1. CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES
QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN:
Entendemos por organización un sistema social con unos límites relativamente definidos, creado
deliberadamente con carácter permanente para el logro de unos objetivos, que combina recursos humanos y
materiales, cuya esencia es la división del trabajo y la coordinación, y que implica unos procesos
intraorganizativos e interorganizativos y una cultura específica.
Sin embargo, esta definición no implica que las organizaciones funcionen a la perfección.
No hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situación de aparente falta de conflictividad no es otra
cosa que un breve paréntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situación más o menos
conflictiva. La mayoría de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las
que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepción. Lo normal es vivir en medio del
conflicto interno o externo.
El conflicto es inherente a la vida de toda organización, y de todo individuo.
QUÉ ES CONFLICTO:
Hemos de precisar que entendemos por conflicto, ya que este término puede utilizarse referido a distintas
realidades y situaciones. El conflicto organizativo es un desacuerdo entre dos o más miembros de una empresa
debido al hecho de que han de compartir recursos escasos o realizar actividades; también puede originarse del
hecho de que poseen estatus, metas, valores o ideas diferentes. También puede concebirse como el proceso que
comienza cuando una de las partes se da cuenta de que la otra ha frustrado o va a frustrar alguno de sus
intereses. La consecuencia es que los miembros de la organización en desacuerdo, o de una parte de la misma,
procuran hacer que su causa, o punto de vista, prevalezca sobre la de los demás.
En esta situación, lo más importante es cómo se maneja el conflicto y cuáles son los resultados. Determinar si el
conflicto será funcional (hacer crecer) o disfuncional (paraliza la vida organizativa).
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO:
Existen diversas actitudes ante el conflicto organizativo cuyo cambio en las últimas cuatro décadas resulta
bastante significativo. La concepción del conflicto como algo inherente a la vida de las organizaciones puede
considerarse relativamente reciente.
Ante un conflicto, las perspectivas del personal operativo protagonista de conflictos difieren de los del personal
directivo, generalmente solucionador de conflictos. El segundo contesta a lo que debería ser, una valoración
negativa lo situaría en responsable de la situación, el primero realiza una ponderación más próxima a la
realidad, dado que sufre las consecuencias directas de un tratamiento no adecuado del conflicto.
El concepto actual sostiene que el conflicto es inevitable en las organizaciones y hasta necesario, sin importar la
actividad que realicen. Esta actitud ante el conflicto no implica que un exceso de situaciones conflictivas se
considere como funcional para la organización: puede perjudicar a los individuos e impedir la obtención de los
objetivos organizativos. Lo que postula es que el conflicto, tratado adecuadamente, puede conducir a la
búsqueda de mejores soluciones a los problemas, el conflicto puede considerarse como un instrumento de
innovación, de cambio en la empresa.
Desde esta perspectiva, la tarea directiva no consiste en suprimir ni resolver todos los conflictos, sino en
gestionarlos correctamente y sacarles el máximo provecho para la organización, llegando incluso a provocarlos
en situaciones donde su ausencia pueda obstaculizar la eficacia de la organización.
TIPOS DE CONFLICTO ORGANIZATIVO:
Un conflicto puede afectar de tal forma a una organización que le suponga la muerte. No todos los conflictos
tienen la misma importancia, lo grave no es que existan, sino que existan sin solucionarse, siendo conscientes
de su existencia.
Los conflictos tienen el potencial de mejorar o deteriorar el desarrollo de la actividad organizativa según la
forma de gestionarlos.
Además del impacto que el conflicto ocasiona a la organización (funcional y disfuncional ), distinguimos
diversos tipos de conflicto según el ámbito en el que se sitúa:
 Conflicto intraindividual: El conflicto dentro del individuo ocurre cuando una persona
persigue objetivos divergentes con los de la organización, o no sabe qué trabajo debe realizar, o
cuando la persona debe hacer más de lo que es capaz de realizar. Con frecuencia, este tipo de
conflicto influye en la manera en que el individuo responde a otros tipos de conflicto organizativo.

2.  Conflicto interindividual: El conflicto entre individuos de la misma organización se debe a
diferencias de personalidad o provienen de las presiones referentes a los roles.
 Conflicto intragrupal: El conflicto entre individuos y grupos frecuentemente se relaciona con
la manera en que las personas afrontan las presiones de conformidad que les impone su grupo de
trabajo.
 Conflicto intergrupal: El conflicto entre grupos dentro de la misma organización proviene de
diferencias de perspectivas temporales o de colisión en los subobjetivos que persiguen los
departamentos.
 Conflicto intraorganizativo: Todos los conflictos anteriores tienen, en un sentido amplio, esta
naturaleza. En un sentido estricto, nos referimos a los ocasionados cuando su configuración
organizativa provoca una serie de debilidades.
 Conflicto interorganizativo: El conflicto normal entre organizaciones recibe el nombre de
competencia. Se ha reconocido que lleva al desarrollo de nuevos productos, tecnologías y
servicios, así como a una utilización más eficiente de los recursos.
CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS:
CLASES DE CONFLICTOS INTRAORGANIZATIVOS SEGÚN LA NATURALEZA DE LA
COMPONENTE ORGANIZATIVA A LA QUE ESTÁN VINCULADOS:
 CONFLICTOS VINCULADOS A LOS OBJETIVOS:
Las organizaciones están compuestas por personas que como tales, pretenden unos objetivos individuales que
pueden coincidir o no con los propuestos por la organización.
Los objetivos organizativos prevalecen en caso de conflicto sobre los individuales.
 CONFLICTOS VINCULADOS A LA NATURALEZA DE LAS INSTITUCIONES:
 Organizaciones de carácter coercitivo (integración alienante), en donde los individuos se
integran a la fuerza, lo que supone una situación de alienación del individuo, dado que se coarta
su libertad. El conflicto en estas organizaciones es intrínseco a su constitución.
 Organizaciones de carácter remunerativo (integración utilitaria), en las que los individuos se
integran en función de la remuneración que reciben por la prestación de un determinado servicio
o utilidad en la organización, el factor que determina el interés o rechazo de la gente por la
actividad que realiza en el trabajo es la retribución.
 Organizaciones de carácter normativo (integración moral); en este caso los individuos se
integran por identificarse con los objetivos, con los valores que persigue dicha organización. Las
denominadas asociaciones voluntarias son un claro ejemplo de este tipo de organizaciones.
La interpretación que cada persona hace de los objetivos, y la forma de conseguirlos, constituye una fuente
habitual de fricciones.
 LA FORMA JURÍDICA Y LA DIVERSIDAD DE POSICIONES:
La forma institucional se corresponde normalmente con instituciones jurídicas generales (sociedad anónima,
cooperativa, sociedad anónima laboral, fundación, etc.). Una empresa que persiga un beneficio tendrá una
forma institucional de carácter lucrativo (sociedad anónima), mientras que otra benéfica seguirá un estatuto
que salvaguarde sus objetivos de beneficencia (fundación).
El estatuto jurídico de cada organización viene regulado, en primer lugar, por la normativa general
correspondiente a dichas instituciones jurídicas (ley de sociedades anónimas, ley de sociedades cooperativas,
etc.) y, en segundo término, por normas y acuerdos particulares (estatutos, reglamentos, convenios, etc.).
Además de definir el objeto de la organización y la naturaleza jurídica, la forma jurídica establece posiciones
sociales diferenciadas en el interior de la empresa.
Los estatutos y posiciones se vinculan entre sí por necesidad mutua - el capital necesita a la gestión, la gestión a
la mano de obra, la mano de obra un salario, etc.-, pero dicha relación se establece desde intereses distintos y,
para algunas posiciones contrapuestos. Consecuencia más palpable, los conflictos laborales.
 CONFLICTOS RELACIONADOS CON LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA:
 Puestos organizativos conflictivos:

3. Ciertos conflictos son más o menos connaturales a la vida organizativa, como ocurre con los puestos. La labor
de inspección o de control de requisitos formales supone entrar en conflicto cuando hay que interpretar las
normas.
En el diseño de tareas existentes muchas responsabilidades compartidas entre puestos que suponen la
cooperación a pesar de la existencia de intereses conflictivos.
Un caso extremo son los denominados puestos de enlace que implican la relación entre dos departamentos y
que por definición suponen una ocasión de conflictos frecuentes. Un puesto de enlace entre departamentos
tendrá que hacer frente -y posicionarse en su caso - a los objetivos contrapuestos de ambos departamentos.
La causa primordial del conflicto radica fundamentalmente en el puesto de trabajo como conjunto de tareas y
responsabilidades, y en algún caso en las personas que por circunstancias objetivas han de desarrollarlo. El
resultado será obvio: aunque la persona cumpla con su parte, el conflicto, tarde o temprano, surgirá.
 EL flujo de trabajo como causa de conflicto:
Además de la naturaleza de las relaciones entre los miembros de la organización, la forma en que fluye el
trabajo puede resultar a menudo una posible causa de conflicto, un exceso de trabajo; el trabajo está distribuido
uniformemente y no así las recompensas, cuando una unidad es incapaz de iniciar su trabajo mientras la otra
no haya terminado el suyo; son claros ejemplos de situaciones conflictivas.
También la falta de previsibilidad puede generar conflicto. Cuando el trabajo llega por oleadas, con fuerte
demanda unas veces y poca demanda en otras, cuando existe incertidumbre, si las personas no pueden obtener
la información que necesitan para hacer su trabajo.
En suma, el flujo de trabajo puede causar conflicto cuando existen interdependencias, imprevisibilidad e
información insuficiente.
 Las disfunciones generadas por una excesiva burocratización:
La excesiva burocratización puede ser una fuente de conflictos disfuncionales considerable.
En las organizaciones muy formalizadas, se pretenden resolver mediante normas (aumentar la burocratización)
los problemas, y en lugar de mitigarlos, se originan otros aún más graves.
Merton pone de manifiesto, entre los efectos imprevistos de la excesiva formalización, la reducción de las
relaciones personales, la prioridad en el cumplimiento de las normas sobre el complimiento de los objetivos, la
falta de creatividad y, en definitiva, un aumento de la rigidez de la organización, aspectos que conducen a toda
una serie de conflictos interindividuales, intragrupales e intergrupales.
Las organizaciones excesivamente burocratizadas son en sí mismas una fuente de conflictos, siendo el aumento
de la formalización una forma de agravarlos más que resolverlos.
 La competencia por los recursos escasos:
Existe una condición normal en todas las organizaciones que constituye una fuente básica de conflictos: los
recursos (personas, materiales, dinero, tiempo) son insuficientes para satisfacer todas las necesidades.
Ejemplo: El proceso presupuestario a menudo hace brotar este conflicto. Todas las solicitudes de dinero suman
normalmente mucho más de lo que la empresa puede gastar. Comienza, por tanto, el proceso de recorte e
inevitablemente habrá ganadores y perdedores. En una empresa matricial, hay muchas veces competencia entre
los directivos que solicitan a las mejores personas para que trabajen en su proyecto. En conclusión, puesto que
la empresa cuenta con recursos limitados, surge el conflicto en su reparto.
 Autoridad “jerárquica” y autoridad “personal”:
El establecimiento del mecanismo de coordinación de la supervisión o mando en las organizaciones, no sólo
conduce a una división del trabajo (los que mandan y los que ejecutan), sino también a unas relaciones entre los
componentes de la organización, denominadas de autoridad jerárquica o en línea.
Las relaciones de autoridad establecen roles esperados, reducen la incertidumbre (por conflicto de roles), en las
organización en la medida que están más delimitados y definidos. Cuando en una organización sólo existe este
tipo de relaciones, hablamos que tiene una estructura jerárquica.
Hablamos de la autoridad establecida por la organización como aquella que una persona ejercita en virtud de su
cargo o de la posición que ocupa, independientemente del individuo que la ostente.
Otra autoridad sería aquella que surge de la persona que tiene un cargo determinado -capacidad de liderazgo- o
autoridad personal es aquella que adquiere el directivo a causa de sus cualidades u capacidad, de su
competencia, experiencia y preparación. También existe una autoridad surgida a partir de una situación, por
tanto, es transitoria, temporal y contingente, dura hasta que cesa la situación imprevista o hasta que una
persona investida con la autoridad jerárquica se hace cargo de ella.

4. Por lo tanto, una cosa es la autoridad pretendida y otra la efectivamente conseguida. La legitimación procedente
del derecho de la propiedad no es suficiente para que la autoridad jerárquica sea efectiva. Es esencial: la
aceptación plena de su ejercicio por parte de quienes le están sujetos. El jefe tiene autoridad sólo en la medida
en que los subordinados están dispuestos a aceptar su poder de tomar y de ejecutar decisiones.
Entre los conflictos más frecuentes en las organizaciones referidos a las relaciones de autoridad jerárquica
pueden destacarse los denominados cortocircuitos o saltarse en alguno de sus puntos la cadena de autoridad
establecida, dos tipos:
Cortocircuito ascendente: un subordinado que para resolver un problema no recurre al directivo inmediato,
sino a otro de mayor rango. El conflicto aparece cuando esta situación es consentida por el directivo al que no
le corresponde atender la situación demandada.
Cortocircuito descendente: un directivo da instrucciones a una persona saltando el mando intermedio
inmediato.
Respecto a los conflictos generados por la falta de autoridad personal (ausencia de liderazgo), pueden resaltarse
los producidos por incumplimiento de las órdenes establecidas por el mando, que la organización no ataja
porque comprende que ella misma se ha equivocado al conferir autoridad a un sujeto sin capacidad o con poca
para desarrollar las labores encomendadas, estos conflictos están más relacionados con la dimensión informal
de la organización.
 Autoridad funcional:
Existen en las organizaciones determinados asuntos especializados que adoptan otro tipo de autoridad, que
podemos denominar funcional. En la estructura funcional, cada subordinado recibe las órdenes, las
instrucciones y la asistencia que necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales
desarrolla una función particular. Por ejemplo, el responsable de mantenimiento tiene dos jefes: con uno
mantiene una relación de dependencia jerárquica o en línea (el director de fábrica), respecto al cumplimiento
del horario, mientras que con otro tiene una relación funcional (ingeniería de procesos de la central), autoridad
respecto a aquellos asuntos relacionados con los procesos.
Por tanto, esta relación que hemos denominado funcional nace del tipo particular de trabajo desarrollado y de
las decisiones que han de tomarse.
Las relaciones funcionales deben restringirse y delimitarse correctamente debido a que pueden destruir o
entrar en conflicto con la posición del jefe jerárquico.
 CONFLICTOS EN LA DIMENSIÓN INFORMAL DE LAS ORGANIZACIONES:
La dirección puede diseñar la dimensión formal de la organización pero existen modelos informales de
comunicación, estatus, normas y amistad creadas para satisfacer las necesidades sociales de los miembros de la
organización, cuya influencia es decisiva para explicar cualquier proceso (el conflicto, en nuestro caso) en el
seno de la organización.
Ni las informaciones siguen los cauces propuestos por la organización, ni las decisiones siguen procedimientos
totalmente objetivos, ni el directivo impuesto por la organización en un determinado nivel es el que
verdaderamente tiene autoridad - liderazgo - en un determinado grupo. En este caso, no son las variables
puramente técnicas, sino las psicosociológicas las que entran en juego, y en conflicto.
Todo conjunto de personas crea un sistema de relaciones no planeado en coincidencia o no con el planeado
desde la organización. Esto induce a la coexistencia de las dos dimensiones ya comentadas: la formal y la
informal, con evidentes influencias recíprocas.
Entre los conflictos que pueden considerarse en el ámbito de la dimensión informal destacamos los siguientes:
 Relaciones interpersonales: En el nivel de colaboración intervienen factores psicosociológicos
tales como la afectividad, la simpatía, etc. La enemistad e incompatibilidad entre individuos
constituyen una fuente permanente de conflictos interindividuales. Por otra parte, hay que
considerar que existen personas a quienes les gusta el conflicto, el debate y la discusión, no
importándoles que degeneren en un principio. Personas muy autoritarias o con poca autoestima
irritan a sus colegas cuando reaccionan desproporcionalmente ante pequeñas discrepancias.
 Control de los grupos informales. Los grupos informales (que no coinciden con los
departamentos, pudiendo existir varios en uno solo) ejercen un control sobre la conducta de sus
miembros estableciendo, en caso de transgresión de las normas internas, las pertinentes
sanciones (aislamiento, apodos, etc.). A través de estas sanciones, el grupo afirma su superioridad
sobre la individualidad de los miembros ejerciendo una presión que puede desencadenar un
conflicto intragrupal.

5. Merece una mención especial las diferencias en la conducta laboral de los trabajadores de cuello blanco
respecto a los de cuello azul, es decir, de los oficinistas respecto a los obreros (personal de fábrica). Los diversos
estudios realizados al respecto permiten explicar la conflictividad diferencial de los empleados de cuello blanco
en virtud de un mecanismo de desclasamiento derivado del hecho de que o son como los obreros, personal
dirigido para producir, sino personal dirigido para colaborar con la dirección -en sentido amplio:
administración, planificación, control, etc.-. Su carácter subordinado estaría en tensión con la cúspide de la
organización, pero no en solidaridad con los obreros, ya que ello representaría una dilución u oscurecimiento
de la diferencia que existe entre su estatus distinguido por participar en cierto modo de la dirección y el estatus
común de los trabajadores de producción. Esta situación conflictiva, peculiar en empresas de fabricación de
productos, resulta extensible a empresas de servicios, por ejemplo entidades bancarias, entre el personal
operativo-administrativo (cuello azul) y el personal comercial (cuello blanco).
La posibilidad del conflicto entre grupos es máxima cuando sus integrantes difieren mucho en características
tales como actitudes ante el trabajo, edad y escolaridad.
 Los cauces de comunicación informales. En el organigrama se establecen unos cauces de
comunicación que muchas veces son ignorados por las personas. Se producen múltiples
posibilidades de comunicación en todas las direcciones que pueden ser causa de múltiples
conflictos sobre todo si se formalizan, es decir, si la dimensión formal reconoce su existencia, ya
que no se han respetado las vías previstas. Los rumores vía de información sesgada por
determinados intereses son en muchas ocasiones una fuente de conflicto tanto entre individuos
como entre departamentos.
A veces ante la existencia de escapes en las comunicaciones en la organización, se recurre al extremo opuesto:
comunicar lo menos posible.. Se produce de esta forma una situación de incertidumbre en el personal que
provoca tensión, descontento y, surgen conflictos.
También son causa de conflicto las comunicaciones ambiguas entre grupos, como sucede cuando la misma frase
posee diferente significado para grupos diversos.
ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES:
Presentamos varias estrategias de enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra,
cuando sucede y después de que acontezca.
No son infalibles cada persona en la organización tendrá que recurrir a una de ellas o a más de una,
dependiendo de la situación en la cual se encuentre.
 ANTES DEL CONFLICTO: PREVENCIÓN DEL CONFLICTO:
 La selección y formación de personal:
La selección y la formación hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas, las personas.
La selección de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la naturaleza de la
tarea, su probabilidad de aparición puede ser significativa.
La formación permite el aprendizaje de aptitudes y técnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones
conflictivas, atenuándolas o resolviéndolas, también la formación de las personas en las tareas y
responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempeñar, supone una mejora de la actividad individual y
una reducción de las fuentes que originan conflictos.
 Creación y modificación de los puestos y flujos de trabajo:
La creación de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinación
interdepartamental. También existen puestos que por su diseño pueden originar situaciones conflictivas.
Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organización, ya
sea separando o unificando las tareas, o definiéndolas con mayor claridad.
 Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos:
El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que
reduce el impacto del conflicto sobre la organización.
En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero no se pueden fijar
reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalización.
 DURANTE EL CONFLICTO: POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO:
El conflicto puede resolverse a través de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas
(las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solución). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un
compromiso, procuran abiertamente encontrar una solución aceptable para todos. Las diversas actitudes para

6. la resolución del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por
tanto, de hacer prevalecer su opinión) y de la cooperación (capacidad del directivo de intentar satisfacer los
intereses de la otra parte).
 Evitarlo o la negociación, del conflicto:
ASERTIVO
NO ASERTIVO
NO COOPERATIVO COOPERATIVO
Ocultar el conflicto o relativizar su gravedad esperando que desaparezca, es una forma fácil de hacer frente al
conflicto.
Aunque si el asunto no queda resuelto volverá a hacerse presente. Además se ha demostrado que el no
enfrentarse a situaciones conflictivas lleva al grupo a decisiones menos óptimas que lo contrario.
No obstante, la estrategia de negociación del conflicto resulta útil cuando los problemas no son importantes,
cuando de todos modos hay pocas esperanzas de ganar, y cuando los costes de continuar con el conflicto
sobrepasan los beneficios de la victoria.
Esta táctica permite que la situación se calme y las personas tengan una perspectiva más serena. Evitar el
conflicto en el presente puede conducir a la solución en un futuro. Por otro lado, si evitar el conflicto constituye
una práctica frecuente, puede ser un indicio de existencia de las denominadas como rutinas defensivas en la
organización, que pueden ser nefastas para la organización.
Clases de estrategias de evitación de conflictos:
 Relativización o en el fondo hay acuerdo: Se trata de la forma más diplomática de suprimir el
conflicto: en ella se minimiza el grado de importancia del desacuerdo, tratando de convencer a las
partes de que cedan.
 Elevación del conflicto o que lo resuelvan otros: Cuando las personas no se pueden poner de
acuerdo, la solución más fácil es dejar que el jefe decida.
 Apelar a personas neutrales o se necesita un árbitro: Se somete el conflicto a la consideración
de terceras personas, tales personas investigan la situación y recomiendan soluciones.
 Deslocalizar el conflicto hacia el exterior: Una de las mejores formas de hacer frente al
conflicto consiste en buscar algún enemigo mayor contra el cual se pueda luchar, en vez de
hacerlo entre sí. Lo que ocurre con esta estrategia es que resulta inútil si se utiliza para distraer a
los miembros de la organización. Cuando las aguas vuelven a su cauce, el conflicto rebrota, tal vez
aún peor.
 Condescender ante planteamientos que pueden generar confrontación:
Una alternativa posible ante el conflicto es simplemente condescender: sonreír a pesar de todo y mostrarse
conforme aunque no se esté. La ausencia de liderazgo puede motivar este comportamiento y, por tanto, dejar a
la organización, o a la unidad organizativa que corresponda, totalmente a la deriva de las circunstancias.
 La denominación o el acuerdo a la fuerza:
En esta estrategia, muy común de resolver un conflicto, se ordena simplemente que haya un acuerdo.
“Basta, yo soy el jefe y tienes que hacerlo a mi manera”, no se permite la discusión. Esa supresión autocrática
puede dar origen a expresiones indirectas como por ejemplo, la obediencia maliciosa (obedecer una orden a
rajatabla, aunque sus consecuencias sean negativas para la organización).
Sólo resulta útil en situaciones de emergencia, cuando la acción rápida es vital o cuando es preciso tomar
decisiones impopulares (despidos, reducciones del presupuesto, etc.).
 La solución del conflicto por compromiso:
Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen
algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a través del compromiso tienden a dejar un
sentimiento de frustración y hostilidad en las personas, por lo que el compromiso es un método débil de
resolver el conflicto, aunque la solución será simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes.
 La negociación y cooperación:
La negociación requiere confrontación. Puede afirmarse que en la negociación las partes en conflicto se reúnen
para encontrar la solución óptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan

7. los métodos para resolverlo, amenudo se llega a una solución razonable si se cuenta con un líder hábil y se está
dispuesto a aceptar el estrés que sienten todos los interesados.
La negociación colectiva entre empresarios y sindicatos, o dirección y empleados, es una muestra de esta
estrategia de manejo del conflicto.
Cuando utilizar las diferentes estrategias de solución de conflictos
Evitar el conflicto
 Cuando una cuestión es insignificante o bien urgen otras más relevantes.
 Cuando no se perciben posibilidades de satisfacer los intereses personales.
 Cuando las consecuencias negativas superan los beneficios de la solución del conflicto.
 Para lograr que la gente se tranquilice y recobre la objetividad.
 Cuando la obtención de información es más importante que tomar una decisión inmediata.
 Cuando otros pueden resolver mejor el conflicto.
 Cuando las cuestiones parecen o son síntoma de otros problemas.
Imponer la solución
 Cuando es indispensable una acción inmediata y decisiva; por ejemplo, en caso de urgencia.
 En cuestiones importantes donde hay que tomar medidas poco populares; por ejemplo,
reducción de costes o imposición de normas disciplinarias.
 En cuestiones vitales para la organización cuando los directivos disponen de información
suficiente.
 En contra de personas que aprovechan posturas condescendientes.
Condescender
 Cada uno se da cuenta de que está equivocado: para permitir que se escuche una mejor
propuesta, para aprender y para mostrar que se es razonable.
 Cuando las cuestiones son más importantes para otros que para uno mismo, a fin de satisfacer
a los demás y mantener la cooperación.
 Para conseguir la aceptación social en cuestiones posteriores.
 Para reducir al mínimo la pérdida cuando uno está en minoría y pierde.
 Cuando la armonía y la estabilidad son especialmente importantes.
 Para que los subordinados puedan desarrollarse aprendiendo de sus errores.
Llegar a un compromiso
 Cuando las metas son importantes, pero no compensan el esfuerzo ni la posible desaparición
de modos más asertivos.
 Cuando oponentes con igual poder se comprometen a obtener metas mutuamente
excluyentes.
 Para lograr arreglos ante cuestiones complejas.
 Para llegar a una solución satisfactoria bajo la presión del tiempo.
 Como posible alternativa cuando no tiene éxito la negociación ni la imposición de una
solución al conflicto.
Negociación
 Encontrar una solución integrativa cuando ambos grupos de intereses son demasiado
importantes para llegar a una solución de compromiso.
 Cuando el objetivo es aprender.
 Combinar las ideas personales con diferentes puntos de vista.

8.  Lograr la adhesión al incorporar los intereses en un consenso.
 Resolver los sentimientos que han obstaculizado una relación.
 DESPUÉS DEL CONFLICTO: SUS CONSECUENCIAS:
Es un conflicto intergrupal, se producen cambios en el comportamiento del grupo.
 Mayor cohesión: Los miembros del grupo muestran mayor solidaridad y dejaban de lado sus
antiguos desacuerdos.
 Surgimiento de líderes: Las personas que más contribuyen a la victoria se vuelven más
importantes y disminuye la rivalidad del liderazgo.
 Distorsión de las percepciones y aumento de los estereotipos negativos: Por lo general se
consideran con una capacidad superior, y disculpan sus limitaciones aumentando las de los otros.
 Selección de representantes fuertes: Cada grupo selecciona a representantes que, a su juicio,
no cederán ante la presión del otro.
 Aparición de prejuicios: La lucha afecta negativamente a la capacidad de los rivales para
entender e interpretar sus posturas respectivas.