Dokumen tersebut membahas tentang pusat tanggung jawab khususnya pusat pendapatan dan pusat beban. Ia menjelaskan bahwa pusat pendapatan mengukur outputnya secara moneter tanpa mengaitkan dengan input, sedangkan pusat beban mengukur inputnya secara moneter tanpa mengukur outputnya. Dokumen ini juga membedakan pusat beban teknik dan kebijakan, serta menjelaskan teknik pengendalian

1. SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 1
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ………………………………………….………………………........ i
DAFTAR ISI ……………………………………………………………………………..…… ii
BAB I PENDAHULUAN ………………………………………………………………….…. 1
1.1 Latar Belakang……………….…………………………………….……….................... 1
1.2 Perumusan Masalah………………………………………………………….…………. 1
1.3 Tujuan Masalah………………………………………………..…………………………. 1
1.4 Manfaat Masalah……………………………..………………………………………..… 2
BAB II PEMBAHASAN……………..……………………………………………………….. 2
2.1 Pusat Pertanggung Jawab………………………………………………………........ 2-4
2.2 Pusat Pendapatan dan Pusat Beban ………………………………………..…..… 4-7
2.3 Pusat Administratif dan Pendukung …………………………………………..…….. 8-9
2.4 Pusat Penelitian dan Pengembangan …………………………………………….. 9-11
2.5 Pusat Pemasaran……………………………………………………………….….. 11-12
BAB III KASUS…………………………….……………………………………………….. 12
3.1 Kasus 4-5 Westport Electric Corporation …………………………………….…. 12-13
BAB IV PENUTUP……………….……………………………………………………….... 13
4.1 Kesimpulan…………………………………………………………………………. 13-14
DAFTAR PUSTAKA……………………………………………………..………………... 14
SLIDE POWERPOINT………………………………………………………………...…15-20

2. SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 2
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang
baik. Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban
(Responsibility centers). Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang
dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat
penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat
pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Tanggung jawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk
menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan dengan
output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan jumlah sumber
daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah produk/output yang
dihasilkan. Suatu organisasi merupakan kumpulan dari berbagai pusat pertanggungjawaban.
Adapun Tujuan dibuatnya pusat pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian, dan penilai kinerja manajer dan unit
organisasi yang dipimpinnya.
2. Untuk memudahkan mencapai tujuan organisasi.
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence.
4. Mendelegasikan tugas dan wewenang ke unit-unit yang memiliki kompetensi
sehingga mengurangi beban tugas manajer pusat.
5. Mendorongkreativitas dan daya inovasi bawahan.
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien.
7. Sebagai alat pengendalian anggaran.
1.1 Rumusan Masalah
Adapun latar belakang diatas mempunyai perumusan masalah yakni pemaparan
„Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Pusat Beban‟.
1.2 Tujuan Masalah
 Mampu memaparkan dan menjelaskan secara terperinci mengenai defenisi,
jenis, dan penilain kerja dari Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan
Pusat beban.
 Pemenuhan tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen.

3. SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 3
1.3 Manfaat Masalah
Mahasiswa dapat mengetahui dan memahami tentang Pusat Tanggung Jawab dan
elemen-elemen yang terkait didalamnya.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 PUSAT TANGGUNG JAWAB (RESPONSIBILITY CENTERS)
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer
yang bertanggung jawab terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
merupakan sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh
sebuah kotak dalam bagan organisasi. Pusat-pusat tanggung jawab terrsebut kemudian
membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergeseran kerja, dan unit organisasi kecil lainnya.
2.1.1 Sifat Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan satu atau lebih maksud, yang
disebut dengan cita-cita. Perusahaan secara keseluruhan memiliki cita-cita, dan manajemen
senior menentukan sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut.
Tampilan 4.1 menggambarkan cara kerja setiap tanggung jawab. Pusat tanggung
jawab menerima masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. Dengan
menggunakan modal kerja kapital (seperti,persediaan,piutang), peralatan, dan aktiva lainnya,
pusat tanggung jawab melaksanakan fungsi-fungsi tertentu, dengan tujuan akhir untuk
mengubah input menjadi output, baik yang berwujud (seperti, barang) atau tidak berwujud
(seperti, jasa).

4. SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 4
2.1.2 Hubungan Antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara
input dan output. Di sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan
langsung, misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagiain fisik
dari barang jadi. Di sini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang
dibutuhkan untuk memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar
mutu yang benar, tepat waktu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.
Akan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan
output yang dihasilkan. Biaya periklanan adalah input yang ditujukan untuk meningkatkan
hasil penjualan; namun karena penjualan juga dipengaruhi sejumlah faktor lain selain iklan,
maka kaitan antara meningkatnya biaya iklan dengan meningkatnya penjualan jarang dapat
ditunjukkan, lagipula, keputusan manajmen untuk meningkatkan pengeluaran iklan lebih
didasarkan pada penilaian daripada berdasarkan data.
2.1.3 Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan
dalam ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem
pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke
satuan moneter; yang merupakan penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai
sumber daya yang beragam untuk digabungkan dan dikombinasikan. Nilai uang dari input
tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu,
jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per jamnya). Jumlah moneter yang dihasilkan dari
jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat pertanggung jawab yang disebut
sebagai “biaya”.
2.1.4 Efisiensi dan Efektivitas
Konsep input, output, dan biaya bisa digunakan untuk menjelaskan makna dari
efisiensi dan efektivitas, yang merupakan dua kriteria dengan mana kinerja pusat tanggung
jawab dinilai.
Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. Dalam
banyak pusat tanggung jawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual
dengan standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur.
Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama :

5. SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 5
1) Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya
digunakan
2) Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya
harus tercapai dalam kondisi yang ada.
Efektivitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggung jawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap
tujuan, maka semakin efektiflah unit tersebut. Karena baik tujuan maupun input sangatlah
sukar dikuantifikasi, efektivitas cenderung dinyatakan dalam istilah-istilah yang subjektif dan
non analitis.
2.1.5 Peranan Laba
Laba merupakan tolak ukur yang penting atas efektivitas. Karena laba merupakan
selisih antara pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input), laba juga merupakan
ukuran efisiensi. Dengan demikian, laba mengukur baik efektivitas maupun efisiensi.
2.1.6 Jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tangung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau
output moneter yang untuk tujuan pengendalian pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba,
dan pusat investasi.
2.2 PUSAT PENDAPATAN (REVENUE CENTERS) dan PUSAT BEBAN (EXPENSE
CENTERS)
Pusat pendapatan, suatu output (yaitu, pendapatan) diukur secara moneter, akan
tetapi tidak ada upaya formal yang dilakukan untuk mengaitkan input (yaitu, beban atau
biaya) dengan output. (jika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan
menjadi pusat laba).
Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secar moneter,
namun outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat beban, yaitu pusat beban teknik dan
pusat beban kebijakan.

6. SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 6
2.2.1 Pusat Beban Teknik
Pusat beban teknik memiliki ciri-ciri sebagai berikut :
1. Input-inputnya dapat diukur secara moneter
2. Input-inputnya dapat diukur secara fisik
3. Jumlah dolar optimum dan input yang dibutuhkan untuk memproduksi satu unit
output dapat ditentukan
Di suatu pusat beban teknik, output dikalikan dengan biaya standar dari setiap unit,
mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya teoretis dan biaya aktual
mencerminkan efisiensi dari pusat beban yang sedang diukur.
2.2.2 Pusat Beban Kebijakan
Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administratif dan pendukung (seperti,
manusia), operasi litbang, dan hampir semua aktivitas pemasaran. Output dari pusat biaya
ini tidak dapat diukur secara moneter.
Disuatu pusat beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang
sesungguhnya bukanlah ukuran efisisensi. Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan
selisih antara input yang dianggarkan dan input yang sesungguhnya, serta tidak mencakup
nilai output. Jika biaya yang sesungguhnya tidak melebihi jumlah anggaran, maka pihak
manajer sudah “hidup sesuai dengan anggaran”, akan tetapi, karena anggaran tidak
dimaksudkan untuk meramalkan jumlah pengeluaran yang optimum, maka menjalankan
usaha dalam batas-batas anggaran yang ada tidak selalu berarti menunjukkan kinerja yang
efisien.
2.2.3 Ciri Pengendalian Umum
 Penyusunan anggaran
Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebijakan yang
terpisah dari pusat beban teknik. Selanjutnya, manajemen membentuk apakah anggaran
operasi yang diajukan bisa mencerminkan biaya per unit dari pelaksanaan tugas secara
efisien. Yang menjadi perhatian utama bukanlah volumenya; karena hal tersebut sebagian
besar ditentukan oleh tindakan-tindakan yang diambil oleh pusat tanggung jawab lainnya-
misalnya, kemampuan departemen pemasaran untuk meningkatkan penjualan. Pada

7. SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 7
hakikatnya, pihak manajemen merumuskan anggaran pusat beban kebijakan dengan
menentukan besarnya pekerjaan yang harus diselesaikan.
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi ke dalam dua
kategori umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan
(continuing work) dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun seperti pembuatan laporan
keuangan oleh kontroler perusahaan khusus adalah proyek satu langkah –sebagai contoh,
pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah divisi
baru.
Suatu teknik yang sering digunakan dalam membuat anggaran untuk pusat beban
kebijakan disebut sebagai manajemen berdasarkan tujuan (management objective), yaitu
suatu proses formal di mana pembuat anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan
pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran yang akan dipakai dalam eveluasi kinerja.
Fungsi perencanaan bagi pusat pengeluaran yang tak direncanakan biasanya
dijalankan dalam satu di antara dua cara ini, yaitu: penganggran tambahan atau penilaian
berbasis nol.
Anggaran inkremental dalam model ini, tingkat biaya sekarang dari pusat beban
kebijakan dipakai sebagai titik awalnya. Jumlah ini disesuaikan dengan tingkat inflasi,
perubahan-perubahan beban pekerjaan yang diantisipasi, pekerjaan khusus, dan jika
datanya sudah tersedia, biaya dari berbagai pekerjaan yang dapat dibandingkan dalam unit-
unit yang sama.
Tinjauan Berdasarkan Nol (Zero Base Review) suatu pendekatan pembuatan
anggaran yang merupakan alternatif adalah membuat analisis menyeluruh dari setiap pusat
beban kebijakan pada jadwal yang terus bergulir, sehingga semuanya ditinjau setidaknya
sekali lima tahun. Analisis tersebut sering disebut sebagai tinjauan berdasarkan nol.
2.2.4 Variasi Biaya
Tidak seperti dalam pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan
volume jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari fluktuasi
jangka pendek. Perbedaan ini berawal dari fakta bahwa dalam membuat anggaran untuk
pusat beban kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan ynag terkait
dengan perubahan volume penjualan yang diantisipasi-misalnya, mengizinkan untuk
menambah tenaga kerja jika volume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga

8. SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 8
kerja jika volume penjualan sedang menurun. Selama masalah tenaga kerja dan segala
biaya yang berhubungan dengan tenaga kerja merupakan pos terbesar dan pusat beban
kebijakan, maka anggaran tahunan untuk pusat beban tersebut akan cenderung untuk
memiliki persentase yang tetap dari anggaran volume penjualan.
2.2.5 Jenis Pengendalian Keuangan
Pengendalian keuangan dalam pusat beban kebijakan sangat berbeda dengan pusat
beban teknik. Di pusat beban teknik, sasarannya adalah menjadi kompetitif dalam biaya
dengan cara menentukan standar dan mengukur biaya akrual terhadap standar tersebut.
Sebaliknya, tujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya
dengan mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan, bersama-
sama mendiskusikan langkah apa yang akan diambil, dan tingkat usaha yang bagaimana
yang tepat untuk masing-masing. Dengan demikian, dalam pusat beban kebijakan,
pengendalian keuangan menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum
biaya tersebut terjadi.
2.2.6 Pengukuran Kinerja
Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk
mencapai output yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang “sesuai dengan
anggaran” untuk mengerjakan hal ini dianggap memuaskan; jumlah yang melebihi anggaran
merupakan alasan untuk prihatin, sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan
mengindikasikan bahwa pekerjaan yang direncanakan belum selesai dilaksanakan. Dalam
pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan
merupakan suatu alat untuk mengevaluasi efisiensi dari seorang manajer.
Jika kedua jenis pusat tanggung jawab tersebut tidak dibedakan, maka manajemen
mungkin akan salah memperlakukan laporan kinerja pusat beban kebijakan sebagai
indikator atas efisiensi unit tersebut, sehingga memotivasi pusat beban tersebut untuk
membuat keputusan untuk menbelanjakan kurang dari jumlah yang dianggarkan, dimana hal
ini akhirnya akan menurunkan output. Untuk alasan ini, akan tidak bijaksana untuk
memberikan penghargaan kepada para eksekutif yang membelanjakan lebih sedikit dari
jumlah anggaran.
Pengendalian atas pengeluaran dapat dilaksanakan dengan mengharuskan adanya
persetujuan dari para atasan sebelum anggaran dilampaui. Terkadang, persentase tertentu
dari kelebihan (katakanlah 5%) dapat diizinkan tanpa perlu persetujuan tambahan.

9. SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 9
2.3 PUSAT ADMINISTRATIF DAN PENDUKUNG (ADMINISTRATIVE ANDA SUPPORT
CENTERS)
Pusat administratif meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis,
serta para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang
menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
2.3.1 Permasalahan dalam Pengendalian
Pengedalian atas beban administratif cukup sulit dikarenakan : (1) masalah-masalah
yang ada dalam pengukuran output, dan (2) banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita staf
departemen dan cita-cita perusahaan secara keseluruhan.
1. Kesulitan dalam pengukuran output
Beberapa aktivitas para staf, seperti perhitungan gaji, adalah begitu rutin sehingga
unit-unit tersebut, pada kenyataannya, merupakan pusat beban teknik. Tetapi, dalam
aktivitas lainnya, output utamanya adalah saran dan layanan, yang merupakan fungsi yang
tidak mungkin dikuantifikasi maupun dievaluasi. Karena output tidak dapat diukur, tidak
mungkin untuk menetapkan standar biaya sebagai tolak ukur untuk pengukuran kinerja
keuangan. Dengan demikian, varians anggaran tidak dapat diinterpretasikan sebagai
gambaran dari kinerja yang efisien atau tidak efisien.
2. Tidak adanya keselarasan cita-cita
Umumnya, para manajer administratif berusaha keras untuk mencapai keunggulan
fungsional. Sekilas, keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan.
Tetapi pada kenyataannya, hal tersebut sebagian besar bergantung pada bagaimana
seseorang mendefinisikan keunggulan. Meskipun para staf mungkin ingin mengembangkan
sistem, program atau fungsi yang “ideal”. Namun sesuatu yang ideal tersebut mungkin
terlalu mahal relatif terhadap tambahan laba yang mungkin akan dihasilkan dari
kesempurnaan tersebut.
Dalam bisnis kecil dan menengah, manajemen tingkat atas memiliki hubungan yang
erat dengan unit stafnya dan dapat menentukan melalui observasi apa yang mereka
kerjakan, dan apakah unit tersebut berimbang dengan biayanya. Dan dalam bisinis dengan
laba kecil, tanpa memandang ukurannya, beban kebijakan selalu dikendalikan secara ketat.
Tetapi dalam bisinis yang besar, manajemen senior tidak dapat mengetahui, maupun
mengevaluasi, aktivitas dari semua stafnya; dan jika perusahaan tersebut cukup

10. SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 10
menguntungkan, ada godaan untuk menyetujui permintaan staf untuk selalu menambah
anggaran.
2.3.2 Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administratif maupun pusat pendukung
biasanya terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan
dengan seluruh beban aktual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan meminta
penyajian yang lebih terperinci, yang mencakup sebagian atau semua komponen di bawah
ini :
1. Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administratif atau pendukung
tersebut termasuk biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)”
ditambah biaya-biaya untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsik diperlukan untuk
mana keputusan manajemen tidak diperlukan.
2. Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administratif atau pendukung
tersebut, termasuk deskripsi dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
3. Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalam anggaran di luar
inflasi.
2.4 PUSAT PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN (RESEARCH AND DEVELOPMENT
CENTERS)
2.4.1 Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian terhadap pusat penelitian dan pengembangan akan menyajikan
kesulitan tersendiri, terutama kesulitan dalam menghubungkan hasil yang diperoleh dengan
input dan kurangnya keselarasan cita-cita.
1. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Hasil dari aktifitas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya.
Beberapa dengan aktivitas administrasi, aktivitas litbang biasanya mempunyai hasil
setengah berwujud dalam bentuk paten, produk-produk baru ataupun proses baru. Tetapi,
kaitan antara output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena “produk” akhir
dari litbang bisa melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Oleh karena itu, input yang
dicantumkan dalam anggaran tahunan bisa jadi tidak memiliki kaitan apapun dengan output.
2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita

11. SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 11
Masalah keselarasan cita-cita di pusat litbang memiliki kemiripan dengan masalah
sama yang terjadi di pusat administratif. Manajer penelitian pada hakikatnya ingin
membangun organisasi penelitian yang terbaik, meskipun barangkali lebih mahal dari apa
yang bisa didanai oleh perusahaan. Masalah selanjutnya adalah bahwa orang-orang yang
bekerja dibidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang memadai (atau
tertarik) mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan dalam sektor penelitian secara
optimal.
2.4.2 Rangkaian Kesatuan Penelitian dan Pengembangan
Penelitian dasar memiliki dua ciri sebagai berikut, (1) Tidak terencana, dimana pihak
manajemen hanya membuat keputusan secara umum mengenai bagian yang harus
dieksplorasi; (2) Seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian
dengan pengenalan produk baru yang berhasil.
Karena sistem pengendalian keuangan memiliki sedikit nilai dalam mengelola
aktivitas-aktivitas penelitian dasar,maka prosedur-prosedur alternatif sering ditetapkan. Di
sejumlah perusahaa, penelitian dasar dimasukan sebagai jumlah total dari program
penelitian dan anggarannya. Diperusahaan lain, tidak ada dana khusus untuk penelitian-
penelitian dasar semacam itu,namun ada saling pengertian bahwa para ilmuwan dan
insinyur dapat menggunakan sebagaian waktu mereka (15% atau satu hari dalam seminggu)
untuk mengeksplorasi semua kemungkinan yang dianggap paling menarik,hanya dengan
kesepakatan informal dengan para pengawas mereka.
2.4.3 Program Litbang
Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk
pekerjaan yang tidak direncanakan (sebagaimana sudah disebutkan sebelumnya); hal
tersebut biasanya ditinjau setiap tahunnya oleh manajemen senior. Tinjauan ini sering
dilakukan oleh komite penelitian yang terdiri dari CEO, direktur penelitian serta para manajer
produksi dan pemasaran. Komite ini membuat keputusan yang luas mengenai proyek-
proyek yang akan dikerjakan, mana yang akan diperluas,mana yang akan dipangkas
maupun dihentikan. Tentu saja keputusan-keputusan ini bersifat subjektif, namun berada
pada batas-batas kebijakan yang sudah ditetapkan atas total pengeluaran penelitian.
Dengan demikian,program penelitian ditentukan bukan dengan cara membagi “kue
penelitian” menjadi irisan-irisan yang tampaknya paling bernilai.
2.4.4 Anggaran Tahunan

12. SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 12
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang
dan telah menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk
menyusun anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan
melibatkan “kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran.
Jika anggaran disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagimana
seharusnya), maka persetujuan atas proyek merupakan sesuatu yang rutin semata-mata
membantu dalam perencanaan kas dan pegawai.
Penyusunan anggaran akan memungkinkan manajemen untuk melihat proyek
litbang tersebut dengan sebuah pertanyaan: “Dengan apa yang kita ketahui sekarang ini,
apakah ini merupakan cara yang terbaik untuk menggunakan sumber daya yang kita miliki
pada tahun depan?” Proses penyusunan anggaran tahunan juga menjamin agar biaya
aktual tidak melebihi jumlah yang dianggarkan tanpa sepengetahuan pihak manajemen.
Varians yang penting dari anggaran harus disetujui oleh pihak manajemen sebelum terjadi.
2.4.5 Pengukuran Kinerja
Di banyak perusahaan, manajemen menerima dua jenis laporan mengenai kegiatan-
kegiatan litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai
total biaya dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Jenis laporan
keuangan yang kedua terdiri dari perbandingan antara pengeluaran yang dianggarkan
dengan pengeluaran aktual di masing-masing pusat tanggung jawab. Kedua jenis pelaporan
tersebut tidak memberikan informasi mengenai efektivitas dari kegiatan penelitian pada
manajemen. Informasi semacam itu disediakan secara resmi melalui laporan perkembangan
(progress report), yang menjadi salah satu dasar bagi manajemen untuk melakukan
penilaian tentang efektivitas proyek yang ada. Akan tetapi, penting untuk dicatat perangkat
utama yang dicatat dalam mengevaluasi efektivitas proyek adalah diskusi tatap muka.
2.5 PUSAT PEMASARAN (MARKETING CENTERS)
2.5.1 Aktivitas Logistik
Aktivitas logistik adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang
dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan,
pengapalan dan pengiriman, pengajuan rekening dan aktivitas yang terkait dengan fungsi
kredit dan penagihan piutang.

13. SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 13
2.5.2 Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran, pembentukan, pelatihan,
dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sales force); periklanan, dan promosi
penjualan yang seluruhnya memiliki karakteristik-karakteristik yang menimbulkan
permasalahan pengendalian manajemen.
Secara ringkas, terdapat tiga jenis aktivitas didalam organisasi pemasaran dan
sebagai konsekuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. (1) aktivitas logistik, yang
banyak dari biayanya merupakan beban teknik. (2) penciptaan pendapatan, yang biasanya
dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dan kuantitas fisik aktual yang
dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. (3) biaya pencarian pesanan
yang merupakan bebam kebijakan, karena tidak seorangpun tahu berapa persisnya jumlah
optimal yang harus dikeluarkan. Konsekuensinya, ukuran efisisensi dan efektivitas untuk
biaya-biaya tersebut sangat subjektif.
BAB III
KASUS 4-5
3.1 Westport Electric Corporation
Setelah mengkaji kasus „Westport Electric Corporation‟, kelompok kami membedah
kasus ini menjadi 3 bagian, yaitu:
A. Konteks Kasus: Dalam pertemuan, James King, pengawas anggaran staf bagian
administrasi Westport Electric Corporation, produsen besar dan penjual produk listrik
dan elektronik, sedang mendiskusikan ketidaksenangannya dengan kenaikan yang
diusulkan dalam anggaran dari kantor. Menurut dia, ini tidak dibenarkan dan indikasi
yang jelas tentang kesalahan dalam sistem anggaran perusahaan. Saat ini
perusahaan memiliki enam staf administratif kantor seperti yang disebutkan dan
mereka bertugas untuk memberikan saran kepada manajemen puncak dan divisi
operasi serta kantor staf lain. Mereka juga berkoordinasi antara divisi tergantung
pada bidang aktivitas mereka. Kantor-kantor staf dianggarkan menggunakan
persetujuan anggaran perusahaan prosedur, yang menurut beberapa pejabat seperti
King, membutuhkan banyak perbaikan.

14. SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 14
B. Identifikasi Masalah : Sistem penganggaran dari Westport harus dinilai untuk
efisiensi dan efektivitas dan mengidentifikasi perubahan yang akan mengembangkan
sistem saat ini.
C. Penyelesaian Kasus: Dalam teorinya, Efisiensi adalah rasio output terhadap input,
atau jumlah output per unit input. Pusat tanggung jawab A lebih efisien daripada
pusat tanggung jawab B (1) jika menggunakan jumlah sumber daya yang lebih
sedikit daripada pusat tanggung jawab B, namun memproduksi jumlah output yang
sama, atau (2) menggunakan jumlah sumber daya yang sama namun memproduksi
jumlah output yang lebih besar. Sementara, Efektivitas ditentukan oleh hubungan
antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya.
Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan, maka semakin efektiflah
unit tersebut.
 Dari pembedahan tersebut, maka kelompok kami menentukan solusi dari masalah
diatas. Ada 2 alternatif yang bisa dilakukan :
1) Jika perusahaan ingin tetap mengadakan pelatihan dengan menyetujui jumlah
kenaikan anggaran yang diusulkan, sebaiknya ada peningkatan output yang
dihasilkan staf dari pelatihan tersebut.
2) Jika output staf yang mengikuti pelatihan tersebut dengan staf yang tidak mengikuti
pelatihan adalah sama, maka sebaiknya tidak perlu diadakan pelatihan lagi. Dan
anggaran yang seharusnya untuk pelatihan, dapat dialihkan untuk kegiatan
operasional lainnya yang dapat memberikan output yang lebih besar.
BAB IV
PENUTUP
4.1 Kesimpulan
Pengendalian manajemen berfokus pada pusat pertanggungjawaban, karena pusat
pertanggungjawaban merupakan alat untuk melaksanakan strategi dan program-program
yang telah diseleksi melalui proses perencanaan strategi. Pusat-pusat pertanggungjawaban
organisasi mempunyai peran yang sangat penting dalam melakukan perencanaan dan
pengendalian anggaran. Melalui pusat pertanggungjawaban tersebut anggaran dibuat, dan
jika telah disahkan anggaran dikomunikasikan kepada manajer level menengah dan
bawahan untuk dilaksanakan.

15. SPM BAB 4 – Pusat Pertanggungjawab : Pusat Pendapatan dan Pusat beban- PA IV B & D 15
Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja
(pengeluaran) yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran.
Laporan kinerja disiapkan dan dikirimkan ke semua level manajemen untuk dievaluasi
kinerjanya, yaitu dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem
pengendaliananggaran berjalan dengan baik, maka informasi yang dikirimkan kepada
manajer harus relevan dan tepat waktu. Informasi yang relevan merupakan informasi yang
terbaru (up to date) dan akurat. Informasi yang relevan adalah informasi yang dapat
membedakan dengan jelasantara biaya yang dapat dikendalikan secara langsung
(controlleble) dengan biaya-biaya yang tidak dapat dikendalikan (uncontrollable) oleh
manajer pusat pertanggungjawaban.
***
DAFTAR PUSTAKA
Hammer,Michael E, dan steven A.Stanton. “How process Enterprises Really work.” Harvard
Business Review, November-desember 1999, hal. 99-107.
Horngren, Charles T,,George Foster, and srikank Datar. Cost Accounting: A Managerial
Emphasis. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2000.
Instate of management Accounting. Statements on Management Accounting. Statement 4B,
“Cost Management for logistic”; statement 4P, “Effective Benchmarking”; statement 4V,
“Allocation of service and Administrative Costs”; statement 4F, “Allocation of information
system costs”, statement 41, “Cost management for Freight Transportation”; dan statement
4K, “cost Management for warehousing,”1995.
Koning, john W,The Manager Looks at Research scientists. WI: Science Tech Publisher,
1988.
Kotler, Philip. Marketing Management: Analysis, Planning, and control. Englewood chiffs NJ:
Prentice Hall, 2000.