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Lean Management pour les PME
10 décembre 2014

1
Les Basiques du Lean

2
La réalité des processus
Ce qui est en théorie…..

… est probablement plutôt ….

… mais pourrait être

3
Les ‘gaspillages’ selon le Lean Management
Tout processus contient des gaspillages conséquents en
termes de temps passé ou d’activités
Erreurs,
Retraitements
Défauts

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déplacements
superflus

Attentes

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inutiles,
Surqualité

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Sous-Utilisation
Ressources et
Compétences

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produits,
documents



4

Le temps qui passe

Stocks / En
cours

Valeur
ajoutée
Gaspillage

Le Lean Management est une
stratégie visant la réduction du temps
Lean Management
La démarche Lean est souvent représentée dans la forme d’une maison,
•

•

•

•

5

Une organisation et des modes
de fonctionnements claires créant
une base stable
Des murs représentant un
engagement à l’optimisation et à
la qualité des processus
Un toit ‘protecteur’ construit autour
de pratiques managériales
adaptées…
…. le tout créant les conditions de
vie permettant à chacun de faire
un petit peu mieux, tous les jours,
travaillant ainsi ensemble pour
développer la compétitivité de
l’entreprise.

Bonnes Pratiques
Managériales

Optimisation
Processus
Elimination
Gaspillages
Mesures et
Indicateurs

Amélioration
Continue
Développement
Personnel et
Collectif

Qualité à la
Source
Prévention et
Résolution des
Problèmes
Management
des Risques

Organisation / Standards
Créer une Base Stable
3 Outils Simples

Standards
5S

Management
Visuel

6

Lieu de travail ordonné et
efficace
5S – Définition et Objectifs

Une méthode de
création et de maintien
en ordre d’un lieu de
travail organisé, propice
à une meilleure
performance.

7
S1 – Seiri

Trier, Débarrasser

En cas de doute, jetez-le !
8
Avant

9

Après tri
S2 – Seiton

Ranger, Ordonner

La nouvelle organisation doit être
claire pour tout le monde
10
Avant

11

Après rangement
S3 – Seiso

Nettoyer

Comment éviter un retour
en arrière?
12
S4 – Seiketsu

Revoir fréquemment 1 à 3
- Documenter,
- Développer des standards

Le maintien de l’ordre doit faire
partie du travail du tous les jours
13
S5 – Shitsuke

Former et impliquer
CHECKLIST 5S
Atelier

Atelier 1

Total
# Questions
Moyenne

SEIRI
11
6
1,8

DATE:

SEITO
9
11
0,8

SEISO
N
7
8
0,9

SEIKETSU
1
4
0,3

SHITSUK
E
5
5
1,0

Développer le discipline
nécessaire

14

TOTAL
33
34
1,0
Exemple de checklist 5S
Audit 5S
Zone
Audité par
Date

CHECKLIST 5S
CHK-001

5S

No

1. Trier

Elément à vérifier
Est-ce que la zone contient autre
chose que des archives achats
stockés?

1

Si le critère est satisfait, notez 1 dans la colonne 'Oui'

Archives
Si le critère n'est pas satisfait, notez 0 dans la colonne
'Non', et indiquez la raison dans les commentaires
Critère

Poids

Il n'y a que des boîtes d'archives dans la zone

2

0

2

Classement par ordre numérique de
fournisseur

Toutes les boîtes d'archives sont classées par
ordre numérique de fournisseur (en dehors du
classement des fournisseurs trop volumineux)

4

3

2. Ranger

Les échéances se suivent dans une
même boîté d'archives

Dans deux boîtes d'archives prises au hasard,
toutes les échéances se suivent

4
3

0

4

Toutes les archives sont rangées le
vendredi soir

Il ne reste pas des archives à ranger sur les
bureaux des comptables ni ailleurs sur le
plateforme

3. Nettoyer

5

Propriété du zone

L'espace de rangements est propre, il n'y a
pas de documents en dehors des boîtes
d'archives

2

6

Affichage du standard

Le standard STD-003 Gestion des Archives
Achats Stockés est affiché dans la zone

2

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Fréquence des contrôles

Le dernier audit date d'il y a moins de dix
jours calendaires.

3

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4. Standardiser
0
5. Pérenniser
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15

0%

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Commentaires / Actions
Pourquoi les 5S ?
Efficacité
Qualité
Contrôle

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Satisfaction

Rigueur
Discipline
16
17
Un standard
 Une règle, une procédure ou un exemple qui définit clairement les attentes

 Ses caractéristiques
 Est spécifique, basé sur l’analyse et des faits et des données
 Doit être suivi à la lettre
 Est documenté et doit être communiqué aux personnes concernées

Documentation

Cadence /
Capacité

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Séquence

Rigueur
18
Exemples de standard
STD-003 – Gestion des Archives Achats Stockés
Objectif

Définir le processus d’archivage des factures Achats Stockés

Pourquoi?

Adopter un mode de fonctionnement commun afin de garantir la traçabilité
des archives

L’archivage des factures Achats Stockés doit respecter les règles suivantes :
1
2

Classement par ordre numérique de fournisseur

3

On ne se permet pas simplement de poser là où il y a de la place – en cas de besoin, on
prend le temps de déplacer d’autres archives pour créer de la place.

4

Les échéances doivent se suivre dans une même boîte d’archives

5

19

Fréquence une fois par semaine (le vendredi)

Le rangement des archives est passé en revue à la fin de chaque semaine en utilisant le
checklist CHK-001
Standards
Un standard est la meilleure méthode actuellement connue qui, en toute
sécurité, permet de fabriquer ou fournir des produits ou des services qui
répondent aux attentes des clients.
A quoi servent les Standards?
Capture les connaissances des opérateurs
Permet un même niveau de performance entre opérateurs
Une base de la formation
Rend plus facile l’identification des écarts
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20
PDCA – La méthode de base de l’amélioration

STANDARD

21
22
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aussi prendre le pont »

23
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Même un étranger comprend ce qui se passe

24
D’autres exemples

25
Suivi d’activité, heure par heure
Heure

Réel /
Plan

Cumul

Difference

7.00 - 8.00

30 / 30

30 /30

0

8.00 – 9.00

23 / 30

53 / 60

-7

Raison

Action

Takt Time =
120 secondes

7 unités
refusées
CQ

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causes
racines

Temps de
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590 secondes

10.00 – 11.00

30 / 30

83 / 90

0

11.00 – 12.00

15 /15

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0

Equipe =

12.00 – 13.00

30 / 30

128 / 135

0

5 personnes

7

135 / 135

0

Heures
Suppléme
ntaires

26

15 minutes
L’Amélioration Continue

27
Le Lean : Un système de management
Rendre visible et reconnaître
la performance

Intelligence Collective
Favoriser la remise en cause
et le progrès permanent

Le travail en groupe et en équipe
Responsabiliser et redonner du
sens au terrain
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Règles, standards et procédures
Positionnement des attentes du
clients au centre de l’entreprise

Contrôles et Management Visuels
en temps réel

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Partage des gains
« Quoi » et « comment » plutôt que
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Le ‘système’ humain est garant de la performance de l’organisation
28
Lean Management
La démarche Lean est souvent représentée dans la forme d’une maison,
•

•

•

•

29

Une organisation et des modes
de fonctionnements claires créant
une base stable
Des murs représentant un
engagement à l’optimisation et à
la qualité des processus
Un toit ‘protecteur’ construit autour
de pratiques managériales
adaptées…
…. le tout créant les conditions de
vie permettant à chacun de faire
un petit peu mieux, tous les jours,
travaillant ainsi ensemble pour
développer la compétitivité de
l’entreprise.

Bonnes Pratiques
Managériales

Optimisation
Processus
Elimination
Gaspillages
Mesures et
Indicateurs

Amélioration
Continue
Développement
Personnel et
Collectif

Qualité à la
Source
Prévention et
Résolution des
Problèmes
Management
des Risques

Organisation / Standards
Kaizen, ou l’Amélioration Continue
Mesurer
la Réalité

Recommencer

Célébrer les
Succès

En faire le standard

Identifier
Gaspillages
Mesurer
Résultats

Planifier
Améliorations
Obtenir
Consensus

30

Apporter
Changements

Vérifier Changements
Kaizen
ou

L’Amélioration
Continue

31
32
33
Lean Management pour les PME

A

P
Standards
5S

Management
Visuel

C
34

D
Peter Klym Management / Lean Business France
Operational Excellence Consultancy and Training

Peter Klym


UK-born, currently based near Toulouse in the south-west of
France



Works both directly with customers or on a subcontractor basis



Available for assignments in France and internationally



30 years of experience in both industries and service sectors



Consultant since 2008

Websites :

www.leanbusiness.fr
http://international.leanbusiness.fr

Email :

peter.klym@leanbusiness.fr

Téléphone :

+33 6 84 52 77 70

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Lean Management pour les PME

  • 1. Lean Management pour les PME 10 décembre 2014 1
  • 3. La réalité des processus Ce qui est en théorie….. … est probablement plutôt …. … mais pourrait être 3
  • 4. Les ‘gaspillages’ selon le Lean Management Tout processus contient des gaspillages conséquents en termes de temps passé ou d’activités Erreurs, Retraitements Défauts Mouvements / déplacements superflus Attentes Processus inutiles, Surqualité Surproduction / Anticipation Sous-Utilisation Ressources et Compétences Transport de produits, documents  4 Le temps qui passe Stocks / En cours Valeur ajoutée Gaspillage Le Lean Management est une stratégie visant la réduction du temps
  • 5. Lean Management La démarche Lean est souvent représentée dans la forme d’une maison, • • • • 5 Une organisation et des modes de fonctionnements claires créant une base stable Des murs représentant un engagement à l’optimisation et à la qualité des processus Un toit ‘protecteur’ construit autour de pratiques managériales adaptées… …. le tout créant les conditions de vie permettant à chacun de faire un petit peu mieux, tous les jours, travaillant ainsi ensemble pour développer la compétitivité de l’entreprise. Bonnes Pratiques Managériales Optimisation Processus Elimination Gaspillages Mesures et Indicateurs Amélioration Continue Développement Personnel et Collectif Qualité à la Source Prévention et Résolution des Problèmes Management des Risques Organisation / Standards
  • 6. Créer une Base Stable 3 Outils Simples Standards 5S Management Visuel 6 Lieu de travail ordonné et efficace
  • 7. 5S – Définition et Objectifs Une méthode de création et de maintien en ordre d’un lieu de travail organisé, propice à une meilleure performance. 7
  • 8. S1 – Seiri Trier, Débarrasser En cas de doute, jetez-le ! 8
  • 10. S2 – Seiton Ranger, Ordonner La nouvelle organisation doit être claire pour tout le monde 10
  • 12. S3 – Seiso Nettoyer Comment éviter un retour en arrière? 12
  • 13. S4 – Seiketsu Revoir fréquemment 1 à 3 - Documenter, - Développer des standards Le maintien de l’ordre doit faire partie du travail du tous les jours 13
  • 14. S5 – Shitsuke Former et impliquer CHECKLIST 5S Atelier Atelier 1 Total # Questions Moyenne SEIRI 11 6 1,8 DATE: SEITO 9 11 0,8 SEISO N 7 8 0,9 SEIKETSU 1 4 0,3 SHITSUK E 5 5 1,0 Développer le discipline nécessaire 14 TOTAL 33 34 1,0
  • 15. Exemple de checklist 5S Audit 5S Zone Audité par Date CHECKLIST 5S CHK-001 5S No 1. Trier Elément à vérifier Est-ce que la zone contient autre chose que des archives achats stockés? 1 Si le critère est satisfait, notez 1 dans la colonne 'Oui' Archives Si le critère n'est pas satisfait, notez 0 dans la colonne 'Non', et indiquez la raison dans les commentaires Critère Poids Il n'y a que des boîtes d'archives dans la zone 2 0 2 Classement par ordre numérique de fournisseur Toutes les boîtes d'archives sont classées par ordre numérique de fournisseur (en dehors du classement des fournisseurs trop volumineux) 4 3 2. Ranger Les échéances se suivent dans une même boîté d'archives Dans deux boîtes d'archives prises au hasard, toutes les échéances se suivent 4 3 0 4 Toutes les archives sont rangées le vendredi soir Il ne reste pas des archives à ranger sur les bureaux des comptables ni ailleurs sur le plateforme 3. Nettoyer 5 Propriété du zone L'espace de rangements est propre, il n'y a pas de documents en dehors des boîtes d'archives 2 6 Affichage du standard Le standard STD-003 Gestion des Archives Achats Stockés est affiché dans la zone 2 7 Fréquence des contrôles Le dernier audit date d'il y a moins de dix jours calendaires. 3 0 4. Standardiser 0 5. Pérenniser 0 Résultat Audit 15 0% Oui Non Commentaires / Actions
  • 16. Pourquoi les 5S ? Efficacité Qualité Contrôle Sécurité Satisfaction Rigueur Discipline 16
  • 17. 17
  • 18. Un standard  Une règle, une procédure ou un exemple qui définit clairement les attentes  Ses caractéristiques  Est spécifique, basé sur l’analyse et des faits et des données  Doit être suivi à la lettre  Est documenté et doit être communiqué aux personnes concernées Documentation Cadence / Capacité Aménagement Séquence Rigueur 18
  • 19. Exemples de standard STD-003 – Gestion des Archives Achats Stockés Objectif Définir le processus d’archivage des factures Achats Stockés Pourquoi? Adopter un mode de fonctionnement commun afin de garantir la traçabilité des archives L’archivage des factures Achats Stockés doit respecter les règles suivantes : 1 2 Classement par ordre numérique de fournisseur 3 On ne se permet pas simplement de poser là où il y a de la place – en cas de besoin, on prend le temps de déplacer d’autres archives pour créer de la place. 4 Les échéances doivent se suivre dans une même boîte d’archives 5 19 Fréquence une fois par semaine (le vendredi) Le rangement des archives est passé en revue à la fin de chaque semaine en utilisant le checklist CHK-001
  • 20. Standards Un standard est la meilleure méthode actuellement connue qui, en toute sécurité, permet de fabriquer ou fournir des produits ou des services qui répondent aux attentes des clients. A quoi servent les Standards? Capture les connaissances des opérateurs Permet un même niveau de performance entre opérateurs Une base de la formation Rend plus facile l’identification des écarts Une base de l’amélioration continue 20
  • 21. PDCA – La méthode de base de l’amélioration STANDARD 21
  • 22. 22
  • 23. « Si vous prenez ce panneau, vous allez aussi prendre le pont » 23
  • 24. Management visuel Même un étranger comprend ce qui se passe 24
  • 26. Suivi d’activité, heure par heure Heure Réel / Plan Cumul Difference 7.00 - 8.00 30 / 30 30 /30 0 8.00 – 9.00 23 / 30 53 / 60 -7 Raison Action Takt Time = 120 secondes 7 unités refusées CQ Faire analyse des causes racines Temps de Cycle = 590 secondes 10.00 – 11.00 30 / 30 83 / 90 0 11.00 – 12.00 15 /15 98 / 105 0 Equipe = 12.00 – 13.00 30 / 30 128 / 135 0 5 personnes 7 135 / 135 0 Heures Suppléme ntaires 26 15 minutes
  • 28. Le Lean : Un système de management Rendre visible et reconnaître la performance Intelligence Collective Favoriser la remise en cause et le progrès permanent Le travail en groupe et en équipe Responsabiliser et redonner du sens au terrain Développer la polyvalence Règles, standards et procédures Positionnement des attentes du clients au centre de l’entreprise Contrôles et Management Visuels en temps réel Traitement des problèmes à la source Partage des gains « Quoi » et « comment » plutôt que « qui » Le ‘système’ humain est garant de la performance de l’organisation 28
  • 29. Lean Management La démarche Lean est souvent représentée dans la forme d’une maison, • • • • 29 Une organisation et des modes de fonctionnements claires créant une base stable Des murs représentant un engagement à l’optimisation et à la qualité des processus Un toit ‘protecteur’ construit autour de pratiques managériales adaptées… …. le tout créant les conditions de vie permettant à chacun de faire un petit peu mieux, tous les jours, travaillant ainsi ensemble pour développer la compétitivité de l’entreprise. Bonnes Pratiques Managériales Optimisation Processus Elimination Gaspillages Mesures et Indicateurs Amélioration Continue Développement Personnel et Collectif Qualité à la Source Prévention et Résolution des Problèmes Management des Risques Organisation / Standards
  • 30. Kaizen, ou l’Amélioration Continue Mesurer la Réalité Recommencer Célébrer les Succès En faire le standard Identifier Gaspillages Mesurer Résultats Planifier Améliorations Obtenir Consensus 30 Apporter Changements Vérifier Changements
  • 32. 32
  • 33. 33
  • 34. Lean Management pour les PME A P Standards 5S Management Visuel C 34 D
  • 35. Peter Klym Management / Lean Business France Operational Excellence Consultancy and Training Peter Klym  UK-born, currently based near Toulouse in the south-west of France  Works both directly with customers or on a subcontractor basis  Available for assignments in France and internationally  30 years of experience in both industries and service sectors  Consultant since 2008 Websites : www.leanbusiness.fr http://international.leanbusiness.fr Email : peter.klym@leanbusiness.fr Téléphone : +33 6 84 52 77 70