1.
Congres 30 jaar De Heide Management van verbondenheid Workshop 4 Van niets naar iets Ontwikkelen van nieuwe teams en leiders Bruno en Danny

2.
Getuigenis: van niets naar iets <ul><li>Starten en doorstarten, letterlijk chaos </li></ul>

3.
Getuigenis: van niets naar iets <ul><li>Starten en doorstarten, letterlijk chaos </li></ul><ul><li>Stilstaan: wat moeten we doen? </li></ul>

4.
Getuigenis: van niets naar iets <ul><li>Starten en doorstarten, letterlijk chaos </li></ul><ul><li>Stilstaan: wat moeten we doen? </li></ul><ul><li>Aan de slag: het uitwerken van de harde kant </li></ul>

5.
Getuigenis: van niets naar iets harde kant

6.
Getuigenis: van niets naar iets <ul><li>Starten en doorstarten, letterlijk chaos </li></ul><ul><li>Stilstaan: wat moeten we doen? </li></ul><ul><li>Aan de slag: het uitwerken van de harde kant </li></ul><ul><li>De zachte kant evolueert mee: de teamleden zoeken hun plaats. </li></ul>

7.
Getuigenis: van niets naar iets harde kant zachte kant

8.
Getuigenis: van niets naar iets <ul><li>Starten en doorstarten, letterlijk chaos </li></ul><ul><li>Stilstaan: wat moeten we doen? </li></ul><ul><li>Aan de slag: het uitwerken van de harde kant </li></ul><ul><li>De zachte kant evolueert mee: de teamleden zoeken hun plaats. </li></ul><ul><li>Met vallen en opstaan </li></ul>

9.
Getuigenis: van niets naar iets <ul><li>Starten en doorstarten, letterlijk chaos </li></ul><ul><li>Stilstaan: wat moeten we doen? </li></ul><ul><li>Aan de slag: het uitwerken van de harde kant </li></ul><ul><li>De zachte kant evolueert mee: de teamleden zoeken hun plaats. </li></ul><ul><li>Met vallen en opstaan </li></ul><ul><li>Attent blijven, nieuwe uitdagingen, maar ook genieten </li></ul>

10.
Het team-ontwikkelings-model TOM

11.
Gemiddelde 1 – 2 – 3 – 4 De visie is een toetssteen voor het alledaagse handelen op de werkvloer. 1 – 2 – 3 – 4 Medewerkers helpen de visie ontwikkelen. 1 – 2 – 3 – 4 De missie wordt op regelmatige tijdstippen geëvalueerd en geactualiseerd in een beleidsplan en doorvertaald naar individuele doelstellingen. 1 – 2 – 3 – 4 Medewerkers kennen de missie van de organisatie en worden er regelmatig mee geconfronteerd. 1. Missie / Visie

12.
Gemiddelde 1 – 2 – 3 – 4 Medewerkers hebben voldoende ruimte om te werken zodat ze vlug op de vraag van cliënten kunnen antwoorden. Tussen uitvoeren en beslissen is er slechts één stap. 1 – 2 – 3 – 4 Medewerkers weten wat ze mogen uitvoeren en beslissen waarvoor ze een mandaat moeten vragen. 1 – 2 – 3 – 4 De taak- en functieomschrijving is een toetssteen in de begeleiding van de medewerker. 1 – 2 – 3 – 4 Er is voor iedere medewerker een duidelijke taak- en functieomschrijving. 2. Structuur

13.
Gemiddelde 1 – 2 – 3 – 4 De systemen van het team worden beheerd door het team zelf. 1 – 2 – 3 – 4 Er is een performant kwaliteitssysteem. 1 – 2 – 3 – 4 De informatie is binnen de organisatie breed verspreid. 1 – 2 – 3 – 4 Er is een performant overlegsysteem waarbij alle betrokken disciplines aanwezig zijn. 1 – 2 – 3 – 4 Het uurrooster is opgebouwd op basis van de noden van de (leef)groep. 3. Organisatorische competenties / systemen

14.
Gemiddelde 1 – 2 – 3 – 4 Iedere medewerker heeft individuele doelstellingen en teamtaken. 1 – 2 – 3 – 4 Het meerjarenplan wordt vertaald in teamplannen. 1 – 2 – 3 – 4 Er is een meerjarenplanning. 1 – 2 – 3 – 4 Er is een actief kwaliteitssysteem. 1 – 2 – 3 – 4 De organisatie analyseert regelmatig zijn sterktes, zwaktes, uitdagingen en bedreigingen. 4. Strategisch handelen

15.
Gemiddelde 1 – 2 – 3 – 4 Er is in het team voldoende competentie aanwezig om de taak te vervullen. 1 – 2 – 3 – 4 Ieder teamlid is bereid om te investeren in leerprocessen. 1 – 2 – 3 – 4 Het team is divers samengesteld naar opvoedingsstijl. 1 – 2 – 3 – 4 Er is een goede balans tussen denkers en doeners, tussen mannen en vrouwen, tussen oud en jong. 5. Teamsamenstelling

16.
Gemiddelde 1 – 2 – 3 – 4 De leidinggevende kan zijn team loslaten. 1 – 2 – 3 – 4 De leidinggevende ontwikkelt een ontwikkelingspad voor zijn team voor de volgende vijf jaar. 1 – 2 – 3 – 4 De leidinggevende vertaalt de visie van de organisatie naar zijn medewerkers. 1 – 2 – 3 – 4 De leidinggevende richt zijn team zowel op individuele als op teamleerprocessen. 1 – 2 – 3 – 4 De leidinggevende kan zowel coachen als sturen. 6. Leiderschap

17.
Gemiddelde 1 – 2 – 3 – 4 Macht wordt pas aangewend wanneer dit nodig is. 1 – 2 – 3 – 4 Persoonlijke invloed is belangrijker dan formele macht. 1 – 2 – 3 – 4 Als basismedewerker is het mogelijk om invloed uit te oefenen op het beleidsniveau. 1 – 2 – 3 – 4 De leidinggevende kan mensen op de voorgrond en op de achtergrond plaatsen [en omgekeerd]. 1 – 2 – 3 – 4 Ieder teamlid heeft zijn ‘ding’. 7. Machtsdynamiek

18.
Gemiddelde 1 – 2 – 3 – 4 Er is een open samenwerking met andere disciplines. 1 – 2 – 3 – 4 De hulpverleningsstijl van eenieder kan openlijk besproken worden. 1 – 2 – 3 – 4 Conflicten worden communicatief doorgemaakt. 1 – 2 – 3 – 4 Er is een sfeer van vertrouwen tussen het team en de leidinggevende. 1 – 2 – 3 – 4 Het team kan over emoties praten zonder dat er winnaars of verliezers zijn. 8. Socio-emotioneel klimaat

19.
Gemiddelde 1 – 2 – 3 – 4 We kunnen in schoonheid afscheid nemen van teamleden. 1 – 2 – 3 – 4 Teamleden vertrekken op tijd uit het team. 1 – 2 – 3 – 4 Nieuwe teamleden worden vlot opgenomen in het team. 1 – 2 – 3 – 4 In het team blijven de medewerkers voldoende lang zodat ze een vertrouwensrelatie met de bewoners / cliënten kunnen opbouwen. 9. Groepsdynamische ontwikkeling

20.
Gemiddelde 1 – 2 – 3 – 4 Medewerkers zien en horen relevante veranderingen in de omgeving. 1 – 2 – 3 – 4 Iedereen heeft toegang tot een brede set van communicatiemiddelen. 1 – 2 – 3 – 4 Er zijn verscheiden aanspreekpunten voor relevante derden. 1 – 2 – 3 – 4 Medewerkers hebben een relevant netwerk opgebouwd. 1 – 2 – 3 – 4 In de organisatie kijken ook de basiswerkers naar de ontwikkelingen binnen hun werkveld. 10. Interne – externe gerichtheid

21.
Ingevuld TOM

22.
Vriendenteam <ul><li>Vriendenclubteam </li></ul><ul><li>Creatieve teams </li></ul><ul><li>Gemeenschappelijke geschiedenis </li></ul><ul><li>Informele systemen </li></ul><ul><li>Acties </li></ul><ul><ul><li>Expliciteren visie </li></ul></ul><ul><ul><li>Structureren </li></ul></ul><ul><ul><li>plannen </li></ul></ul><ul><li>Stroomopwaarts: kantelteam </li></ul><ul><li>Stroomafwaarts: chaosteam </li></ul>

23.
<ul><li> </li></ul><ul><li>Sterk en enig leiderschap en visie </li></ul><ul><li>Ieder probleem komt bij de leider </li></ul><ul><li>Verstarde visie </li></ul><ul><li>Acties </li></ul><ul><ul><li>Delegeren </li></ul></ul><ul><ul><li>Visionair werk </li></ul></ul><ul><ul><li>Machtsverdeling </li></ul></ul><ul><li>Stroomopwaarts: innovatief team Stroomafwaarts: chaosteam </li></ul>Goeroeteam

24.
<ul><li>Kantelteam </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>Het ‘draait’ </li></ul><ul><li>Veranderingsgevoelig </li></ul><ul><li>Acties </li></ul><ul><ul><li>Genieten </li></ul></ul><ul><ul><li>Blijven innoveren </li></ul></ul><ul><li>Stroomopwaarts: innovatief team Stroomafwaarts: gekookte kikker team </li></ul>

25.
<ul><li>Gekookte kikker team </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>Dode visie </li></ul><ul><li>Geen inspirerend leiderschap </li></ul><ul><li>Geen persoonlijke uitdaging </li></ul><ul><li>Interne gerichtheid </li></ul><ul><li>Acties </li></ul><ul><ul><li>Urgentiegraad </li></ul></ul><ul><ul><li>Buitenkant </li></ul></ul><ul><ul><li>Nieuw leiderschap </li></ul></ul><ul><li>Stroomopwaarts: kantelteam </li></ul><ul><li>Stroomafwaarts: imploderend chaosteam </li></ul>

26.
<ul><li>Kadaverteam </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>Wantrouwen, politieke spelletjes </li></ul><ul><li>Leiderschap – controle en orde </li></ul><ul><li>Acties </li></ul><ul><ul><li>Socio-eomotioneel klimaat activeren </li></ul></ul><ul><ul><li>Individuele begeleiding </li></ul></ul><ul><ul><li>phoenixproces </li></ul></ul><ul><li>Stroomopwaarts: kantelteam </li></ul><ul><li>Stroomafwaarts: chaosteam </li></ul><ul><li> </li></ul>

27.
<ul><li>Chaosteam </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>Uitdijende teams </li></ul><ul><li>Imploderende teams </li></ul><ul><li>Acties </li></ul><ul><ul><li>Eerst de harde kant </li></ul></ul><ul><ul><li>Met zorg voor de zachte kant </li></ul></ul><ul><li>Stroomopwaarts: via kadaver– of vriendenkring naar kantelteam </li></ul><ul><li>Stroomafwaarts: blijft chaosteam </li></ul>

28.
<ul><li>Innovatief team </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li> </li></ul><ul><li>Innovatieve visie </li></ul><ul><li>Nemen veel initiatief </li></ul><ul><li>Veel beginnen – weinig afmaken </li></ul><ul><li>Alleen op weg </li></ul><ul><li>Acties: </li></ul><ul><ul><li>Afwerken en verbinden </li></ul></ul><ul><li>Stroomopwaarts: kantelteam </li></ul><ul><li>Stroomafwaarts: chaosteam </li></ul><ul><li> </li></ul>

29.
Congres 30 jaar De Heide Management van verbondenheid Feedback op de workshop Van niets naar iets Ontwikkelen van nieuwe teams en leiders Bruno en Danny

30.
De Heide VZW <ul><li>Industriepark 6 </li></ul><ul><li>9820 Merelbeke </li></ul><ul><li>Tel: 09/252.28.96 </li></ul><ul><li>www.deheidevzw.be </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul><ul><li>[email_address] </li></ul><ul><li>danny.minnaert @ deheidevzw.be </li></ul>