Palestra prof. Moyses Simantob

1. MUDANÇA E
VISÃO SISTÊMICA
PDL| DIMENSÃO NÓS
Prof. Moysés Simantob
BRASIL FOODS |Embu – 17/10/2012

2. PRINCÍPIOS DA VIDA (OUVIR)
INOVAÇÃO NO ECOSSISTEMA

3. TRILHA INTELECTUAL (TROCAR)
INOVAÇÃO TRANSFORMATIVA

4. REALIZAR O FUTURO
EMERGENTE (AGIR)
INOVAÇÃO PARA NOVOS MERCADOS

5. University of Alaska Anchorage, 1987/
www.educause.edu/ir/library/powerpoint/NLI0230a.pps

6. Organização em
Tempos de
Mudança
PDL| DIMENSÃO NÓS
Prof. Moysés Simantob
BRASIL FOODS |Embu – 17/10/2012

7. Sobre o palestrante |
Moysés Simantob
• Publicou “Guia Valor Econômico de Inovação • Atualmente é professor convidado de cursos MBA
nas Empresas”, pela editora Globo em 2003 in company na FGV, USP e Unisinos.
•Publicações e estudos Organizações Inovadoras • Em sua empresa de assessoria de inovação
Sustentáveis, fala em congressos e palestras para estratégica, Simantob tem trabalhado para
SEBRAE nacional. companhias e instituições como: Banco Itaú
• Jurado e constituinte na definição dos critérios Unibanco, Banco BTG pactual e Grupo SOLVI
de avaliação do prêmio “As Empresas Mais (Essencis Ambiental), Banco do Brasil, Wal-Mart
Inovadoras do Brasil”, criado pela revista Época Brasil, Federação da Indústria do Paraná, SEBRAE
Negócios e publicado em 2009, com a parceira SP, Federação da indústria de Minas Gerais entre
da FGV, Great Place To Work e Fundação outros.
Nacional da Qualidade e, em 2010, com a •Sua especialidade está na prática da inovação no
consultoria A.T.Kearney. modelo de gestão das organizações, o que
• Sua carreira acadêmica está vinculada à FGV, significa alinhar aspectos de ambiente, estratégia,
desde 2002, como cofundador do Fórum de estrutura, cultura, liderança, processos e métricas
Inovação da Escola de Administração de na direção de uma organização mais inovadora,
Empresas de São Paulo e autor e professor de colaborativa e inspirada pelo desenvolvimento
várias disciplinas de Inovação, Sustentabilidade e sustentável.
Empreendedorismo. • Tem assessorado líderes do governo de órgãos de
fomento à inovação e à competitividade industrial.

12. Contando uma história...
 Organizações em tempos de Mudança
 Organizações Inovadoras e Pensamento
Sistêmico
 Organizações Inovadoras precisam ser
Sustentáveis

13. Eu no
Mundo

14. ecoss
itema

17. É preciso
transformar
a maneira
de pensar

18. Rumo a um mundo de 7 bilhões de
pessoas!

20. 7 bilhões é um
desafio.

21. 7 bilhões é uma
oportunidade!

22. 7 bilhões é uma
chamada à ação.

23. 7 bilhões é o
começo.

24. 7 bilhões exigirão
do que uma inovação
mais
por mês.

25. Quais são
os países
que mais
inovam?

27. Por que
inovar?

28. A nova realidade de mercado
 A empresas podem e devem interferir e mudar aspectos de competição
de seu setor
 Fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis não devem
bloquear as iniciativas de inovação
 Tomada de risco com responsabilidade deve ser institucionalizada para
aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders
 ‘Experimentar’ atender demandas locais de consumidores “low end”,
metas de players globais, pode minimizar os riscos do repertório de
inovação
 Qualificações para a adoção de novas tecnologias, necessitam ser
mais consistentes e flexíveis
Fonte: Pesquisa Monitor

29. Aumento da Competição
INOVAR OU ESTAGNAR
As mudanças dos cenários competitivos, as
tecnologias emergentes e as megatrends
requerem mecanismos anti-inércia e de boa
interpretação de sinais.

30. líder ou
seguidor?

31. Brasil entre China, India e SE
da Asia

32. Brasil na encruzilhada entre China, índia e
SE Asiático: líder ou seguidor ?
Da Imitação a Inovação - LINSU KIM
De país pobre e subdesenvolvido até o início da
década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um
dos mais avançados e prósperos do mundo.
O aprendizado tecnológico e o progresso
técnico endógeno são os fatores fundamentais
dessa transformação.
LINSU KIM
India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to
Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership

33. Quem busca incorporar a
capacidade de Inovar?
Empresas que:
São líderes ou almejam a liderança
Atuam em mercados instáveis, em mudança
acelerada e com muitas indefinições
Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na
configuração da indústria
Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio,
alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e
‘regras de mercado’
Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo
permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre
receitas advindas de ‘sucessos’ Fonte: Pesquisa Monitor

34. Líderes inovadores arriscam
um pouco mais…
“...e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se
experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.”
Capra, Fritjof
Adequação
O Tao da Física
Estagnação Limite do Caos Caos
Mudança lenta e Mudança rápida e
incremental radical

35. Estratégias Estratégias
Similares Diferentes
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network

36. inovação
não é
ciência
ou
tecnologia Prof. Silvio Meira

37. ...innovation is impossible if you
think about it from a
technology approach... {and}
4/5 of innovations originate from
customers{!...}
» Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D:
Managing Knowledge, Technology and Innovation

38. inovação é
sociedade
& economia
Prof. Silvio Meira

39. OLD MARKETING
PRODUCT
PACKAGING
DISTRIBUTION
CRM
ADVERTISING
CONSUMER

41. MODERN MARKETING
PRODUCT
PACKAGING
DISTRIBUTION
CRM
ADVERTISING
CONSUMER

43. Criando Oceanos Azuis
 Oceano Vermelho:
◦ Representa todos os setores já existentes
◦ Produtos se transformam em commodities /
“briga de foice” – Alta concorrência
 Oceano Azul:
◦ É o espaço de mercado do desconhecido
◦ Criação de demanda / Altamente Lucrativo
◦ Competição irrelevante
◦ Lançamento de 14%
negócios
o Impacto sobre a 62%
receita
o Impacto sobre o 39%
lucro

44. Inovação de Valor
• Movimento estratégico: Conjunto de decisões e ações gerenciais
que resultam em importantes produtos e serviços capazes de criar
novos mercados.
• Inovação de valor: Alinhar inovação com utilidade, com preços e
com ganhos de custo (Mesma ênfase a Inovação e Valor) / Exige
que a empresa reoriente todo seu sistema de atividades para este
fim.
Estrat. Oceano Vermelho
Competir no mercado
Estrat. Oceano Azul
Criar mercados inexplorados
existente
Tornar a concorrência
Vencer os concorrentes
irrelevante
Aproveitar a demanda
Criar novas demandas
existente
Romper o trade-off valor-custo
Exercer o trade-off valor-custo
Estratégia de diferenciação e
Estratégia de diferenciação ou
baixo custo
baixo custo
A estratégia do Oceano Azul consiste em ao mesmo tempo em
reduzir os custos e aumentar o valor para os compradores.

45. Fonte: Blue Ocean Strategy, illustrates Cirque Soleil’s strategy in another way.

46. o desafio é
aprender
a ver
como vemos

47. DINÂMICA
RELÓGIO

48. Um olhar ao nosso redor

50. Presença
Autores: Peter M.
Senge, Joseph
Jaworski e Betty Sue
Flowers
INICIO

51. BetttySue Flowers lembra que :
“os cenários costumam alterar
a consciência das pessoas….
…o segredo consiste em ver um
futuro diferente, não como
inevitável, mas como carregado
de possibilidades genuínas…”

52. “Por que os senhores não previram a crise
financeira global, indagou a rainha da
Inglaterra aos economistas da LBS”...

53. Transforme
o negócio
da sua
vida e a
vida do
seu
negócio

54. inércia
mesmice
[a fraqueza dos modelos mentais ]

55. o livro é um antídoto (1) contra a
inércia organizacional...
...que é um tipo de
resistência à mudança
provocada por normas
e procedimentos
internos

56. o livro é um antídoto (2) contra a
mesmice organizacional...
... relaciona-se à tendência
de reproduzir soluções
usadas com sucesso no
passado, mesmo que não
sejam mais válidas para as
condições atuais

57. Nós estamos cercados de suposições
a respeito de porque certas coisas
existem e de como funcionam.
Acostumamos-nos a aceitar e a não
questionar estas suposições. Na
verdade, temos grande dificuldade
de enxergar e reconhecê-las. Com
muita freqüência, elas são invocadas
como razões e justificativas para que
as coisas sejam mantidas como estão,
imutáveis.

59. É preciso criar seu
próprio
radar de
tendências

61. Top 20 Tren

62. O RADAR AMBIENTAL DA
EMPRESA
Ao buscar o
consenso sobre
quais são as
principais forças de
impacto, empresas
procuram agrupá-
las conforme as
“famílias” de forças
macroambientais

63. É preciso
transformar
a maneira
de pensar

64. o cenário
parece bom e
pode ser ainda
melhor

65. inovação
reversa

68. lembrando que ...” as empresas americanas
levavam seus produtos para a Europa e para o
Japão, onde os consumidores são similares aos
dos EUA… essa mesma abordagem não
funciona nos mercados emergentes,
porque toda a estrutura da economia e os
problemas dos consumidores são
diferentes … mesmo em relação ao Brasil ,
cujo PIB per capita é cerca de 10 mil US$ (o dos
EUA é quase 50 mil US$), há um grande desnível
– não são todos os produtos que podem ser
adaptados e comercializados…”

70. Então, onde as empresas européias e
norte-americanas desenvolverão suas
pesquisas no futuro?
Onde for possível tornar local tanto o
desenvolvimento de produtos como o
fornecimento , e também as capacidades
estratégicas de marketing.
(mas isso tem sido retardado : pela recessão econômica e
pressão por empregos na Europa e EUA )

71. Uma resposta : a Rede Européia
de Living Labs
Sascha Haselmayer:
O fundador dos
Living Labs

72. Living Labs
Living Labs são ambientes para inovação aberta em
situações da vida real, a inovação é orientada para o utilizador
que está dentro do processo de co-criação de novos serviços,
produtos e infra-estruturas sociais em um contexto regional.
Catalisar a sinergia das PME Redes Colaborativas e Comunidades
Virtuais que podem ser Públicas, Privadas e de Parcerias.
Nos últimos anos os Living Labs tornaram-se um poderoso
instrumento para a efetiva participação do usuário em todas as
fases da investigação, desenvolvimento e processo de inovação,
contribuindo assim para a competitividade e crescimento.

73. Rede Institucional do Living
Lab
Modelo para testar e validar
Investigação académica
Investigação académica
Capital de Risco
Capital de Risco
Programa de Corporate Research
Programa Globais de Ph.D.
Projectos e Public/Private E-Procurement
IST/UTL

74. Operacionalização do
Living Lab
Criação de valor, captura de valor,
business modeling e investigação
de mass-customization
Temática Validação do mercado
Living Lab baseada
na experiência do utilizador Validação do utilizador
Quase-experimentação
Estudos de laboratório
Neuroeconomia e Psicossociologia Validação de standards
Emoção, atenção e cognição, eye-tracking e
relatórios
Conceptualização Pre-lab
Validação de conceito
Brainstorming, cenários contingenciais, papers e avaliações eclécticas
A abordagem de investigação é selecionada de acordo com a temática
central do Living Lab
IST/UTL

75. Atividades de I&D em
LivingLabs
MIT LivingLabs global network
Cooperação ao nível Europeu,
• AMI-
Com,Mosaic,NetWork4Value,Comist
• Eranets (BrainBridge)
• SO New working environments
Dimensão Internacional • Intelcities
• Celtic/ Eureka , Itea ,Interreg,
Pathfinder, ESR
Lifelabs Nordit (Kick off 23.11.04 Luleå) LTU, CDU, CKIR,City
representants, Ericsson, Telia Sonera, Nokia, IBM etc.
Dimensão Nórdica LivingLab research forum Finland: Taik, Hiit, VTT, CKIR,
Culminatum, Dimes and Cities. Capital Area Helsinki
Campus and Development platform strategies.
DIMES (Testbed Finland):
Nokia teleoperators,Finnish Broadcasters and
publishists, IBM,Tietoenator e 4 das maiores cidades
Dimensão Finlandesa finlandesas (Tampere, Turku, Helsinki e Maarianhamina)
IST/UTL

76. O conhecimento
é um processo e
progride pela
capacidade de
contextualizar e
Será preciso criar as
englobar. condições
adequadas para sua
geração,
transferência, retenção e
aplicação, sendo
permanentemente
revisitado e revisado pelo
pensamento.

77. saber depende da
capacidade
de...perceber,
compreender
estático
refletir, questionar
potencial agir,
transformar cinético

78. Gibbons: modos de produção de
conhecimento…
• Modo 1 • Modo 2
– contexto acadêmico – contexto da aplicação
– barreiras disciplinares – multidisciplinaridade
– homogeneidade de – heterogeneidade de
percepções percepções
– controle de qualidade e – qualidade e relevância
relevância pelos pares definidos externamente
– estrutura e organização – organizações ad-hoc e
hierárquica e estática estruturas planas
– responsabilidade interna – responsabilidade externa
– liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses definem a
“desafio do conhecimento” agenda...
http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html

79. a criação de conhecimento
passa por… 5Cs
1. conflitos criativos
– fricção deliberada, espaço para novas idéias
1. colisões
– interações F2F: cafés da XEROX e UPS
1. comunidades de prática
– gente motivada, entusiasta e “bons” problemas
1. constelações
– redes sociais informais, grupos de usuários...
1. combinações
– 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de
COMUNICAÇÃO.

80. qual o desafio
para a
organização?

81. ½23

84. Organizações Ambidestras
Orgânica Mecanicista
Inovação como Capacidade Inovação como processo
Imagine
Des
Des
Habilidades Ferramentas
ale
de Inovação de Inovação
enh
Esc
enh
“Inovoduto”
e
e
Medidas Processos
te
Av
Av
de Inovação de Inovação en
all
a
im
er
iie
e
p
Ex

85. Nem org. industriais, nem pós-
industriais – ambas coexistem
Estratégias Estratégias
Similares Diferentes
Escala Velocidade
Eficiência Experimentação
Diligência Imaginação
Controle Criação
Alinhamento Diversidade
Hierarquia Network

86. “Velho” Capital “Novo” Capital Capital Empreendedor
(Ativistas, alquimistas, etc.)
Capital de Imaginação
(Visionários, heréticos, etc.)
Capital Intelectual
(Marcas, competências, etc.)
Capital Estrutural
(Redes, instalações, etc.)

87. O mundo está cada vez
mais incerto funcionando
em regime imperfeito
produzindo serviços e
produtos cada vez mais
inacabados. O mundo
está em formato BETA.

88. EMPRESAS
21st
+ INOVADORAS E
SUSTENTÁVEIS
OIS

89. Veja o que a pesquisadora
R. Moss Kanter
ensina: 5Fs

91. ¿
COMO

92. DESIGN
THINKING

96. Designer
Jornal

98. Tudo isso
pra quê?

100. E-Topia
Autor: William J.
Mitchell
INICIO

104. Se for assim, (e será) o
comportamento das pessoas
pode (até) mudar.

105. China tem projeto de trem que anda
por cima de carros

107.  Membros Zipcar podem rapidamente fazer uma reserva, escolhendo os carros que estão
mais próximos de sua localização.
 O cliente vai até a localização do carro reservado e realiza seus Zipcards na frente de um
decalque especial que fica na janela.
 Somente após a validação do sistema que as portas são destravas e é permitido a
ignição.
 O membro usa o automóvel e o devolve para o mesmo local.
 Todas as informações são enviadas para os servidores do Zipcar e para a conta do
cliente que é automaticamente cobrado.
At&t

108. A Zipcar está revolucionando as locações de veículos nos EUA
fazendo o avesso da concorrência. (Istoé Dinheiro)
O público-chave para empresas como a Zipcar, que domina o setor e conta com mais de 500 mil
associados e 8.000 veículos, são os universitários, jovens famílias e casais em grandes cidades,
onde transporte público é ruim e estacionamento caros e raros.
A Prefeitura de Nova York adquiriu mais de 10 mil
contratos do tipo da Zipcar e anunciou um acordo-
piloto para poupar US$ 500 mil (R$ 843 mil) em quatro
anos.
Um estudo da consultoria britânica Frost & Sullivan
citado pela revista "Economist" prevê que o mercado
de compartilhamento movimentará US$ 6 bilhões (R$
10,1 bilhões) e terá 10 milhões de usuários até 2016.

109. Organizações Inovadoras e
Pensamento Sistêmico
PDL| DIMENSÃO NÓS
Prof. Moysés Simantob
BRASIL FOODS |Embu – 17/10/2012

110. lembrando
que é
tempo de...

111. rede
colaboração
criatividade
inovação
mídia

112. Vídeo
Redes
Sociais

113. O crowdsourcing
conta com os insights
de voluntários de todo
o planeta.
Um livro fruto da
inovação
colaborativa.

114. “A colaboração em massa, ou o crowdsourcing, está se
desenvolvendo de forma crescente, como evidencia o
sucesso da Wikipédia, do Linux, do MySpace e do
YouTube. Este livro mostra que o esforço colaborativo de
uma comunidade, cujas idéias, compreensões e
conhecimento são compartilhados coletivamente, gera
resultados superiores do que os de um indivíduo. Muitas
empresas já vêm se beneficiando do poder coletivo, mas
nem todas obtiveram sucesso. Há muitas ciladas a serem
evitadas e obstáculos a serem sobrepostos para cultivar
a sabedoria das comunidades. ”
Extrato do livro “Nós somos mais inteligentes do que Eu”

115. Interessante
saber...
Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation

116. Empresa criou sua
logomarca com
pesquisas feitas por
crowdsourcing

117. Twitter, Facebook, MySpace...
redes sociais usadas pelas empresas para ganharem mais
fidelidade e transparência com clientes, para entender as
reais necessidades do seu público e tornando ideias de
seus clientes e colaboradores em insumos para o
desenvolvimento de inovações.

119. O My Starbucks Ideas é um projeto interativo da Starbucks
que pede a ajuda dos clientes para definir o futuro da
empresa.
Através do site, qualquer um pode sugerir idéias, votar nas A empresa obteve mais
de 130 mil sugestões de
melhores e discutir com outros consumidores as melhores como melhorar e, 700 já
propostas. foram implantadas!
As idéias são organizadas em categorias, ranqueadas
através da votação popular e acumulam pontos. Os
comentários de cada proposta também são abertos, e
muitas contam com uma participação massiva do público.
A Starbucks colocou uma equipe chamada “Idea
Partners” para se dedicar a análise das idéias. São
funcionários de diversas áreas da empresa, incluindo Brad
Stevens, vice-presidente de marketing, que decidem,
comentam e respondem individualmente cada proposta no
Fonte: brainstorm9
blog do projeto.

120. O website 3M Inovação foi desenhado com objetivo de apresentar
cases, conceitos e materiais sobre criatividade, além da história da
inovação no Brasil e no mundo. Dentro do espaço de downloads,
os internautas terão à disposição uma lista de documentos, tais
como os 10 mandamentos da inovação, a cultura de inovação da
Fonte: www.baguete.com.br
empresa e arquivos sobre inovação sustentável.

121. A IBM é uma empresa global com quase 400.000 funcionários em cerca de
200 países e pelo menos um terço trabalha remotamente. Como colocar
esta massa de pessoas em contato, trocando idéias e compartilhando
informações e experiências?
A solução é social computing!
Os funcionários da IBM, no mundo todo usam ferramentas de redes sociais
intensamente, como uma rede social interna chamada Beehive, mas além
disso é comum o uso de redes externas, como Orkut, Face book, Linkedin
e Twitter . Atualmente existem mais de 10.000 blogs internos e cerca
de 15.000 WikiCentral.
JAM - brainstorming virtual
Os funcionários participaram proativamente da definição dos valores da
empresa que são:
a)Dedication to every client’s success
b)Innovation that matters, for our company and the world
c)Trust and responsability in all relationships.
Fonte: IBM

123. Case Fiat: ações e parcerias inovadoras
para apoiar o consumo sustentável
A Fiat também passou a oferecer aos donos do Fiat 500 uma
bicicleta elétrica, enquanto seus carros estão em revisão na
concessionária. Uma parceria com a marca de bicicleta Trek.
Fonte: http://www.endeavor.org.br/blog/case-fiat-acoes-e-parcerias-inovadoras-para-apoiar-o-consumo-sustentavel

124. "Ideias para o bem"

126. O médico do futuro
www.simulconsult.com

128. Vídeo Vitrine

129. E isso
tudo é ...

131. a inovação aberta faz crescer a
gestão em importância e
complexidade
Características
- A empresa pode
patentear inovações
desenvolvidas por outras
empresas ou
laboratórios de
pesquisas e
- internalizar inovações
mais rapidamente.
O conceito de ““Open Innovation” se baseia na utilização de
O conceito de Open Innovation” se baseia na utilização de
caminhos internos ou externos para avançar no desenvolvimento
caminhos internos ou externos para avançar no desenvolvimento
de inovações
de inovações
Fonte: Henry Chesbrough

132. A inovação pode e deve ser gerida
por um fluxo contínuo de experimentos,
como no modelo do funil...
Revisão por pares
para refinamento
Revisão de aprovação
pela alta gerência
lançamento
1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa
Geração de idéias, Desenvolvimento
Detalhamento dos
conceitos e tecnologia rápido e focado de
limites dos projetos e
projetos de vários
tecnologia necessária
tipos

133. Onde o erro não se configure
como um fracasso
Número de
opções
Não há experiências sem
sucesso, apenas experiências
1,000
Idéias com resultados diferentes das
expectativas.
100
Experimentos
log
10
Empreendimentos
(Ventures)
1 Novos Negócios
Incrementos de risco
© 2001, Strategos, todos direitos reservados.

134. Model of Five Stages in the
Innovation-Decision Process, by individuals
. Previous practice
. Felt needs/problems
. Innovativeness
. Norms of social systems Communication Channels
PRIOR
CONDITIONS I. KNOWLEDGE II. PERSUASION III. DECISION IV. IMPLEMENTATION V. CONFIRMATION
Adoption Continued Adoption
Characteristics
Characteristics
of the
of the Later Adoption
Decision-Making
Decision-Making
Unit
Unit Perceived
Perceived
Characteristics
Characteristics Discontinuance
of the
of the
Innovation
Innovation Rejection Continued Rejection
Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers
www.ideachampions.com

135. Five Stages in the
Innovation Process in Organizations
Decision
I. INITIATION II. IMPLEMENTATION
#1 #2 #3 #4 #5
REDEFINING/
AGENDA-SETTING MATCHING C LARIFYING ROUTINIZING
RESTRUCTURING
Problemas
Inovação é Relação entre
Organizacionais Encontro de um
modificada Organização e A Inovação
criam a problema
Inovação é perde sua
necessidade organizacional Organização é definida Identidade
percebida com uma Inovação alterada mais claramente
de Inovações

136. o novo modelo tem vantagens: ele
“cria furos” no funil da inovação
Other firm´s
market
Our new
Licence, spin
market
out, divest
Internal
technology base
Internal/external Our current
venture handling market
External technology
insourcing
External technology base
Henry Chesbrough, 2004

137. assim, planejar a
inovação é
planejar o (seu)
processo de
aprendizagem (e de
sua empresa)...

138. Vídeo
Manufacturing

139. então …

140. OI

142. Fast

143. SAC por SMS
Serviço gratuito tem como objetivo esclarecer
dúvidas, sugestões e críticas para o consumidor em
Fonte: http://www.proxxima.com.br
qualquer momento.

144. Vender o peixe antes de sair do mar

145. Sample Lab
•Loja de amostras onde o cliente testa os produtos
expostos.
•Clientes pagam mensalidades para ter acesso aos
produtos.
•Fabricantes pagam para expor seus produtos e para
receber o feedback dos consumidores.
•A Sample Lab chega a atrair 700 visitantes por dia.

149. Liberdade!

150. AMBIENTE FÍSICO
“CULTURA AONDE O ESPAÇO IMPORTA.”
IDEO

151. Google

152. Facebook

153. Cartoon network
Google
Disney Cartoon network

155. 3M

157. Friendly

158. Qual seria a principal
reclamação dos funcionários
de uma empresa?
Salários baixos?
Jornada de trabalho
exaustiva?
....
Muitas pesquisas feitas sobre o
assunto apontam essas razões,
mas... Levantamento realizado pela consultoria Mind Performance com
1.250 empregados de treze companhias brasileiras.

159. ...NOVIDADE?!
A principal reclamação
dos empregados são...
os outros funcionários
(ops!) Levantamento realizado pela consultoria Mind Performance com
1.250 empregados de treze companhias brasileiras.

160. CONVIVÊNCIA
+
SOLIDÁRIA

162. Loucamente inovadora a T-
MOBILE, empresa alemã de
Flash Mobs celulares, revolucionou suas
campanhas publicitárias. A
empresa reúne centenas de
pessoas, seus cliente na
grande maioria, com o intuito
de participarem de seus
comerciais, no que chamam
de “flash mob”, algo como
uma“mobilização
relâmpago”. O resultado
dessa idéia extraordinária e
inovadora não poderia ser
outro, os vídeos das
campanhas publicitárias da
empresa provocam altíssima
repercussão pelo YouTube.
Fonte: www.moysessimantob.com.br

163. Vídeo
Sing-alone

164. E isso
redefinirá a
agenda
intelectual e
profissional de
todos que se
preocupam
com o modus
operandi e o
modus vivendi
também

167. Best Buy

169. Fun

171. Mas
como ser
divertido
assim?

173. COMO FALAR MUITO SEM DIZER NADA -
EMBROMATION

174. BUSINESS BINGO
Imprima o quadro abaixo antes de começar a reunião, seminário, conferência, etc.
Sempre que ouvir a palavra ou expressão contida numa das casas, marque a
mesma com um (X).
Quando completar uma linha, coluna ou diagonal, grite "BINGO"!
Testemunho de jogadores satisfeitos:
"A reunião só tinha começado há 5 minutos quando ganhei!";
"A minha capacidade para escutar aumentou muito desde comecei a jogar o Business Bingo";
"A atmosfera da última reunião foi muito tensa porque 14 pessoas estavam à espera de
preencher a 5ª casa";
"O diretor geral ficou surpreso ao ouvir oito pessoas gritando "BINGO", pela 3ª vez em uma
hora";
"Agora, vou a todas as reuniões da minha organização, mesmo que não me convoquem".

175. Então ser divertido
com inteligência
pode ser…

177. Linguística: A palavra é o fundamental
Visual-espacial: conseguir visualizá-la mesmo que não esteja impressa.
Lógico-matemática: Talento para o raciocínio
Corpóreo-cinestésica: O corpo é a ferramenta
Interpessoal: É bom em se relacionar com as pessoas
Intrapessoal: É o tipo de pessoa que se conhece muito bem
Musical: Tem facilidade para identificar
sons

179. se
inteligência
é…

180. "uma capacidade mental bastante geral que,
entre outras coisas, envolve a habilidade de
raciocinar, planejar, resolver problemas, pensar
de forma abstrata, compreender idéias
complexas, aprender rápido e aprender com a
experiência. Não é uma mera aprendizagem
literária, uma habilidade estritamente
acadêmica ou um talento para sair-se bem em
provas. Ao contrário disso, o conceito refere-se
a uma capacidade mais ampla e mais
profunda de compreensão do mundo à sua
volta - 'pegar no ar', 'pegar' o sentido das
coisas ou 'perceber'"
"Mainstream Science on Intelligence"

182. INTELIGÊNCIA

183. Vídeo
Sexto
Sentido

184. sendo assim, a
gente até pode
inventar
moda...

187. E vem + novas experiências: Realidade Aumentada
A realidade aumentada proporciona uma nova forma de visualizar imagens.
Fonte: http://menke.tumblr.com/

189. Vídeo
Bradesco

190. se podemos
repensar processos
empresariais, por
que não repensar
rotinas vivenciais?!

191. na
prática

192. Vídeo
Fun Theory

193. Organizações Inovadoras
precisam ser Sustentáveis
PDL| DIMENSÃO NÓS
Prof. Moysés Simantob
BRASIL FOODS |Embu – 17/10/2012

194. OIS

195. mas...

196. Pra que revisitar os
processos de
inovação com a
lente da
sustentabilidade?

197. ATÉ
QUANDO...

198. MAIOR
MELHOR

199. Vídeo Flash

201. Buscando a Evolução do Conceito de
Sustentabilidade
1945-1960s 2000’s- Presente
Negação da Poluição Além da Produção
como problema da Verde
sociedade
•Produção mais Limpa
•Base da pirâmide
“Smell of money”
“Ecoeficiência
(dissimulação)
(Força positiva)
OBRIGAÇÃO REORIENTAÇÃO
Oportunidade Mid 1980s-1990s
1970-80s
Regulação do Produção Verde
End-of-pipe
•Prevenção da poluição
•Ecoeficiência
“Pagar para reduzir (Ganha - Ganha)
o impacto negativo”
(trade-off)

202. em
seu
livro …

203. Modelo de Sustentabilidade
FONTE: Stuart L. Hart e Mark Milstein

204. O modelo de Hart defende a
criação de valor sustentável
Tecnologia Limpa Visão sustentável
Monitorar Valores
Concentração de Conselho de
Propriedade Administração
Prevenção da Poluição Supervisão do Produto
Controlar Padrões
Remuneração Executiva Estrutura Multidivisional
Decisões Administrativas
Stuart Hart

205. Refazendo a equação do
Valor para Valor Sustentável
BENEFÍCIO
VALOR = x Efeitos socioambientais
CUSTO
NO PROCESSO DE SELEÇÃO HOJE: NO PROCESSO DE SELEÇÃO FUTURO:
 Consumidor compara produtos  Consumidor compara produtos
/serviços concorrentes considerando os efeitos no
 É extremamente exigente nessa ecossistema
avaliação  Considera matéria prima naturais
 Escolhe a opção que lhe oferece a combustíveis fósseis e uso eficiente
melhor Equação de Valor ou dos recursos
Melhor Benefício / Custo  Escolhe a opção que lhe oferece a
melhor Equação de Valor
 Escolhe opção que oferece melhor Sustentável
Experiência de Compra
 Escolhe a opção que oferece
melhor relacionamento mais
transparente com a empresa

206. aumenta a
consciência
social

210. Annie Leonard é especialista
em saúde ambiental e
sustentabilidade, passou os
últimos 20 anos investigando
fábricas e lixões do mundo
todo. Coordenadora da
todo
Fundação para a Produção
e Consumo sustentável, que
tem como objetivo
possibilitar um mundo
sustentável e mais justo.

211. O projeto foi criado por Annie Leonard para aumentar o impacto do
filme e ampliar o discurso público sobre uma série de normas
ambientais, econômicas e as preocupações sociais, com intuito de
envolver a comunidade na construção de uma sociedade mais
sustentável e justa.
The Story of Stuff Project é constituído por mais de 150.000 pessoas,
incluindo ativistas , associamos e organizações de justiça social e
ambiental.
Patrocinado pelo Tides Center, o sustento do projeto vem das doações
de fundações públicas e privadas, contribuições da sociedade e venda

212. Annie lançou um novo projeto em julho de 2012,
o filme “The Story of Change” é um
documentário sobre os problemas nas práticas
comerciais, que estão deteriorando o nosso
futuro. No filme ela mostra que devemos ser
mais preocupados com a cidadania, ao invés
de fazer compras.

213. VÍDEO STORY O

215. Guia do Greenpeace para eletrônicos
mais verdes

217. A
ideia é

218.  Resultado de um estudo com 250 executivos do mundo inteiro:
44% pensam que a sustentabilidade é fundamental para os negócios
e 78% disseram que ela é vital para o
crescimento no futuro. No Brasil, o número de executivos
que acreditam na sustentabilidade como fator fundamental para os
negócios chegou a 64%. Na Europa, por exemplo, a média foi de
apenas 25%.
 Quando questionados se poderiam cobrar um preço premium dos
clientes pelo produto ou serviço sustentável, 70% dos países dos
mercados emergentes responderam que “concordam”. No Brasil, o
índice foi de 56% e em primeiro lugar apareceram os EUA com 67%.
No Japão, o índice foi de 36%. Os executivos que responderam a
o país que mais
pesquisa também apontaram os EUA como
se esforça para ser mais sustentável . O Brasil
ficou em décimo lugar, atrás de países como China, índia
e França.
(Pesquisa Accenture,2012)

219. Brasileiros querem mais opções
de produtos verdes

220. 96% dos brasileiros entrevistados
afirmam que estão preocupados com as
mudanças climáticas e 96% consideram
que serão impactados diretamente em
suas vidas;
9 /10 brasileiros dizem que estariam
dispostos a mudar para um fornecedor
que utiliza energia renovável;
98% dos consumidores brasileiros dizem
que mudariam de produto, por um que
minimiza o impacto sobre as mudanças
climáticas, mas apenas 48% havia
feito isso nos últimos 12 meses
anteriores, por falta de oferta de
produtos sustentáveis.
Fonte: Accenture End-Consumer Observatory on Climate
Change 2009

221. por falta de
oferta de
produtos
sustentáveis, que
caibam no
orçamento

222. Acontece que hoje ainda não tem
sido possível que um produto
cumpra critérios de sustentabilidade
em todo o seu ciclo de vida, ou seja,
da extração da matéria prima ao
seu descarte final, tendo em vista o
estado atual de desenvolvimento
tecnológico e econômico. Por isso,
as empresas buscam identificar um
elemento de sustentabilidade, que
seja devidamente comprovado.

224. dando visibilidade para ao menos um critério ambiental do
Ciclo de Vida do Produto menos impactante ao meio ambiente
Extração de matéria-prima Produção
Disposição Distribuição
reciclagem
Utilização
reuso
http://www.mel.nist.gov/programs/slim.htm

225. Mais de 100 mil visitantes

229. Produtos Verdes
São produtos que cumprem com sua responsabilidade pela
preservação do meio ambiente, por meio de critérios:
Para a Philips, os produtos aprovados em pelo menos
Para a Philips, os produtos aprovados em pelo menos
duas Green Focal Areas e que mostram um
duas Green Focal Areas e que mostram um
desempenho satisfatório quanto à duração de seu
desempenho satisfatório quanto à duração de seu
ciclo de vida são considerados Green Products.
ciclo de vida são considerados Green Products.

232. então, como a
sustenta-
bilidade
adiciona valor ao negócio?

234. Oportunidade de
negócios na Base da
Pirâmide
Prahalad e Hart
argumentam que
para fazer negócios
com 4 bilhões de
pessoas pobres do
mundo, que
representam 2/3 da
população mundial,
com receita abaixo
de US$ 1500/ano,
serão necessárias
inovações radicais
em tecnologia e no
modelo de negócios
das empresas.

235. Vídeo
Base da Pirâ

236. num mundo de
bloqueios é preciso resgatar
criatividade
inovação

237. Em The Third Teacher, o canadense Bruce Mau usa o design
como metodologia para projetar experiências que tragam
mais perenidade à satisfação
O design transcendeu a materialidade e sua nova onda é projetar
experiências a serviço de um mundo mais criativo, inovador e
sustentável!

238. 70/30

239. Vídeo Ken

240. K12
Reinventar a educação estimulando a
criatividade
Idade do grupo Número da Ano de Porcentagem de
testado amostragem aplicação do assuntos de
teste “alta
criatividade”
5 anos 1.600 crianças 1973 98%
10 anos 1.600 crianças 1978 30%
15 anos 1.600 crianças 1983 12%
25 + anos 280.000 adultos 1985 2%
Estudo longitudinal de Land and Jarman entre 1968 - 1985

241. Crise global da água potável
1.1 bilhão
Pessoas não tem acesso a água
potável
4 bilhões
Casos por ano de diarréia
440 milhões
Dias de escola perdidos por ano devido a doenças
relacionadas a água
1.8 milhões
Vidas perdidas devido a doenças como a diarréia

242. Até agora mais de 23
milhões de filtros foram
distribuidos em países da
Africa.

243. Potential Applications
• Escolas rurais
• Pessoal miltar
• Kit de emergência/
resgate
• Atividades
aventureiras
• Material de
contingência

244. Para problemas
complexos, é
necessário mudar a
maneira de pensar!

247. App Store Apple “uma fábrica de
nanopagamentos”
O sucesso da App
Store, da Apple,
provou que as pessoas
estão dispostas a
pagar pequenas
Fonte: http://latam.apple.com/pr/articulo/?id=1624&r=br
quantias por bens
digitais ou serviços na
Web. Em 22 de janeiro
de 2011, a Apple®
anunciou que seus
consumidores fizeram
mais de 10 bilhões de
downloads de
aplicativos, por preços
entre U$ 0,99 e 4,99.
A previsão é que em
2015 serão 25 bi apps
baixados.
Apple, 2011

249. Vídeo Soap
Hindustan

251. Histórico
• Fundada em 1973 – Fundador
e Chairman Ray Anderson,
protagonista da mudança desde 1994
• Joint venture entre Carpets International
Plc. e grupo de investidores norte
americanos
• Diversos donos atualmente
• Líder mundial em cobertura de superfícies
• Meta: Ser a primeira empresa a eliminar
qualquer impacto que ela possa ter ao
ambiente em 2020

252. Um caso modelo
Nossa promessa é eliminar
qualquer impacto negativo
de nossa empresa no meio
ambiente até 2010
 Eliminar toda a forma de desperdício
 Eliminar substâncias tóxicas
 Usar energias renováveis
 Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo vida”
 Transportar pessoas e produtos de maneira eficiente para
reduzir o desperdício e emissões
 Sensibilizar os Stakeholders (partes interessadas)
 Criar um novo modelo de negócios

253. Interface Sustainability
• Sustentabilidade é um processo
• Ter consciência de como
a Terra funciona
• Ter consciência do
impacto humano:
Ações
Matéria
Produto
Resíduos

254. Modelo de empresa do século 20

255. 7 frentes para uma Empresa
Modelo séc. 21
Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da
empresa;
Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas;
Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como por
exemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica;
Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo
tecnológico” usando recovered and bio-based materials;
Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneira
eficiente para reduzir o desperdício e emissões;
Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de
sustentabilidade e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas;
Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e
apoie os valores de um comércio baseado em sustentabilidade.

257. Vídeo
Interface

258. então até
aqui…

259. Inspiração
A equipe de suporte e
serviços
compartilhados do
ABN estava envolvida
no desenvolvimento
de projetos
socioambientais e
depois do contato
com o livro O
Banqueiro dos Pobres,
de Muhammad Yunus,
iniciou a implantação
do microcrédito no
banco.

260. As ideias de Muhammad Yunus, ganhador do Prêmio Nobel da Paz,
sempre foram inovadoras. Ele criou, no final da década de 1970, o
Banco Grameen e o conceito de microcrédito - fornecimento de
pequenos empréstimos aos pobres, principalmente mulheres, para
que iniciem negócios próprios e tirem sua família da miséria. De
Bangladesh, a ideia do microcrédito se espalhou por diversos países e
atualmente favorece milhões de famílias em todo o mundo.
Porém, o “banqueiro dos pobres” não estava satisfeito. Acreditava
que se podia fazer muito mais e queria provar que é possível acabar
com a pobreza no mundo e colocá-la “nos museus”, como ele
mesmo diz. Daí surgiu sua nova ideia revolucionária: a empresa social,
que deverá transformar o capitalismo que conhecemos.
Mas o que é uma empresa social? É aquela que obtém rendimentos
com seus produtos e serviços, mas não paga dividendos aos
acionistas e não visa o maior lucro possível, como fazem as empresas.
Dedica-se à criação de produtos e serviços que beneficiem a
população, combatendo problemas sociais como a pobreza e a
poluição ou melhorando o sistema de saúde e a educação.
Neste livro, Yunus conta um pouco de sua trajetória e descreve o
lançamento das primeiras empresas sociais. Ele aborda a parceria
com a Danone para a venda de iogurtes nutritivos por preço
acessível a crianças subnutridas em Bangladesh, a construção de
hospitais oftalmológicos que salvarão milhares de pobres da cegueira
e dá sugestões de como chegar a um mundo sem pobreza (por
exemplo, por meio da inclusão digital).
Esta obra, que conta com um caderno de fotos em papel especial,
permite que vislumbremos o fantástico futuro que Yunus deseja para
o nosso planeta, transformado por milhares de empresas sociais. Seria
uma forma de capitalismo nova e muito mais humana.

261. Mas, qual o modelo?
"... O capitalismo global atravessa
uma conjuntura semelhante às
enfrentadas em 1914. Entre 1914
e 1945, guerra mundial, a
depressão, o fascismo, e
comunismo quase conseguiram
eliminar o capitalismo da face
da Terra. Os problemas que o
capitalismo global enfrenta
agora (o terrorismo internacional,
a reação contra a globalização,
as alterações ambientais em
escala mundial) não são menos
assustadoras. Construtivamente
envolver estes desafios será a
chave para garantir que o
capitalismo continue a prosperar
no próximo século, para
benefício de todos. "

262. GRAMEEN –
DANONE:
Um iogurte para
todos
•Multinacional de origem francesa, líder mundial em
produtos lácteos frescos, vice-líder em águas, nutrição
infantil e hospitalar.
•Sua missão é levar saúde e nutrição para o maior número
de pessoas.
•Presente em mais de 120 países.
•Aproximadamente 90 mil colaboradores em todo o
mundo.
•Terceiro maior grupo alimentício da Europa.
•Sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e o
primeiro em países como a França, Espanha e Itália.

263. Nasce assim a base da Empresa
Social
É uma empresa projetada para atender a uma meta
social. Nesse caso, a meta é melhorar a nutrição das
famílias pobres nas aldeias de Bangladesh. Uma
empresa social não paga nenhum dividendo. Vende
produtos a preços que fazem dela um negócio
autosustentável. Os proprietários da empresa podem
receber de volta a quantia que investiram no
negócio após um período; contudo, os investidores
não recebem nenhum lucro na forma de dividendos.
Em vez disso, qualquer lucro obtido permanece na
empresa, a fim de financiar sua expansão, criar novos
produtos ou serviços e trazer o bem ao mundo.
M. Yunus

264. Um Iogurte
para todos: Shokti
Dói
• Este iogurte foi testado pela Global Alliance for Improved Nutrition
para comprovar que o seu consumo regular permitiria superar
determinadas carências alimentares.
• Prevenção de grandes causas de mortalidade infantil no
Bangladesh: como a diarréia.
• A cadeia de produção deste produto, permitiu a construção da
indústria, o fornecimento do leite, a distribuição do produto e,
melhor de tudo,
promoveu o emprego local.

265. Microcrédito Produtivo
• É uma modalidade
de financiamento
que busca facilitar o
acesso dos
pequenos
empreendedores
(formais e informais)
ao crédito.

266. Goóc, usa pneus usados para
fabricar calçados e bolsas
Goóc, cria produtos a partir de material
reciclável em especial as sandálias de pneus.
No Brasil são consumidos mais de 30 milhões de
pneus por ano e, em média, cada brasileiro
consome um pneu a cada cinco anos, o que
gera um grande acúmulo desse material
inutilizado no ambiente. A Goóc quer garantir
que o Brasil seja referência na produção de
calçados de pneu reciclado, pretende reciclar
40 milhões de pneus até a Copa de 2014, no
Brasil. Eles devem ser suficientes para a
produção de 210 milhões de pares de sandálias.
Fonte: IG

267. Reciclagem de coco descartado
nas praias
A empresa Biococo foi implantada na Incubalix,
primeira incubadora de econegócios do país,
sediada no aterro Marca Ambiental.
Atualmente processa 60 toneladas, por mês,
descartadas no aterro sanitário pela prefeitura
do Espírito Santo. O reaproveitamento começa
com o processo de desfiagem e secagem.
Depois, as fibras são trançadas e recebem látex,
transformando-se em biomanta, que pode ser
utilizada principalmente na recuperação de
áreas degradadas.
Fonte: Faça Diferente

268. Jeans Ecológico
O jeans Kuyichi é feito na Holanda, com
algodão natural plantado e produzido com
técnicas artesanais por índios do Peru, sem a
adição de agrotóxicos nem de fibras sintéticas.
O tingimento é feito com coloração natural e
as lavagens das calças não usam produtos
químicos, o que possibilita que a água seja
reutilizada. O design é outra inovação,
antenado sempre com as últimas tendências
da moda para sair do estereótipo de
ecologicamente correto, mas esteticamente
feio. Fonte: Terra

269. A moral da história...

270. Design para uma
vida melhor

272. Global Green Day
Starbucks incentiva, mundialmente, clientes a usarem a caneca e o
copo térmico ao invés dos tradicionais copos de papel,
presenteando-os com uma dose do café do dia.
Eco blogs

273. Segundo o engenheiro elétrico Scott Brusaw, de Sagle, Idaho (EUA), se os
painéis realmente derem certo será capaz de produzir cerca de 7,6 quilowatts-hora
de energia diária e esta energia permitirá a recarga de veículos elétricos nas
estradas.
Asfalto mais sustentável

274. Carro que usa lixo como
combustível

275. Sony Ericsson tem aparelhos com uma série de características verdes: emitem
15% menos CO2 durante a fabricação - “a fabricação não usa agentes químicos
cancerígenos e poluidores, os celulares são pintados com tinta à base d’água e
feitos com plástico reciclável, têm display de energia e carregadores eficientes,
possuem um manual interno digital para não gastar papel e suas caixas são
menores que o comum”.
Revista Galileu

276. Robô comedor de óleo pode ajudar a
conter vazamentos no mar
Fonte: Aeros (Airborne Robotic Oil Spill Recovery System)

277. Catadores de lixo no Cairo, apoiados por ONG
norteamericana, constróem aquecedores solares
com material reciclado
Revista Super Interessante

279. A companhia de energia
elétrica que abriu uma
academia

280. Vídeo
bike

282. “Save as WWF, save a tree”

283. "Ideias para o bem"

284. Cresceu em 51% a divulgação de anúncios pró-
sustentabilidade, segundo pesquisa do instituto de pesquisa Market Analysis
Fonte: Meio & Mensagem

285. Tudo isso
pra quê?

286. IDEO lança um projeto sem Fins
Lucrativos

287. Uma marca que comemora Reutilização
ao invez de Consumo?

288. Um projeto social com Kinect

289. Happy Planet Index

290. Moradia Popular
''verde''

291. Uma casa de $ 300
VIJAY GOVINDARAJAN

292. Banda adolescente produz próprios
instrumentos com lixo

293. Apple anunciou que a App Store ultrapassou os 10 bilhões de
downloads e agora a meta é chegar em 6 meses a 15 bilhões.

294. Bicicloteca pode transformar a vida de
moradores de rua

295. Cidadãos cultivam hortas em parques
públicos para alimentar moradores de

299. Uma ferramenta de crowdsourcing para acompanhar doenças infecciosas em
tempo real ao redor do mundo.

300. Myoo Usa Crowdsourcing para
soluções de sustentabilidade

302. COMPETIÇÃO E MOSTRA de
CINEMA e NOVAS MÍDIAS
-------------------------------------------
Feira INTERATIVA/SENSORIAL
------------------------------------
SEMINÁRIO INTERNACIONAL.

303. Vagão de trem vira cinema itinerante e
sustentável

305. Transformando Energia Sustentável
no Afeganistão
Fonte:http://www.fastcompany.com/magazine/154/let-the-sun-shine.html

306. Projeto Masiluleke
Mensagens de texto
para distribuir
informação sobre o
HIV / Aids
Fonte:http://www.frogdesign.com/work/project-m.html

307. Mobile payment quase triplicará até 2015

308. qual o desafio
da
organização?

310. A inovação faz
parte da
estratégia das
empresas
brasileiras?

311. e um mundo mais
complexo...
Pela velocidade das mudanças econômicas,
tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os Peter Schwartz
administradores a ter de aprender cada vez mais
rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam
representar e avaliar a complexidade cada vez maior
do ambiente que os cerca.
E há uma recusa em enfrentar a complexidade!
Começando pelas escolas, que retalham disciplinas
que não se conversam e, sofisticado pelas empresas,
que isolam pessoas em organogramas fazendo-os
donos de funções.
Nos dois casos, torna-se impossível apreender o que
deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.

312. Sai a linearidade entra em
cena a Dinâmica de Sistemas
MISSÃO
OBJETIVOS
DIRETRIZES PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
Análise das
Capacitações IMPLEMENTAÇÃO
Internas
Análise Planejamento
Ambiental Dirigido por PERFORMANCE
Cenários
C
u
r
e
n
t
5
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% 7
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Ciclo de
9
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60
Meses
Mapeamento Simulações
Causal
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo

313. Construção de cenários
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
 Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
 Ambiente de
Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
 Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo