLANEAR?
  • 12. El camino de la planeación PLANES OPERACIONALES Tareas y actividades para llevar a cabo las operaciones diarias del negocio. Planes de trabajo dirigidos al logro de las metas. Presupuesto Los Planes Operacionales deben ser: En función de los clientes. En función de los planes de las Áreas 4
  • 13. El camino de la planeación PLANES TÁCTICOS Es la parte del proceso que posibilita transformar en realidad los sueños de la Organización. En él se define con claridad QUÉQUÉ se desea, CÓMOCÓMO y CUÁNDOCUÁNDO se realizará y QUIÉNQUIÉN será el encargado. Incluye METASMETAS con un horizonte de tiempo de 1 año y contempla los planes de acción para lograrlas. 4 3
  • 14. El camino de la planeación PLANES A LARGO PLAZO La planeación a largo plazo se basa en la intuiciónintuición y el análisisanálisis y conduce a la posición.posición. • Deben ser alcanzables, medibles y retadores. •Se definen para un horizonte de tiempo de 3 a 5 años.
  • 15. El camino de la planeación Fundamentación ESTRATÉGICAFundamentación ESTRATÉGICA Es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Esta fase se enfoca en la naturaleza y dirección del negocio, en los principios bajo los que se pretende operar y en la dirección en la que se debe avanzar. 1
  • 16. QUE ES Y QUE NO ES P.E. QUE ES? Un proceso sistemático Análisis detallado de los recursos internos y del entorno Trampolín para visualizar el futuro forma de anticipar y solucionar situaciones controlables a futuro Visión a largo plazo QUE NO ES? Un programa Algo esotérico o de adivinanza Soluciona todos los problemas Una ciencia exacta Una maquina milagrosa Garantía de éxito Acción sin visión
  • 17. “Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos” Fred. R. David. “El proceso por el cual los miembros guía de una organización preven su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo” Leonard D. Goodstein-Timothy M. Nolan- J. William Pteitten “Es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo” Jean-Paul Sallenave ¿ Planeación Estratégica?
  • 18. OTRAS DEFINICIONES Es un proceso mediante el cual la empresa evalúa su medio interno (recursos) y externo (entorno) y determina su nivel de debilidad o fortaleza en cuanto a sus recursos se refiere y el grado de oportunidad y amenaza que ofrece el entorno con el fin de proyectar la empresa hacia el cumplimiento de las metas empresariales a largo plazo. La P.E. Mas que un mecanismo para elaborar planes, es un proceso,que debe conducir a una manera de pensar estratégica, a la creación de un sistema gerencia inspirado en la CULTURA ESTRATEGICA
  • 19. Es la P.E. Buena o mala La planeación estratégica será buena en la medida que sea practica, realizable y exista una identificación entre los objetivos de la organización con los de las personas. La planeación estratégica será buena en la medida que tenga buenos indicadores de gestión y no se quede adornando un anaquel o biblioteca. La planeación estratégica será buena en la medida que los estrategas sean buenos
  • 20. Que se quiere resolver con la planeación estratégica La planeación involucra una toma de decisiones por parte del cuerpo directivo de la institución, la identificación de opciones posible y la escogencia de una ruta o estrategia entre todas las desarrolladas o vislumbradas previamente. El no realizar planeación estratégica conlleva falta de dirección, acogiendose a los cambios del viento y de las circunstancias, improvisadamente por la inercia de los hechos del pasado….en resumen …..Apagar incendios.
  • 21. ¿Por qué se planea estratégicamente? Permite a la empresa orientarse y responder a interrogantes tales como: ¿A dónde quiere ir? ¿Dónde se encuentra hoy? ¿A dónde se debe ir? ¿A dónde se puede ir? ¿Cómo estamos cumpliendo nuestras metas?
  • 22. COMPONENTES DE LA P.E. •Los estrategas •El Direccionamiento El Diagnóstico •Las Opciones estratégicas •La Formulación estratégica •La Auditoria estratégica
  • 23. •FORMACION ADMINISTRATIVA: Modo particular como se maneja la empreFsa; implica conocer los procesos decisorios, la estructura administrativa, la manera como el nivel gerencial dirige la empresa y el control que se ejerce sobre los resultados. •DIAGNOSTICO ESTRATEGICO: Análisis acucioso de las posibles fortalezas y debilidades internas o propias de la empresa, así como el diagnóstico de las amenazas y oportunidades que brinda el entorno donde opera la empresa. •FORTALEZAS INTERNAS: Actividades propias de la organización que se llevan a cabo al interior de la empresa y que por su desempeño se califican como buenas. Terminología Clave en la Planeación Estratégica
  • 24. Terminología Clave en la Planeación Estratégica •ESTRATEGIAS: Conjunto de acciones que toma la empresa para hacer frente a la situación del entorno que a la postre genera los resultados para la empresa. •CULTURA ORGANIZATIVA: Conjunto de ideas, valores, formas de lenguaje, mitos y ritos que tipifican la vida de una empresa; sirven de marco de referencia para adelantar acciones. •ENTORNO DE LA EMPRESA: Medio externo en el cual se desenvuelve la empresa facilitando o dificultando su acción.
  • 25. Terminología Clave en la Planeación Estratégica •OBJETIVOS GLOBALES: Resultados a largo plazo que una empresa espera lograr para hacer realidad su visión y su misión. •METAS: Objetivos a corto plazo, los cuales deben ser medibles, realistas, estimulantes y alcanzables. •POLITICAS: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse; son guías para la toma de decisiones y son establecidas para situaciones repetitivas o recurrentes en la existencia de una estrategia. Se establecen para cualquier actividad empresarial y pueden estar en cualquier nivel de la organización.
  • 26. Terminología Clave en la Planeación Estratégica •DEBILIDADES INTERNAS: Actividades propias de la organización que se llevan a cabo al interior de la empresa y que por su desempeño se califican como limitantes o inhibidoras del éxito. •OPORTUNIDADES EXTERNAS: Situaciones, eventos, hechos, tendencias generadas por el entorno en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que pueden beneficiar a una empresa en el futuro. •AMENAZAS EXTERNAS: Situaciones, eventos, hechos, tendencias generados por el entorno en el orden económico, social, tecnológico y competitivo y que pueden ser potencialmente dañinos y afectar la posición competitiva de la empresa.
  • 27. Cual es el proceso de la planeación? •Si lo urgente no deja hacer lo importante, como se ha dicho tantas veces, se necesitan instituciones con disciplina y paciencia para llegar a establecer y utilizar la planeación estratégica, pero este es un esfuerzo de largo plazo.
  • 28. Cual es el proceso de la planeación? -La P.E. Es un proceso de aprendizaje y las instituciones tardan años en incorporarlo a su gestión, tras ensayos y errores, esfuerzos que rinden frutos al cabo de un tiempo: * Tiene que asimilarse al esquema conceptual, herramientas y metodológicas que no son de fácil aplicación para llegar a una adecuada formulación estratégica. * Incorporar la P.E. Como proceso, al diario vivir institucional, es difícil por la prevalecida de emergencias y cosas urgentes que deben resolverse lo que pospone el realizar lo planeado.
  • 29. Los Estrategas Principios Corporativos Diagnóstico Estratégico Cultura Corporativa Auditoría Externa Auditoría Interna Análisis de Competencia Análisis de Vulnerabilidad Análisis DOFA Direccionamento Estratégico Visión – Misión – Valores-Estrategias-Objetivos -Globales Área Estratégica Opciones Estratégicas Análisis estrAtégico - Análisis Vectorial Análisis Vectorial - PEEA Formulación Estratégica Proyectos Estratégicos – Estrategia Planes de Acción – Presupuesto Difusión del plan - Cultura estratégica Ejecución Estratégica del plan auditoríaestratégicaIndicadoresdeGestión Proceso de Planeación y Gerencia Estratégica
  • 30.  Planas  Flexibles  Ágiles  Productivas  Calidad  Valor agregado MÁS Competitividad Organizaciones de Hoy
  • 31. ¿Hacia dónde se dirige la organización? ¿Qué requerimos para hacerlo bien y alcanzar la estrategia? ¿Cómo llegamos ahí? ¿Cómo lo alcanzamos? ¿Cómo medimos que tan bien vamos? Ejecución Aprendizaje & Inovación Procesos Internos ClientesFinanciero Indicadores Clave de Desempeño / Medidas Aprendizaje & Inovación Procesos Inernos de Negocio ClientesFinanciero Estrategia Visión Diseño, Desarrollo de Soluciones de Arquitectura Factores Críticos de ëxito ¿Dónde debería de estar?
  • 33. La Estrategia Razón de ser de laLa Estrategia Razón de ser de la EmpresaEmpresa
  • 34. ¿Conocen¿Conocen ustedes a fondoustedes a fondo el sentido de susel sentido de sus negocios?negocios?
  • 36. Pero… ¿Por qué estamos aquí?Pero… ¿Por qué estamos aquí? ¡Para crear valor!¡Para crear valor! !Definir estrategia!!Definir estrategia! !Para ejecutar la estrategia !Para ejecutar la estrategia
  • 37. Pero… ¿Por qué estamos aquí?Pero… ¿Por qué estamos aquí? ¡Para crear valor!¡Para crear valor! !Definir estrategia!!Definir estrategia! !Para ejecutar la estrategia !Para ejecutar la estrategia Nuestro Objetivo: GENERAR MUCHO VALOR Para
  • 38. El gran virajeEl gran viraje asegurarpermanencia - crecimiento - rentabilidadasegurarpermanencia - crecimiento - rentabilidad centrado en elcentrado en el clientecliente ¡estees elreto!¡estees elreto! Estrategia Focalizada y DiferenciadaEstrategia Focalizada y Diferenciada
  • 39. ¿Qué es estrategia?¿Qué es estrategia? • Defina qué comprende por Estrategia:
  • 40. ¿Qué es estrategia?¿Qué es estrategia? • Estrategia es el medio por el cual una organización busca alcanzar su Misión y Visión. • - Un conjunto de metas / objetivos • - Un medio que involucra personas, recursos y procesos • La Estrategia está definida por: • - Un posicionamiento único de la empresa • - Opciones y alternativas frente a competidores • - Propuesta de valor e iniciativas • La Estrategia define lo que la empresa hace y lo que no hace. De acuerdo con Michael Porter
  • 41. ¿Qué es Estrategia?¿Qué es Estrategia? Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes, innovadoras, para prestar una combinación única de valor.
  • 42. ¿Qué es Estrategia¿Qué es Estrategia Competitiva?Competitiva? • Una estrategia sólida comienza por tener un objetivo correcto. Y la única meta que una estrategia sólida puede respaldar es la búsqueda de una rentabilidad superior. • Si el vendedor o empleados de la Cia no conoce la estrategia, no sabrá a quién ir a vender. Y el ingeniero no sabrá que producto o
  • 43. El ProblemaEl Problema …… 60% de las organizaciones no vinculan la estrategia con el presupuesto Solo 25% de los gerentes tiene incentivos vinculados a Estrategia 85% de los equipos de administración invierten menos de una hora al mes dedicados a asuntos estratégicos Solo 5% de los empleados comprende la Estrategia PROCESO DEPROCESO DE GESTIÓNGESTIÓN ESTRATEGICAESTRATEGICA La mayoría de las organizaciones no cuentan con un proceso deLa mayoría de las organizaciones no cuentan con un proceso de administración de la estrategiaadministración de la estrategia
  • 44. “Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son efectivamente ejecutadas.” Fortune June 21, 1999, “Why CEO’s Fail” by Ram Charan Las empresas no DESCRIBEN adecuadamente su estrategia en términos operacionales Las empresas no GESTIONAN su estrategia Las empresas no hacen de la ejecución de la estrategia una COMPETENCIA CENTRAL de la organización ¿Por qué?¿Por qué? El desafío es traducir laEl desafío es traducir la estrategia en acciónestrategia en acción “En un 70% de los casos, estimamos que el verdadero problema no está en una mala estrategia, si no en una mala ejecución.” Fortune
  • 45. Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia?Por qué es tan difícil ejecutar la estrategia? La fuente de VALOR pasó de los Activos Tangibles a los Activos Intangibles Porcentual del VALOR DE MERCADO relativo a: … Activos Intangibles Activos Tangibles 1985 1995 2005 80% 20%20% 38% 62% 38%38% 38% 62% 62%62%
  • 46. El Valor de la Implementación de la EstrategiaEl Valor de la Implementación de la Estrategia Principales factores no financieros que influyen en el valor de una empresa 1. Ejecución de la estrategia 2. Credibilidad de la gestión 3. Calidad de la estrategia 4. Innovación 5. Atraer personas talentosas 6. Market
  • 47. ¿Dónde está el éxito de la Estrategia?¿Dónde está el éxito de la Estrategia? FF OO RR MM UU LL AA CC II ÓÓ NN E J E C U C I Ó NE J E C U C I Ó N PérdidaPérdida OportunidadesOportunidades Fracaso desde elFracaso desde el inicioinicio Maximización deMaximización de valor para losvalor para los accionistasaccionistas Aumento delAumento del RiesgoRiesgo AltoAlto AltoAlto BajoBajo BajoBajo
  • 48. El mapa de carretera que implementa a estrategia en la organización Planeación Estratégica Planeación Táctica Planes Operacionales Cuadro de Mando Integral Gestión del Desempeño Individual
  • 49. REFLEXION Es necesario tomar conciencia de que no hay estructura organizaciones perfecta, de que estas evolucionan con el crecimiento y requieren cambios (a veces adaptaciones, a veces cambios cualitativos de la institución) y que el principio básico es que “la estructura sigue a la estrategia”, dependen de los objetivos concretos que se persigan. La decisión de una organización adecuada es crucial para el éxito en la realización estratégica.
  • 50. PRINCIPIOS CORPORATIVOSPRINCIPIOS CORPORATIVOS • PRINCIPIOS CORPORATIVOS: Son la expresión de la filosofía empresarial convirtiéndose en el eslabón más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos y las metas, para alcanzar finalmente los objetivos. Los valores son ideas generales y abstractas que guían el pensamiento. Los valores administrativos guían al gerente en la selección de un propósito, una visión, una misión, unas metas y unos objetivos para la firma.
  • 51. PRINCIPIOS CORPORATIVOSPRINCIPIOS CORPORATIVOS • Identifican y definen los principios de la organización. • Son conjunto de valores , creencias y normas que regulan la vida de la empresa. • Definen Aspectos Importantes para la organización . • Lo único que debe cambiar con el tiempo en la organización,son sus Principios corporativos.
  • 52. PRINCIPIOS CORPORATIVOS DE TOP LUZPRINCIPIOS CORPORATIVOS DE TOP LUZ • El respeto por las personas:las actividades diarias de top luz s.a. Se inspiran en el respeto por las personas ,sus valores las creencias ,respeto por los derechos. • La Calidad: La calidad en Top luz es una manera de vivir,una norma de conducta un valor,un comportamiento , es el reto diario y permanente.
  • 53. MATRIZ AXIOLOGICAMATRIZ AXIOLOGICA • GRUPOS DE REFERENCIA: • EL ESTADO • SOCIEDAD • CLIENTES • COLABORADORES • ACCIONSTAS • EMPRESA • PRINCIPIO: • PAGO OPORTUNO DE IMPUESTO • RESPONSABILIDAD SOCIAL • NEGOCIOS TRANSPARENTES • RESPETO • RENTABILIDAD JUSTA • HONESTIDAD
  • 54. Valores y CriteriosValores y CriteriosMatriz Axiológica G r u p o d e p r e f e r e n c ia S o c ie d a d E l E s t a d o L a F a m ilia L o s C lie n t e s L o s P r o v e e d . L o s C o la b o r a d . L o s A c c io n is t a s R e s p e t o X X X X X X R e n ta b ilid a d X X X X H o n e s t id a d X X X X X X X R e s p o n s a b ilid a d X X X X X X P r o d u c t iv id a d X X X X C o m p e tit iv id a d X X X X
  • 56. VISION CORPORATIVAVISION CORPORATIVA • La visión corporativa es un conjunto de ideas generales , algunas de ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que la empresa quiere y espera ver en el futuro. La visión señala el camino que permite a la gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro. • En esencia es cómo queremos ser vistos, por quien nos interesa que no vean, en un período de tiempo.
  • 57. VISIÓNVISIÓN Es una representación de cómo creemos que deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de: Los clientes. Los proveedores. Los empleados. Los propietarios
  • 58. Impacto de una visión efectivaImpacto de una visión efectiva Sin VisiónSin Visión ¿Cual es el objetivo? Con VisiónCon Visión O b j e t i v o
  • 59. ESTABLECIMIENTO DE LA VISIONESTABLECIMIENTO DE LA VISION ELEMENTOS DE LA VISION • DIMENSION DE TIEMPO. • INTEGRADORA • REFLEJA LO QUE ES Y LO QUE ASPIRA SER. • POSITIVA Y ALENTADORA. • REALISTA. • DIFUNDIDA INTERNE Y EXTERNAMENTE.
  • 60. ELEMENTOS DE LA VISION 1. Panorama del Futuro El entorno regulatorio, económico y competitivo en el cual se anticipa que la empresa deberá competir 2. Marco Competitivo Los negocios y lugares en que la empresa competirá 3. Objetivos Fundamentales Definición del rol que la empresa adoptara; una descripción de lo que espera lograr; referencias para evaluar el grado de éxito futuro 4. Fuentes de Ventajas Competitivas Las habilidades que la empresa desarrollara como apoyo fundamental para lograr su visión; una descripción de cómo la empresa lograra el éxito Visión “Un enunciado estimulante, basado en un panorama del futuro, que refleja las aspiraciones de la empresa”
  • 61. TERMINOS DE REFERENCIA PARA FORMULAR LATERMINOS DE REFERENCIA PARA FORMULAR LA VISIONVISION RELEXIONEN SOBRE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS • Si en su empresa todo resultara exitoso; como seria su organización dentro de cinco años? • Que logros o resultados le gustaría recordar dentro de 5 años. • Que innovaciones podrían hacerse a los productos o servicios que ofrece la empresa. • Cuales cambios tecnológicos incorporaría dentro de su organización dentro de 5 años. • Que recursos especializados necesitaría involucrar en la empresa dentro de 5 años.
  • 62. EJEMPLO DE VISIONEJEMPLO DE VISION VISION La Fundación Universitaria San Mateo al finalizar la tercera década del siglo XXI deberá estar dentro de los primeros centro de Educación Superior en la localidad de Santafe en Bogotá.
  • 64. ¿ Cuál es nuestro Core Business ? ¿ Cómo conservarlo e incrementarlo? Las Preguntas Estratégicas ( Misión)
  • 65. ¿ Cuál es¿ Cuál es nuestronuestro negocio ?negocio ? • ¿ Productos ?¿ Productos ? • ¿ Servicio y cliente ?¿ Servicio y cliente ? • ¿ Tecnología ?¿ Tecnología ? orientados aorientados a Las Preguntas Estratégicas ( Misión)
  • 66. En nuestro sector o industria . . . . . . ¿ Qué hacemos mejor y más rápido que nuestros competidores ? Las Preguntas Estratégicas (Misión)
  • 67. MISIONMISION • Es importante identificar y construir la misión sin confundir los fines y los medios de que nos valemos para lograr su materialización, ejemplo: la misión de un periódico no es vender papeles impresos si no información. • No es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser si no qué necesidad estamos satisfaciendo
  • 68. MISIONMISION • La misión describe: el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le sirve, y los principios y valores bajo los que pretende funcionar.
  • 69. UTILIDAD DE LA MISIONUTILIDAD DE LA MISION • Define cual es el negocio. • Asegura consistencia de propósitos dentro de la empresa. • Sirve de base para la asignación de recursos organizativos • Sirve como punto de referencia para el diseño de políticas, metas objetivos. • Diferencia al organización de los demás. • Refleja quehacer de la organización. • Logra el compromiso de los miembros.
  • 70. COMPONENTES PARA LA FORMULACION DECOMPONENTES PARA LA FORMULACION DE LA MISIONLA MISION • CLIENTES. Definir quienes son sus clientes • .FILOSOFIA. Los valores • PRODUCTOS O SERVICIOS. Describir los productos o servicios mas importantes. • MERCADOS. Indicar los mercados que atiende. • TECNOLOGIA. Responder por cual esla tecnología básica de la empresa. • EL NEGOCIO A QUE SE DEDICA. • AUTOCONCEPTO DE LOS FACTORES CLAVES. Expresar claramente cuales son la fortalezas y ventajas competitivas.
  • 71. EJEMPLOS DE MISIONEJEMPLOS DE MISION FUN SAN MATEO Formar profesionales que sean agentes generadores de cambio, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional. PELDAR La satisfacción de las necesidades y expectativas y bienestar de los clientes con productos de vidrio, empaques y otros relacionados, con alta calidad con precios justos y un excelente servicio.
  • 72. EJEMPLOS DE MISIONEJEMPLOS DE MISION Alcatel El compromiso central de ALCATEL DE COLOMBIA S.A. es la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, suministrándole soluciones integrales de comunicación de la más avanzada tecnología en todos los campos, garantizando su eficacia en el tiempo para mantenernos como líderes en servicio y rentabilidad
  • 73. DIAGNOSTICO ESTRATEGICODIAGNOSTICO ESTRATEGICO • ANALISIS EXTERNO. • ANALISIS COMPETITIVO. • ANALISIS INTERNO.
  • 75. PASOS DE LA AUDITORIA EXTERNAPASOS DE LA AUDITORIA EXTERNA • Seleccionar las variables claves que permitan investigar el entorno. • Seleccionar fuentes claves de información relacionadas con la variables seleccionadas. • Realizar el análisis de tendencias. • Construir la matriz de valoración del factor exorno.
  • 76. • Calificación • Factores • • GRADO • • GRADO • • IMPACTO • • • • Oportunid ad • • Amenazas • • • • • • A l t o • • M e d i o • • B a j o • • A lt o • • M e d i o • • B a j o • • A lt o • • M ed io • • B a j o • • 1. Económicos • Inflacion • Devaluación • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 2. Políticos • Estabilidad política • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 3. Sociales • desempleo • Tasa de natalidad • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 4. Tecnologicos • Nivel de tecnología • • • • • • • • • • • • • • • • • • • 5.Geografico s • Ubicación • Clima • • • • • • • • • • 6. Competitivos • Alianzas estrateg. • • • • • • • • • • • • • • • • • •
  • 77. VARIABLES O FACTORES CLAVESVARIABLES O FACTORES CLAVES • Factores económicos: relacionados con el comportamiento de la economía en el orden nacional e internacional; lo componen los siguientes aspectos: inflación, devaluación, tasas de interés, producto interno bruto etc. • Factores políticos: relacionados con la normatividad legal que gobierna la vida de los ciudadanos: decretos, normas, leyes etc. • Factores sociales: relacionados con el modo de vivir las personas en cuanto a :salud, seguridad, empleo y educación. • Factores culturales: relacionados con el modo como se desarrolla la vida de las personasen el entorno que lo rodea, entre ellos están: creencias, mitos, valores, hábitos, uso del tiempo libre etc. • Factores de mercado: relacionados con la competencia y los mercados, el grado de rivalidad, precios y estructura de mercado.
  • 78. VARIABLES O FACTORES CLAVESVARIABLES O FACTORES CLAVES • FACTORES GEOGRAFICOS: relacionados con la ubicación, espacio, topografía, ecología, clima, animales, recursos, naturales. • Factores demográficos: relacionados con el estudio de la población, tales como tasas de crecimiento,distribucion de la población, esperanza de vida entre otros.
  • 79. ANALISIS COMPETITIVOANALISIS COMPETITIVO Una empresa puede llegar a desarrollar estrategias competitivas con base en: • Conocimiento estructural del sector. • Analizando sus competidores. Para ello debe apoyarse en :  Elaboración de la matriz de perfil competitivo.  Elaboración de la Matriz de la cinco fuerzas de porter.
  • 80. ANALISIS SECTORIALANALISIS SECTORIAL Entorno específico Análisis estructural de los sectores Industriales ó Cinco Fuerzas de Porter. A inicios de los años 80 Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors,propuso un modelo para analizar la estructura de lo que él denomino "sectores industriales" que resulta de agrupar para fines de estudio a las empresas que compiten entre sí produciendo y/o comercializando productos o servicios iguales o similares.
  • 81. ANALISIS SECTORIALANALISIS SECTORIAL Uno de los postulados de este modelo es que en el entorno de la organización existen cinco fuerzas que determinan la rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. Esta herramienta es importante cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de competidores agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades estratégicas que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas competitivas sostenibles en el largo plazo.
  • 82. CINCO FUERZAS DE PORTERCINCO FUERZAS DE PORTER
  • 83. Fuerzas de Porter Barreras de entrada Economías de escala Diferencias propias del producto Identidad de marca Costos intercambiables Requerimientos de capital Acceso a la distribución Ventajas absolutas de costo Curva de aprendizaje de propietario Acceso a los insumos necesarios Diseño propio de productos de bajo costo Políticas gubernamentales Retornos esperados Determinantes del poder del proveedor Diferenciación de insumos Costos intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial Presencia de insumos sustitutos Concentración de proveedores Importancia del volumen para el proveedor Costo relativo a las compras totales en el sector industrial Impacto de insumos en el costo o diferenciación Amenaza de integración hacia delante en relación con la amenaza de integración hacia atrás en las empresas en el sector industrial Determinantes de la rivalidad Crecimiento de la industria Costos fijos (de almacenamiento) / valor agregado Sobrecapacidad intermitente Diferencias del producto Identidad de marca Costos intercambiables Concentración y balance Complejidad de la información Diversidad de competidores Plataformas empresariales Barreras de salida Determinantes para el poder del comprador Palanca negociadora Concentración de compradores contra concentración de empresas Volumen de compra Negociación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor Información del comprador Capacidad de integrarse hacia atrás Productos de sustitución empuje Sensibilidad al precio Precio / compras totales Diferencias en productos Identidad de marca Impacto sobre la calidad / desempeño Utilidades del comprador Incentivos de los tomadores de decisiones Competidores del Sector industrial Intensidad de la rivalidad Nuevos ingresos Sustitutos Proveedores Compradores Determinantes de la amenaza de sustitución Desempeño del precio relativo de los sustitutos Costos intercambiables Propensión del comprador a sustituir Amenaza de nuevos ingresos Poder de negociación de los proveedores Poder de negociación de compradores Amenaza de sustitutos MICHAEL PORTER
  • 84. Las cinco fuerzas de identificadas por PorterLas cinco fuerzas de identificadas por Porter Amenaza de ingreso de nuevos competidores El Sector industrial o un segmento específico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Amenaza de ingreso de productos sustitutos Un S.I. o segmento tiene un tope en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos actuales o potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria
  • 85. Las cinco fuerzas de identificadas por PorterLas cinco fuerzas de identificadas por Porter Poder de negociación de los proveedores Los proveedores de un S.I. tendrán una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían la situación del S.I. son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. Poder de negociación de los compradores La correlación de fuerzas para negociar estará a favor de los clientes si éstos están organizados, el producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
  • 86. Las cinco fuerzas de identificadas por PorterLas cinco fuerzas de identificadas por Porter Rivalidad entre los competidores Para un organización será más complejo competir en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos. La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.
  • 87. MATRIZ DE ANALISIS DEMATRIZ DE ANALISIS DE FUERZASFUERZAS
  • 88. AUDITORIA INTERNAAUDITORIA INTERNA ANALISIS DE LAS CAPACIDADES INTERNA DE LA EMPRESA Para realizar este tipo de diagnostico situacional es necesario revisar y evaluar las diferentes capacidades institucionales como: • Capacidad financiera. • Capacidad de talento Humano. • Capacidad técnica. • Capacidad de mercados. • Capacidad administrativas. • Análisis de la cultura organizacional. • Análisis del clima organizacional. Finalmente se debe elabora la matriz de valoración de factor interno.
  • 90. FORMULACION ESTRATEGICAFORMULACION ESTRATEGICA Análisis y formulación de estrategias Tipos de estrategias: 1. ESTRATEGIAS DE TIPO OFENSIVO O DE CRECIMIENTO Buscan que la empresa consolide su posición en el mercado donde opera. • CONCENTRACION: Especializarse en un producto o línea de producto. • DIVERSIFICACION CONCENTRICA: Hacer complementación al negocio ofreciendo en los mercados que atiende productos relacionados con su actividad primaria. • INTEGRACION VERTICAL: Agregar a la producción actual nuevas etapas hacia delante y hacia atrás. • DIVERSIFICACION DE CONGLOMERADO: Instalar o adquirir negocios diferentes a su actividad primaria.
  • 91. TIPOS DE ESTRATEGIASTIPOS DE ESTRATEGIAS • DIVERSIFICACION HORIZONTAL: entrar en otros mercados ofreciendo productos diferentes a los de la actividad primaria a sus clientes actuales. • FUSIONES:Una empresa compra o se integra con una empresa competidora buscando monopolizar el mercado. • ASOCIACIONES O JOINT VENTURE: Relaciones que se dan entre dos empresas para trabajar en proyectos especiales. 2.ESTRATEGIAS DE TIPO DEFENSIVAS REDUCCION: Reestructurar mediante de reducción de costos O de personal. • DESINVERSION: Cerrar o vender parte de la operación para concentrarse en tareas básicas de la misión. • LIQUIDACION: Venta de sus activos.
  • 92. TIPOS DE ESTRATEGIASTIPOS DE ESTRATEGIAS 3.ESTRATEGIAS DE TIPO INTENSIVO • PENETRACION EN EL MERCADO • DESARROLLO DE PRODUCTOS • DESARROLLO DE MERCADOS • EXPANSION DE MERCADOS.
  • 93. ANALISIS DOFAANALISIS DOFA Ayuda a determinar si la empresa esta capacitada para desempeñarse en el medio; conduce al desarrollo de 4 estrategias: • Estrategias FO. • Estrategias DO. • Estrategias FA. • Estrategias DA.
  • 94. EJECUCION DE LA ESTARTEGIAEJECUCION DE LA ESTARTEGIA • FIJACION DE OBJETIVOS
  • 95. FIJACION DE OBJETIVOSFIJACION DE OBJETIVOS Para formular los objetivos hay que tener en cuenta sus cuatro dimensiones: • Un atributo, o la definición que quiere definir: Rentabilidad y utilidades, incremento de ventas, supervivencia etc. • Escala de medida. • Una meta. • Un horizonte.
  • 96. EJECUCIONEJECUCION DE LA ESTRATEGIADE LA ESTRATEGIA • FIJACION DE METAS. Son objetivos a corto plazo, ser medibles, realistas, estimulantes y alcanzables. • ESTABLECIMIENTO DE POLITICAS. Son guías que permiten el cumplimiento de los objetivos, ya que es un elemento orientador para la toma de decisiones. • ASIGNACION DE RECURSOS. Es la asignación optima de recursos financieros, físicos y humanos y tecnológicos.
  • 97. EVALUACION Y CONTROL DE LAEVALUACION Y CONTROL DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIA • INDICADORES DE GESTION.
  • 98. II parte Sesión de Sistemas de Información y Proyectos Informáticos
  • 99. Los Sistemas de Información Conjunto articulado de componentes que interactúan obteniendo, procesando, almacenando y distribuyendo información para apoyar la toma de decisiones y diferentes elementos de gestión de una organización. Son el sistema nervioso central de las organizaciones Del siglo XXI
  • 100. Las tecnologías de información deben integrarse y facilitar el desarrollo de las estrategias de la organización para cumplir con los obejtivos corporativos.  Los proyectos informáticos permiten alinear cada vez más estrategia y tecnología. Los Sistemas de Información
  • 101. Interdependencia de Sistemas de Información y Organización Negocios Objetivos Estrategias Procesos Procedimientos Software Hardware Bases de datos Telecomunicaciones
  • 102. En la organización se debe mirar más allá del apalancamiento tecnológico para crear y mantener una ventaja competitiva ya que los mercados son inestables y cambiantes. Horizonte de los Sistemas de Información de la Organización 
  • 103. Desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo requiere del pensamiento estratégico de la gerencia y de los integrantes del proyecto informático. Integración de Sistemas de Información  Cómo capitalizar las oportunidades del entorno a través de la integración de los sistemas.
  • 104. Integrar sistemas puede resultar complejo, además costoso y generar incertidumbre. Integración de Sistemas de Información ¿Qué hacer con los sistemas heredados? ¿Tenemos los recursos para desarrollar el proyecto y esté retornara la inversión? ¿Cómo evaluarlo? Las tecnologías cambian cada vez más rápido Las necesidades de los clientes de modifican
  • 105. Desarrollaron ventajas competitivas temporales Casos Empresariales sobre Sistemas de Información que generaron Competitividad Transitoria SABRE APOLLO A.T.M. PACKAGE TRACKING American Airlines Continental Citibank Fedex Fueron rápidamente alcanzadas y superadas
  • 106. Alineamiento Tecnológico Estrategia Estructura Procesos Cultura T E C N O L O G Í A Deben estar en línea Cuando cambian las condiciones del entorno y de la competencia
  • 107. Tipo de Sistemas de Información Sistemas en el Nível Estratégico Pronóstico de tendencias de ventas a 5 años Sistemas en el Nível de Administración Sistemas en el Nível de Conocimientos Sistemas en el Nível Operativo Plan operativo a 5 años Pronóstico de presupuesto a 5 años Planificación de utilidades Planificación de personal Administración ventas Control inventario Presupuestos anuales Análisis inversión capital Análisis de reubicación Análisis ventas regiones Programación Producción Análisis de costos Análisis Precio/Rentabilidad Análisis Costos contratos Estaciones de trabajo de ingeniería Estaciones de trabajo gráfico Estaciones de trabajo gerencial Procesamiento de textos Imágenes de documentos Agendas electrónicas Rastreo de pedidos Procesamiento pedidos Control de máquinas Planificación de plantas Control de Movimiento materiales Compraventa valores Administración del efectivo Nómina CxP CxC Compensación Capacitación y desarrollo Expedición empleados Ventas y Mkt Producción Finanzas Contabilidad RRHH K. LAUDON Sistemas de Apoyo a Ejecutivos (ESS) Sistemas de Infogerencia (MIS) Sistemas de Trabajo de Conocimiento (KWS) Sistema de Procesamiento Transacciones (TPS) Sistemas de Ayuda a Decisiones (DSS)
  • 108. Ventas Marketing Producción Finanzas Contabilidad Recursos Humanos Sistemas de Información y Níveles de Organización Nível Estratégico Nível de Administración Nível de Conocimientos Nível Operativo Administradores Nível Superior Administradores Nível Medio Trabajadores de Conocimiento - Datos Administradores Operativos Clase de Sistema de Información Grupos a los que sirve K. LAUDON
  • 109. Consolidan e integran los diferentes procesos y níveles de la organización para hacerla más competitiva. Los Proyectos Informáticos  Son acción gerencial a través de la informática. Integrar Planear Organizar Controlar Dirigir