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Cours guvernance des systèmes d'information partie 3 prof. Khalifa MANSOURI

Cours guvernance des systèmes d'information

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Partie 3 :
Gouvernance des Systèmes
d’Information
Par : M. Khalifa MANSOURI
LE CONCEPT DE GOUVERNANCE
s'est d'abord appliqué à l'art de gouverner un état ou une
province.
 La Commission européenne le définit comme un
ensemble de règles, processus et comportements
qui influent sur l'exercice des pouvoirs,
 franchir un seul pas pour passer de l'Etat à l'Entreprise
(« Corporate Governance »), puis de l'Entreprise aux
systèmes et technologies d'information (« IT
Governance »).
LE CONCEPT DE GOUVERNANCE
s'applique à chaque fois qu'il est possible d'identifier un
système :
 Ensemble structuré d'éléments et de relations,
caractérisé par un certain degré de complexité,
associé à un objectif, pourvu d'un mécanisme de
régulation, qui évolue dans le temps et dans un
environnement donné, et que se pose une
interrogation sur la meilleure manière de piloter
ce système.
LE CONCEPT DE GOUVERNANCE
 les dirigeants des entreprises ont porté l'attention sur
la performance de leur système d'information et
sur celle de l'entité en charge de ce système.
 Cet intérêt a été motivé par les coûts croissants, par
la criticité de plus en plus grande des applications
informatiques vis-à-vis du bon déroulement des
affaires.
LE CONCEPT DE GOUVERNANCE
 Le concept de gouvernance des systèmes d'information
apparaît plus centré sur les relations entre la DSI et
le reste de l'entreprise que celui de management de
la DSI qui reste focalisé sur le fonctionnement interne
de l'entité.
LE CONCEPT DE GOUVERNANCE
 Cette gouvernance doit donc intégrer :
 les actions internes à la DSI
 l'impact de l'action de la DSI sur les autres fonctions de
l'entreprise
 l'impact de l'évolution des autres secteurs de l'entreprise
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 l'image de la DSI perçue par les autres fonctions de
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Cours guvernance des systèmes d'information partie 3 prof. Khalifa MANSOURI

  • 1. Partie 3 : Gouvernance des Systèmes d’Information Par : M. Khalifa MANSOURI
  • 2. LE CONCEPT DE GOUVERNANCE s'est d'abord appliqué à l'art de gouverner un état ou une province.  La Commission européenne le définit comme un ensemble de règles, processus et comportements qui influent sur l'exercice des pouvoirs,  franchir un seul pas pour passer de l'Etat à l'Entreprise (« Corporate Governance »), puis de l'Entreprise aux systèmes et technologies d'information (« IT Governance »).
  • 3. LE CONCEPT DE GOUVERNANCE s'applique à chaque fois qu'il est possible d'identifier un système :  Ensemble structuré d'éléments et de relations, caractérisé par un certain degré de complexité, associé à un objectif, pourvu d'un mécanisme de régulation, qui évolue dans le temps et dans un environnement donné, et que se pose une interrogation sur la meilleure manière de piloter ce système.
  • 4. LE CONCEPT DE GOUVERNANCE  les dirigeants des entreprises ont porté l'attention sur la performance de leur système d'information et sur celle de l'entité en charge de ce système.  Cet intérêt a été motivé par les coûts croissants, par la criticité de plus en plus grande des applications informatiques vis-à-vis du bon déroulement des affaires.
  • 5. LE CONCEPT DE GOUVERNANCE  Le concept de gouvernance des systèmes d'information apparaît plus centré sur les relations entre la DSI et le reste de l'entreprise que celui de management de la DSI qui reste focalisé sur le fonctionnement interne de l'entité.
  • 6. LE CONCEPT DE GOUVERNANCE  Cette gouvernance doit donc intégrer :  les actions internes à la DSI  l'impact de l'action de la DSI sur les autres fonctions de l'entreprise  l'impact de l'évolution des autres secteurs de l'entreprise sur les missions de la DSI  l'image de la DSI perçue par les autres fonctions de l'entreprise
  • 7. LE CONCEPT DE GOUVERNANCE En 1998, Bensaou et Earl examinent « la bonne démarche pour le management des technologies de l'information » et adoptent une vision japonaise très en avance. Cette approche repose sur cinq principes :  Juger les investissements informatiques sur le critère de la capacité à améliorer la performance opérationnelle  Sélectionner une technologie pour ce qu'elle apporte à l'entreprise, pas sur le fait qu'elle constitue la pointe dans son temps
  • 8. LE CONCEPT DE GOUVERNANCE  Intégrer préoccupations « TI » et préoccupations « business » par le jeu de mouvements de personnel d'un domaine à l'autre ;  S'assurer que les systèmes sont conçus pour tirer le meilleur parti des savoirs et des expériences des collaborateurs ;  Savoir accompagner les stratégies instinctives de managers expérimentés plutôt que rechercher l'alignement systématique et formel des stratégies des systèmes d'information et du « business ».
  • 9. LE CONCEPT DE GOUVERNANCE Quatre piliers pour la démarche méthodologique : Anticipation, Décision, Communication et Suivi. Le concept de gouvernance est intéressant car l'amélioration de la relation avec les utilisateurs des systèmes déployés par la DSI est un facteur clef de succès pour le management des SI et pour l'alignement de celui-ci sur les processus « business ».
  • 10. GOUVERNANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION Appelée aussi IT Governance (Information Technology Governance). Ensemble des mesures qui permettent à l’entreprise d’atteindre ses objectifs en ce qui concerne l’utilisation des technologies de l’information. la Gouvernance d’entreprise impose des dispositions visant à protéger l’actionnaire face aux erreurs ou abus possibles des dirigeants.
  • 11. GOUVERNANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION Les mesures proposées concernent notamment l’adoption de nouvelles normes comptables pour une meilleure transparence des résultats financiers, ou la redistribution des pouvoirs entre dirigeants et administrateurs. Le système d’information est devenu un actif sensible de l’entreprise. Il s'agit en effet de s'assurer que le système d'information en action soit bien piloté avec rigueur et transparence.
  • 12. GOUVERNANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION • S'assurer que le SI réponde bien, aujourd'hui et demain, aux attentes des différentes parties prenantes internes et externes: utilisateurs et clients, financiers et financeurs, concepteurs et techniciens... • Aligner le système d'information sur la stratégie d'entreprise, • Gouvernance informatique = ensemble des méthodes, des outils et des bonnes pratiques que les DSI doivent mettre en œuvre pour améliorer leurs résultats, tout en optimisant leur budget… et indirectement valoriser la fonction informatique auprès de la DG et des autres fonctions.
  • 13. GOUVERNANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION  Direction informatique fait partie des premiers postes de coûts (de 10 à 40% du budget de fonctionnement de l'entreprise), Parfois encore considérée comme un mal nécessaire, et qu'elle doit toujours justifier ses dépenses et sa place dans la stratégie de l'entreprise. Une gouvernance informatique bien menée est source de création de valeur pour l'entreprise et contribue à son succès.
  • 14. GOUVERNANCE DES SYSTEMES D’INFORMATION  énoncer les bonnes pratiques de management propres à la fonction « Système d’Information » pour tenter de remédier aux principaux dysfonctionnements constatés, tant au niveau de la qualité de service rendu aux opérationnels qu’en ce qui concerne la conduite des projets.  Les activités relevant de la fonction SI doivent désormais faire l’objet d’un dispositif de contrôle permettant de vérifier que l’action est en ligne avec les objectifs. Exemple : tout nouveau projet doit justifier sa contribution au renfort de l’avantage concurrentiel, soit à travers de nouveaux profits, soit par une réduction de coûts.
  • 15. POURQUOI UNE IT GOVERNANCE ?  les dépenses informatiques constituent une grande part des frais généraux de l’entreprise et une croissance importante de cette part dans le futur,  en contrepartie, 1 projet sur 2 en général est interrompu en cours de route.  les dirigeants n’osent s’aventurer sur un terrain faisant appel à des compétences qu’ils n’avaient pas.
  • 16. POURQUOI UNE IT GOVERNANCE ? Ils déléguaient le problème aux spécialistes (les informaticiens), considérant qu’eux devaient se concentrer sur le management et les enjeux « business ». De telles attitudes ont conduit à trop de désordre :  non-respects des budgets et des délais,  dégradation des méthodes de travail,  échec des tentatives d’innovation,  dégradation de l’image auprès des clients.
  • 17. POURQUOI UNE IT GOVERNANCE ?  Aujourd’hui on ne développe plus de « business » sans s’appuyer sur son système d’information.  Urgent : mettre en place de nouveaux dispositifs de régulation, de renforcer les relations entre Directions Métier et Direction Informatique.
  • 18. POURQUOI UNE IT GOVERNANCE ? On s’est aussi intéressé aux questions fondamentales suivantes :  l’intégration du SI dans la stratégie globale,  l’amélioration du niveau de service,  l’affectation des moyens,  les politiques et procédures de gestion des risques,  le retour d’expérience tiré des erreurs du passé.
  • 19. LES 5 EXIGENCES QUE DEVRAIENT EXPRIMER LES DIRIGEANTS, SELON L’IT GOVERNANCE INSTITUTE : l’IT Gouvernance affirme la responsabilité du Comité de Direction et de l’encadrement, au même degré que management de l’entreprise, pour ce qui concerne :  l’alignement des évolutions du SI avec la stratégie « business »,  la création de valeur en permettant de saisir les opportunités et générer du profit,  la gestion des risques liés au SI,  la bonne utilisation des ressources informatiques,  la mesure des performances.
  • 20. LES 5 EXIGENCES QUE DEVRAIENT EXPRIMER LES DIRIGEANTS, SELON L’IT GOVERNANCE INSTITUTE : Concernant l’alignement du SI sur la stratégie globale, il faut que le comité de direction affirme :  le parallèle qui existe entre une stratégie IT et la stratégie globale,  les attentes et les dispositifs d’évaluation associés,  les orientations et les moyens à mobiliser pour le soutien et le développement de l’entreprise,  les changements de mentalité indispensables au sein des entités opérationnelles.
  • 21. LES 5 EXIGENCES QUE DEVRAIENT EXPRIMER LES DIRIGEANTS, SELON L’IT GOVERNANCE INSTITUTE : La Direction Générale doit mobiliser ses équipes SI vers une recherche systématique de création de valeur à travers :  la fourniture de services qui améliorent la performance de l’entreprise (pas seulement celle des seules équipes informatiques),  l’obligation de fournir des solutions appropriées, au niveau de qualité requis, dans le respect des coûts et des délais,  l'optimisation des coûts appréciés en coûts complets,  la satisfaction du client qui suppose notamment le renforcement de l’image interne et de la confiance accordée au client.
  • 22. LES 5 EXIGENCES QUE DEVRAIENT EXPRIMER LES DIRIGEANTS, SELON L’IT GOVERNANCE INSTITUTE :  En matière de prévention des risques, les dirigeants doivent exiger :  une parfaite transparence sur les risques encourus,  une réduction des risques pour une meilleure maîtrise des coûts,  une gestion dynamique des risques pour renforcer l’avantage concurrentiel,  des dispositions adéquates au niveau processus, technologies ou assurance pour garantir la fiabilité des transactions, la pérennité du service aux utilisateurs, la confidentialité de l’information.
  • 23. LES 5 EXIGENCES QUE DEVRAIENT EXPRIMER LES DIRIGEANTS, SELON L’IT GOVERNANCE INSTITUTE : Pour mesurer la performance les dirigeants doivent exiger :  une analyse des pratiques en matière de pilotage et de contrôle de gestion informatique (tableau de bord, reporting, … et.)
  • 24. LES 5 EXIGENCES QUE DEVRAIENT EXPRIMER LES DIRIGEANTS, SELON L’IT GOVERNANCE INSTITUTE : En ce qui concerne les ressources humaines du secteur IT, les dirigeants doivent s’assurer de la mise en place d’un programme de formation visant :  le maintien du savoir-faire face aux évolutions technologiques,  la connaissance des enjeux métiers,  la maîtrise des méthodologies professionnelles,  l’amélioration permanente de l’efficacité et de l’efficience (capacité de produire un effet positif) des infrastructures techniques, Un dispositif de pilotage doit permettre aux dirigeants de vérifier le respect des objectifs et la capacité à anticiper d’éventuelles surprises.
  • 25. Comment répondre à de telles attentes ? Par une forte sensibilisation des DSI sur les principaux axes de progrès suivants :  mieux communiquer sur leurs objectifs et leur politique,  associer les Directions Métier dans les processus de décision,  concentrer les ressources internes sur la planification et la gestion des actifs, le pilotage des projets, la gestion des risques, les relations avec les clients et les fournisseurs,  développer la connaissance, notamment à travers la veille technologique, et renforcer la qualité des méthodes,  adopter une stratégie claire sur la mobilisation de ressources externes,  rendre compte de façon plus transparente sur leur action
  • 26. Comment répondre à de telles attentes ? Par une forte lisibilité de la stratégie IT, en considérant successivement :  les objectifs métiers et l’environnement concurrentiel,  « l’état de l’art » présent et à venir, ainsi que les enjeux en terme de risques, coûts et bénéfices pour l’entreprise,  la capacité des TIC à contribuer à l’amélioration des performances de l’entreprise, ainsi que les impacts économiques et organisationnels associés,  les coûts de l’existant comparés à la valeur générée pour l’entreprise, avec remise en cause de ce qui n’est pas (ou plus) justifié,  les retours d’expérience du passé, en particulier des erreurs déjà commises.
  • 27. Comment répondre à de telles attentes ?  Le plan de mise en œuvre de cette stratégie doit être approuvé par toutes les parties prenantes.  Il se décompose en projets à taille humaine qui font l’objet d’un « business case ».  Ce plan doit être soumis à des vérifications périodiques à la lumière des évolutions technologiques et opérationnelles.
  • 28. Comment répondre à de telles attentes ? En plus de tout ça, une bonne gouvernance du système d'information doit également traiter les sujets suivants :  l'articulation entre processus métiers et les outils informatiques,  l'organisation des projets d'évolution du SI,  l'organisation de l'administration et de la production courante du SI existant.
  • 29. Le modèle de maturité  Mise en place d’une gouvernance informatique efficace = les entreprises doivent évaluer leurs forces actuelles et être capables d’identifier le moment et les méthodes d’amélioration.  Cette réalité s’applique non seulement aux processus de gouvernance informatique mais à tous les processus gérés par l’informatique.  L’utilisation des modèles de maturité simplifie considérablement cette tache et fournit une approche pragmatique et structurée pour connaître les défauts et les lacunes su SI mis en place.
  • 30. IT gouvernance Institute  A été mis en place par « Information Systems Audit and Control Association » et ses partenaires en 1998 afin d’étudier le concept émergeant de gouvernance.  Sa principale mission et d’assister et de soutenir les décideurs dans la mise en place de leurs politiques IT
  • 31. MISE EN OEUVRE DE LA IT GOUVERNANCE  Les principaux objectifs à atteindre dans la mise en œuvre de l’IT gouvernance sont :  Bâtir le système de prise de décision,  Se focaliser sur l'alignement des business processes,  Mettre en place une communication permanente. Objectifs à atteindre :
  • 32. MISE EN OEUVRE DE LA IT GOUVERNANCE  Pour pouvoir réussir et atteindre ces objectifs il faut :  Mettre en oeuvre un système de pilotage d’excellence (tableaux de bord de pilotage) et développer un esprit de la mesure dans une logique de progrès, d'amélioration continue,  Garder à l'esprit l'objectif de création de valeurs,  Mettre en place une gestion de projet performante,  Assurer une gestion des risques technologiques et organisationnels efficace. Objectifs à atteindre :
  • 33. MISE EN OEUVRE DE LA IT GOUVERNANCE  Quelles sont les "bonnes pratiques" associées ? Le mécanisme de la gouvernance s'appuie sur trois grands axes :  la stratégie qui définit les objectifs de la DSI à moyen et à long terme ;  le pilotage qui a pour but d'atteindre les objectifs fixés et de contrôler le système d'information ;  l'organisation qui structure l'activité informatique de l'entreprise au travers d'un cadre de référence. Objectifs à atteindre :
  • 34. MISE EN OEUVRE DE LA IT GOUVERNANCE Dans cette démarche, les points délicats les plus souvent rencontrés sont :  La définition et le partage des responsabilités (DSI et management entre autres),  Garder en permanence à l'esprit la logique de continuité du système,  Un management de projet assez complexe. Problèmes rencontrés :
  • 35. MISE EN OEUVRE DE LA IT GOUVERNANCE Ainsi on se trouve le plus couramment face aux impasses les plus courantes :  L'optimisation de l'allocation des ressources trop souvent réduite,  Le pilotage global par audit périodique se déroule rarement, en tout cas dans les faits, en concertation avec les parties prenantes et dans une logique d'amélioration continue,  La veille techno-stratégique et la capitalisation des connaissances ne sont pas toujours réalisées. Problèmes rencontrés :
  • 36. MISE EN OEUVRE DE LA IT GOUVERNANCE Trois axes prioritaires sont à considérer :  Il faut aligner la fonction et le « business ». Cet alignement doit résulter d'un dialogue constant à tous les niveaux entre les opérationnels et les informaticiens. Il doit être synchrone avec l'évolution de la stratégie « business» ;  Il faut publier et exploiter les indicateurs techniques en interne. Ils ont du sens pour les spécialistes et constituent un référentiel pour évaluer l'amélioration de leur propre performance ; Plan d’action pour mettre en place une gouvernance des systèmes d’information :
  • 37. MISE EN OEUVRE DE LA IT GOUVERNANCE  Il ne faut jamais publier directement ces indicateurs vers les clients. Il faut les transformer en indicateurs métier ou « business ». Un temps de réponse de transaction doit être transformé en capacité à traiter des dossiers clients, à affecter des marchandises à une commande.  Cette analyse conduit à une démarche en six étapes qui se synchronise aisément sur les six étapes du processus de conduite de projet. Plan d’action pour mettre en place une gouvernance des systèmes d’information :
  • 38. MISE EN OEUVRE DE LA IT GOUVERNANCE Plan d’action pour mettre en place une gouvernance des systèmes d’information :
  • 39. MISE EN OEUVRE DE LA IT GOUVERNANCE Plan d’action pour mettre en place une gouvernance des systèmes d’information :  Evaluer implique des indicateurs ;  Anticiper implique de la connaissance ;  Décider implique de l'information ;  Agir implique des processus ;  Communiquer implique des messages et des canaux ;  Piloter implique de nouveau des indicateurs.
  • 40. MISE EN OEUVRE DE LA IT GOUVERNANCE Plan d’action pour mettre en place une gouvernance des systèmes d’information :  Le tableau suivant recense la mission et les actions reclassées au sein des divers thèmes identifiés dans le champ de la gouvernance des systèmes d'information.
  • 41. MISE EN OEUVRE DE LA IT GOUVERNANCE Plan d’action pour mettre en place une gouvernance des systèmes d’information :
  • 42. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI CobiT : Control objectives for information and technology  conçue par l’ISACA (Information Systems Audit and Control Association) il y a une dizaine d'années.  C’est un cadre de gouvernance des systèmes d'information et un ensemble d'outils assurant les managers de rapprocher les besoins de contrôle, les solutions techniques et la gestion des risques.  C’est aussi un cadre de référence ainsi qu'un ensemble d'outils pour assurer la maîtrise et surtout le suivi (Audit) de la gouvernance du SI dans la durée.
  • 43. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI CobiT : Control objectives for information and technology  COBIT est fondé sur un ensemble de bonnes pratiques collectées auprès d'experts SI.  Il se propose d'établir un cadre de pilotage orienté processus du SI afin de contribuer efficacement à l'alignement des technologies sur la stratégie d'entreprise.  COBIT a pour ambition de placer en perspectives les solutions techniques et les risques business dans une logique de contrôle et de management.  La version la plus utilisée du COBIT est V4.0.
  • 44. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Le principe de COBIT COBIT est structuré selon 34 processus regroupés en 4 domaines : 1. Planning and Organization : Planning et organisation Comment utiliser au mieux les technologies afin que l'entreprise atteigne ses objectifs ? 2. Acquisition and Implementation : Acquisition et mise en place Comment définir, acquérir et mettre en œuvre les technologies nécessaires en adéquation avec les business processus de l'entreprise ? 3. Delivery and Support : Distribution et support Comment garantir l'efficacité et l'efficience des systèmes technologiques en action ? 4. Monitoring : Surveillance Comment s'assurer que la solution mise en œuvre corresponde bien aux besoins de l'entreprise dans une perspective stratégique ?
  • 45. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI ITIL : Information Technology Infrastructure Library :  a été conçu par l'Office Public du Commerce britannique (OGC Office of Government Commerce) vers la fin des années 80.  C’est une collection structurée de bonnes pratiques pour assurer un management efficace du SI.  Bien que développé à l'origine pour améliorer l'efficacité des services informatiques du secteur public, ITIL est désormais aussi adapté pour le secteur privé.
  • 46. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Le principe de ITIL :  Il propose un cadre de développement structuré en processus et centré sur le client.  Le client est en effet au cœur de l'approche. C'est le point principal de la « philosophie » de l'approche.  Les processus ITIL : Service support:  Service Desk ITIL est centré client, cette fonction est essentielle dans la démarche,
  • 47. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Le principe de ITIL : Service support:  Incident Management (Gestion des incidents) Revenir au niveau de service initial (ou contractuel) en cas d'incident  Problem Management (Gestion des problèmes) Résolution des problèmes à la racine dans une démarche de prévention,
  • 48. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Le principe de ITIL : Service support: •Change Management (Gestion des changements) Management des évolutions en s'assurant que les procédures sont bien suivies et en gardant en ligne de mire la Qualité de Services, •Release Management (Gestion des mises en production) Contrôle qualité des nouvelles versions avant la mise en production. Anticipation des impacts potentiels avec l'existant,
  • 49. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Le principe de ITIL : Service support:  Configuration Management (Gestion des configurations)Suivi et gestion de toutes les configurations (hardware et Software) du système, gestion du référentiel de configuration (Configuration Management DataBase).
  • 50. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Le principe de ITIL : Service delivery :  Capacity Management (Gestion de la capacité) Gestion au plus précis des capacités pour un service optimum,  Availability Management (Gestion de la disponibilité) Assurer un service continu avec une anticipation des incidents et des reprises après incidents en temps réduits,  IT Continuity Management (Gestion de la continuité de services) Identification et management des niveaux de services rendus,
  • 51. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Le principe de ITIL : Service delivery :  IT Financial Management (Gestion financière) Suivi précis des coûts des services informatiques, gestion des budgets, négociation de refacturation,  Service Level Management (Gestion des niveaux de service) Identification et suivi des niveaux de services, implication des fournisseurs,
  • 52. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Le principe de ITIL : Le package ITIL : ITIL est structuré en 8 livres : The IT Service Management sets •Service Delivery (fourniture de services) •Service Support (soutien services) Ces deux premiers volumes constituant le jeu : IT Service Management
  • 53. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Le principe de ITIL : 1. ICT Infrastructure Management (Management de l'infrastructure technique) 2. Security Management ( Gestion de la sécurité) 3. The Business Perspective ( Perspective Business / Metier) 2 volumes 4. Application Management (Gestion des applications) 5. Software Asset Management (Gestion du "capital" software, le cycle de vie) 6. Planning to Implement Service Management (Planification de l'implémentation de la gestion de services)
  • 54. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Le principe de ITIL :  ITIL V3 :  La nouvelle version de ITIL a été présentée en juin 2007  Cette nouvelle version, la V3, se focalise, entre autres, sur le cycle de vie d'un système désormais « réseau centrique » et privilégiera la « IT intégration » à l' « IT alignement » (tout un programme, le changement est majeur !) tout en développant un peu plus la mesure orientée valeur (comme il se doit...)
  • 55. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Le principe de ITIL :  La ITIL V3 comporte désormais 6 livres :  Introduction à la gestion des services,  Service Strategy  Service Design (Conception des services)  Service Transition  Service Operation  Continual Service (Improvement Amélioration permanente des services)
  • 56. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI CMMI : Capability Maturity Model Intégration :  C’est un modèle d'évaluation des processus de conception d'un logiciel.  Avec CMMI les pratiques de l'entreprise sont classées en cinq niveaux de maturité : délai, de qualité, coûts et fiabilité.  CMMI a été créé à l'origine par le département de la défense US (DoD) pour assurer le suivi des développements et des budgets, sous l'appellation CMM.
  • 57. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI CMMI : Capability Maturity Model Intégration :  Par la suite, en absorbant d'autres spécifications relatives, le référentiel s'est adjoint la lettre I pour intégration.  CMMI a pour finalité essentielle de mesurer la capacité des projets à s'achever correctement en terme de délais, de fonctionnalités et de budget
  • 58. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI CMMI : Capability Maturity Model Intégration :  Le principe de CMMI  Fondé sur les bonnes pratiques de la profession, CMMI est structuré en 25 processus regroupés en 4 domaines. Les 4 domaines sont :  Process Management  Project Management  Engineering  Support
  • 59. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI CMMI : Capability Maturity Model Intégration : Le modèle CMMI définit aussi 5 niveaux de maturité :  Initial Le niveau le plus basique, les processus quasi inconnus sont imprévisibles, aucun facteur de réussite n'est identifié. La réussite du projet reste aléatoire.  Reproductible Le déroulement du projet commence à être maîtrisé. Les méthodes de réalisation mises en place permettent d'assurer la répétition d'un projet quasi identique.
  • 60. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI CMMI : Capability Maturity Model Intégration :  Défini Les processus du projet sont clairement identifiés et définis, tous les acteurs du projet en ont une compréhension claire.  Maîtrisé Le déroulement du projet est mesuré autant en terme quantitatif que qualificatif, les écarts sont analysés.  Optimisé Ou en cours d'optimisation, nous sommes là au stade ultime de la démarche d'amélioration continue.
  • 61. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Exemples d’outils méthodologiques et logiciels de mise en œuvre d'une gouvernance informatique ? Selon une enquête sur le sujet réalisée en par le cabinet IDC France sur un échantillon de 205 DSI, les directeurs informatiques français s'appuieraient en ordre décroissant de priorité sur :  la gestion du budget,  la gestion des projets,  les priorités et les niveaux de services,  la gestion des temps (planning et cycle de vie des applications),  la gestion des ressources humaines,  la gestion du changement.
  • 62. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Exemples d’outils méthodologiques et logiciels de mise en œuvre d'une gouvernance informatique ?  Du côté des outils de gestion, plus de 80% des entreprises françaises sondées utilisent les outils bureautiques. Les suites logicielles intégrées ne viennent qu'en dernière position, citées par seulement 40% des DSI.  Au-delà de ce constat, on peut dire que la gouvernance ne peut s'exercer qu'au travers d'indicateurs de performance et d'objectifs précis.
  • 63. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Exemples d’outils méthodologiques et logiciels de mise en œuvre d'une gouvernance informatique ?  Ce que ne stipule pas cette étude, c'est que, dans la pratique, la plupart des indicateurs traditionnellement utilisés se fondent sur les évènements passés.  Ainsi les entreprises ont intérêt à utiliser des tableaux de bord prospectifs élaborés à partir de la situation financière, des commandes, du marché, des processus internes ou encore de l'innovation.
  • 64. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Les risques du projet de gouvernance du SI : On peut noter quatre principaux risques d'échecs de la IT Gouvernance :  Risque 1 : Pilotage réparti ou contrôle systématique ?  La mesure de la performance est un fondamental d'une gouvernance effective.  Mais les habitudes sont tenaces et bien ancrées.  Plutôt que de servir le pilotage, la mesure de la performance a toutes les chances d'être au service d'un contrôle accru.  Le « partenariat » et la « concertation » promis tournent rapidement au schéma autoritaire.
  • 65. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Les risques du projet de gouvernance du SI : On peut noter quatre principaux risques d'échecs de la IT Gouvernance :  Risque 1 : Pilotage réparti ou contrôle systématique ?  Les ordres descendent toujours et seuls les comptes-rendus d'exécution remontent.  Les reportings remplacent les tableaux de bord de pilotage  Les informaticiens ne gagnent aucun pouvoir. Bien au contraire, ils restent relégués au cœur de problèmes techniques toujours plus complexes, bien loin de la stratégie.
  • 66. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Les risques du projet de gouvernance du SI :  Risque 2 : Les décideurs connaissent-ils leur sujet ?  les décisions concernant l'avenir du système d'information sont cruciales pour le devenir de l'entreprise.  La méconnaissance chronique de la technologie affichée par les décideurs touche quelquefois le pathologique.  Comment prendre des décisions lorsqu'on ne sait pas de quoi on parle ?
  • 67. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Les risques du projet de gouvernance du SI :  Risque 2 : Les décideurs connaissent-ils leur sujet ?  Si on a évité l'obstacle 1 , les décisions sont alors prises en concertation avec les parties prenantes.  Mais comment communique-t-on lorsque l'on ne parle pas la même langue ?  Les décisions prises au niveau du système d'information impactent directement l'application de la Business stratégie. C'est justement là le thème de la IT gouvernance...
  • 68. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Les risques du projet de gouvernance du SI :  Risque 3 : Le culte de la Normalisation  La gouvernance du système d'information s'appuie sur un ensemble de normes, référentiels, bibliothèques, ITIL, CobiT, CMMI,... Bien utilisés, replacés dans le contexte, ces outils contribuent à bâtir un système de gouvernance effectif.  prendre garde à ce que la mise en place de ces normes ne devienne pas l'objectif suprême du projet. Lorsque la finalité glisse doucement depuis « Aligner strategie et technologie » vers « Respecter la dernière norme établie », le projet est perdu.
  • 69. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Les risques du projet de gouvernance du SI :  Risque 3 : Le culte de la Normalisation  La croyance en un pouvoir magique des outils qui, par leur seule utilisation, résoudraient tous les problèmes, est largement répandue dans le monde.  D'autre part, la tentation de se reposer sur un référentiel établi est d'autant plus forte que la mise en œuvre de la gouvernance des systèmes d'information soulèvent d'épineux problèmes.  Les réponses aux questions de la prise de la décision, de la définition des responsabilités où encore de l'identification des processus supports significatifs de l'orientation stratégique de l'entreprise ne se trouvent pas au sein d'un « plan » standardisé. Seul un travail de fond en totale coopération réalisé au cœur même de l'entreprise est susceptible de porter les fruits attendus.
  • 70. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Les risques du projet de gouvernance du SI :  Risque 3: La quête de standardisation  En corollaire du risque précédent, lorsque l'on accorde un pouvoir sans limite à la normalisation, on cherche en fait à atteindre un standard absolu.  L'approche normaliste s'inscrit dans une démarche quasi-manichéenne, cherchant à séparer le bien du mal.  La standardisation de « bonnes pratiques » et l'usage immodéré du Benchmarking (test de performance, test comparatif) afin de ressembler aux « meilleurs », les « Elus » ou « Parfaits » selon le culte, coupent à la racine toutes les possibilités d'innovation originale et de prise d'avantage concurrentiel significatif.
  • 71. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Situation générale des entreprises marocaine :  On peut dire que qu’il y a un manque de maturité des entreprises marocaines en terme de gouvernance informatique.  On peut poser plusieurs constats sur l'attitude des dirigeants d'entreprise qui ont tout d'abord encore tendance à calculer les coûts informatiques plutôt que la valeur créée par leur système d'information.
  • 72. Les outils et référentiels de la gouvernance du SI Situation générale des entreprises marocaine :  Et si les sociétés manquent de maturité, c'est sans doute ensuite, parce qu'elles ne disposent pas de moyens précis et efficaces de mesure des coûts et des gains liés au SI.  Or sans ces indicateurs, il est difficile pour un dirigeant "de fixer des niveaux de ressources optimum et de déterminer des attentes en terme de valeur générée".