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    特别鸣谢Paul Nagy!
关于我
  曾任职诺基亚西门子网络公司
全球精益及敏捷转型部门担任精益
及敏捷顾问。
  专长于大型组织(>500人)的敏
捷迁徙转变。精通各种风格、类型
的黑盒测试,包括验收性测试驱动
开发、探索性测试、测试自动化等
等。在辅助一个400人的大型组织搭
建、规范化测试自动化系统及实践
之后,选择传授敏捷/Scrum以及精
益的要义,辅导其他组织进行转变。
兴趣广泛,包括但不限于各种类型
测试、敏捷/Scrum及精益。
    国内敏捷会议的常客,近期的
有敏捷中国2010,Scrum Gathering
Shanghai 2010,以及2009、2010
年的敏捷全球之旅中国站活动。
      更多信息请看LinkedIn主页:
http://cn.linkedin.com/in/kaveri
*
*
产品负责人(PO)问团队:
     你们能承诺做完吗?


无人应答。


Scrum Master朝大家看了看,然
后扭头朝向产品负责人



      当然,我们能!
*
    Scrum Master不是团队的经理。


    向PO承诺的,是团队,而不是
    Scrum Master。
产品负责人问团队:
 你们能全部搞定吗?


团队:
 够呛,这么多恐怕我们做不完,
 这样吧,我们可以都接下来,
 但是特性6要作为“未承诺 ”
 (uncommitted) 的。
产品负责人决定做什么(What),
        团队确认他们能否完成。



    如果团队还剩下一点点儿时间没有用完,不
        必强求,随它去不用理会,因为在Sprint过

*       程中,如果团队

    -   已经完成承诺的所有特性

    -   还剩下一定量的时间可以干活



    他们还可以叫上产品负责人,再选择些特性,
        利用Sprint剩下的时间继续把它们完成。
用户故事:
  “作为产品负责人,我真的需要
  团队按时完成。”




或是
  “作为发布经理,我需要团队为
  特性A和B执行集成测试。”


诸如此类。。
独立


                                可测                       可协商
*INVEST
       用户
  作为
       <某类型用户>
  我需要                            小                       有价值
       <某软件特性>
  以满足
       <需求或动机>                              可估量




             Independent, Negotiable, Valuable, Estimable, Small, Testable
用户故事:
 “为2.0版本产品系统
 升级安全性补丁”


 问:哪些补丁?
 答:团队可以决定。
确保产品负责人参加Sprint计划会议的时候,
    带来的产品Backlog状态良好:
       颗粒度分布均匀,用于当前Sprint备选
       的需求相关信息足够详细,例如,小颗
       粒用户故事

*
    Backlog Grooming会议
        Sprint进行到四分之三的时候举行。
        产品负责人和所有团队成员都必须参加。
将软件特性分割到任务级别的过程,有
些团队很有心得研究出一套固定招式:
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 • 编码(包含单元测试)
 • 测试
 • 测试自动化
 • 和团队A确认相关技术细节
所有团队成员协同作战,在白板纸上以草稿画、
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*
任务的分割
 测试自动化相关的任务很难估
   计完成任务所需的小时数,
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*   是否要使用外部测试设备?


    是否要开发测试辅助程序?


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*
Scrum Master
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                 始讲吧。
                 ……


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Scrum Master     个事情你先继续做,回头再和
                 周四联系一下,把实验室地问
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*
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              Master
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 定,我叫实验室维护的人来帮
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 真正开始测,有点晚了,所以
 还没做完呢。明天我继续做这
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    基于任务更新状态

*   • 完成尚需要的时间
    • 有没有遇到什么惊喜
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    • 有什么值得一提的状况告
      诉大家?
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*
直线经理(刚刚上任)
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 问题:先看一下你们的燃尽图吧。
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*
    •   可视化管理
    •   团队身边可视化、触手可及的信息
    •   让团队知晓你遇到的阻碍,并尽快地
        寻求帮助以解决问题
    •   利用燃尽图来暴露进度上的问题
*
DONE
  问题:那么这个特性已经DONE了?Condition of Satisfaction的状况如何?
  回答:这个记录在产品Backlog管理系统里的。
  (打开工具……)
  问题:这就是你们的Condition of Satisfaction?!!
  回答:是啊……就是写着的“系统模块验证测试完成;QC内容更新;单元测
  试覆盖率高于90%。”
*
                                Condition of Satisfaction
    Definition                  • = Confirmation
     of Done
                                  (用户故事3C之一)
                                • ≈ 可接受性测试
                 Condition of
                 Satisfaction
                                它是
                                • 特性的行为表现细节
                                • 特定场景下用户期待的结果
DONE与演示
  问题:DONE了几个?
  回答:呃,都没DONE
  问题:那就是没有演示喏。
  回答:但这不都接近DONE吗……
*拒绝


判断某个软件特性是否已经DONE,其判
断标准是Definition of Done。


如果没有符合DONE的标准,就不演示,
也未收获相应特性的大小(Size,多使用
故事点表示)。
*
团队
  “我们的任务估算很有问题!
  总是估少了。”
能力不足、缺乏经验
    • 和技艺娴熟的同事结对
    • Backlog Grooming会有帮助

    未及时发现风险
    • 在每日站会上发掘潜在风险
*
    任务分派
    • Sprint计划会议时共同完成概要设计


    团队新成员
    • 和技艺娴熟的团队成员结对
*
笔记本会议
• 人们多数时间都在摆弄电脑
• 不注意听别人讲话
• 并非所有成员都理解最终的决定
• 你需要和他们挨个核查情况
• 需要某人发言时必须明确地指明
 向他/她提问
*
    •   每一个人都要表达他们的观点
    •   关注会议的目的不偏离
    •   推动畅所欲言的文化
    •   鼓励有益的(建设性)冲突
*
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       Skype : KAVERJODY
      新浪微博: 徐毅-Kaveri
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