Business Innovation en Innovatie Management Dutch Version

Business Innovatie & Innovatie Management

De visie op Business Innovatie en Innovatie
Management
- Inleiding -
Stilstaan is achteruitgang. Voor veel organisaties is veranderen de enige optie,
terwijl dit niet altijd de wens is van de mensen die er werken. Vele externe factoren
dwingen echter tot veranderen.

Het gedrag van klanten en de wijze waarop zij de producten en diensten beleven, is
aan continue verandering onderhevig. Producten die de onderneming op de markt
bracht en prima voldeden, zijn steeds sneller verouderd in de ogen van de klant. De
kwaliteit van het product of de dienst is niet meer het enige waarnaar klanten kijken.
Zaken als service, prijs, toegankelijkheid van de organisatie en de beleving die de
klant ervaart bij het kopen en gebruiken van het product worden steeds
belangrijker.

Deze totale set aan eigenschappen is de waardepropositie van een onderneming. De
veranderingen in het gedrag en beleving van de klant vraagt organisaties om een
voortdurende aanpassing van deze waardepropositie. Het aanpassen van de
waardepropositie aan de nieuwe wensen van de klant is echter niet voldoende. Om
de voorkeur van de klant te krijgen moeten organisaties onderscheidend zijn in het
aanbieden van een waardepropositie ten opzichte van de concurrentie. Een klant
kiest uiteindelijk die producten en diensten waarvan de totale set van eigenschapen
het beste aansluit op zijn of haar wens op dit moment. Het credo is dus:
voortdurend op zoek naar vernieuwing van de waardepropositie. Voor de
onderneming betekent dit voortdurend innoveren van de business.

Veel ondernemingen zeggen met Business Innovatie bezig te zijn maar worstelen
nog met een aantal openstaande vragen:
 Wat wordt er bedoeld met Business Innovatie?
 Hoe komt het dat maar weinig ondernemingen succesvol zijn in Business
Innovatie?
 Is er een aanpak die wel succesvol kan zijn?
 En hoe implementeer je een dergelijke aanpak?
Capgemini geeft in zijn visie op Innovatie Management een antwoord op die vragen.

Author: Koen Klokgieters; VP Business Innovation Capgemini Consulting, Published: 2007 1


Hoofdstuk 1. Wat is Business Innovatie?
Business Innovatie is het ontwikkelen en implementeren van een unieke meerwaarde
die klanten adopteren. Hoe unieker en hoe groter de voorsprong op de concurrent
(ten tijde van een introductie), hoe groter de kans op succes bij de klanten, des te
beter de bedrijfsresultaten.

Wanneer wordt voor een bedrijf met een commerciële doelstelling het succes van
Business Innovatie zichtbaar? Met meer klanten, een hogere omzet, grotere marges en
hogere winsten. Voor non-profit organisaties (bijv. ziekenhuizen) wordt het succes
hiervan uitgedrukt in meer opbrengsten voor de doelgroep met hetzelfde beschikbare
budget. Ook al wordt het succes op verschillende manieren gemeten, Business Innovatie
heeft altijd hetzelfde doel: door vernieuwing meer opbrengst voor het bedrijf en haar
omgeving.

1.1 Wat bepaalt het onderscheidende vermogen van een onderneming?
Door een sterke historie hebben ondernemingen vaak een gebied waarin ze dominant
goed zijn. Bijvoorbeeld door onderscheidend te zijn met hun product of technologie.
Miele is hier een mooi voorbeeld van. Andere bedrijven kiezen voor een sterke
klantenservice (Singapore Airline), toegankelijkheid (Dell-computers), beleving (IKEA)
of een lage prijs (Aldi). Deze bedrijven hebben voor klanten een herkenbaar dominant
gebied gekozen, waarin ze uniek willen zijn. Een voortdurende gedragsanalyse van
klanten stelt de onderneming in staat de huidige business te verbeteren en zo de
concurrentie voor te blijven. Business Innovatie is gericht op het realiseren van een
voorsprong in business.

Hoe bereikt men een dergelijke voorsprong?
 Door het succesvol toepassen van nieuwe technologie in producten of diensten
 Door inzicht in veranderende wetgeving (politieke klimaat) en daarop kunnen
inspelen
 Door inzicht in het veranderende economische en sociale klimaat en het daarop
kunnen inspelen
 Door inzicht in veranderend gedrag van mensen en daarop kunnen inspelen

In welke mate kan een onderneming het gedrag van klanten voorspellen? En hoe snel kan
hierop worden ingespeeld? Deze twee aspecten bepalen het onderscheidende vermogen
van de onderneming.



1.2 Hoe kan een onderneming zich voorbereiden op de nieuwe ontwikkelingen en
het gedrag van klanten?
Een onderneming kan onderscheidend vermogen bepalen of versterken op basis van
ervaringsgegevens. Het geeft alleen geen enkele garantie dat klanten de huidige
meerwaarde op dezelfde wijze in de toekomst blijven waarderen. Een onderneming moet
daarom in staat zijn trends en ontwikkelingen te scannen en te analyseren en daarna te
vertalen naar een mogelijk nieuwe waardepropositie. Trends en het daarmee
samenhangende gedrag van klanten zijn onder te verdelen in:
 Mega Trends zijn langdurige (15 tot 30 jaar), vaak maatschappelijke trends,
gevoed door economische, technologische, politieke en sociale ontwikkelingen.
Denk bijvoorbeeld aan een toenemende gemiddelde koopkracht per gezin of
humanisering van de technologie of de regionalisering of vergrijzing.
 Consumenten Trends hebben een middellange cyclus (3 tot 10 jaar). Het zijn
ontwikkelingen die nu al concreet zichtbaar zijn in de media en vertaald worden
in marketingboodschappen. Voorbeelden hiervan zijn: de behoefte aan toename in
risicobeheersing (alles is te verzekeren), geborgenheid (wij ontzorgen uw gezin),
veiligheid (eisen aan eten en drinken) en authenticiteit (regionale producten).
Consumenten Trends verklaren mede het gedrag van de klanten en de wijze
waarop hun keuzes worden bepaald.
 Markt Trends zijn ontwikkelingen op korte termijn (1 tot 3 jaar). Deze korte
termijn trends bepalen de reactie van ondernemingen op bovengenoemde trends
en zijn vaak marktsector-specifiek. Voorbeelden zijn: toename van servicebalies
in supermarkten en de productintegratie van de fotocamera, mobiele telefoon en
internet in de telecommarkt.

1.3 Op welke gebieden van een organisatie heeft de vertaling van trends impact?
Een onderneming zal trends analyseren en doorvertalen naar concrete innovatie
initiatieven. Deze initiatieven kunnen impact hebben op organisatiegebieden die zich
richten op zowel externe- als interne factoren.
 De gebieden die zich richten op externe factoren zijn: product/dienst ontwikkeling,
vernieuwen van distributiekanalen, opzetten van nieuwe markt(segmenten). Deze
innovatie initiatieven hebben direct effect op de beleving van de klant.
 De gebieden die zich richten op interne factoren zijn: het bedrijfsmodel en de
organisatie inrichting, de bedrijfsprocessen, de (technologische) middelen en
nieuwe competenties van managers en medewerkers. Deze innovatie initiatieven
hebben meestal een indirect effect op de beleving van de klant, maar zijn niet
minder essentieel voor het succes van innovaties.

Initiatieven van enerzijds externe factoren en anderzijds interne factoren hebben
wederzijdse invloed op elkaar. Bijvoorbeeld bij de introductie van HDTV tijdens het WK
voetbal in de zomer van 2006: een innovatief product wordt in de markt gezet, terwijl de
interne en externe factoren niet op elkaar aansluiten. Voor een succesvolle Business
Innovatie zullen de interne en externe factoren geïntegreerd uitgevoerd moeten worden.



Business Innovatie = het ontwikkelen en implementeren van een unieke meerwaarde
die door klanten wordt geadopteerd, door middel van een geïntegreerde
verandering van interne en externe factoren.

1.4 Innovatie in een publiek domein ontstaat vanuit een andere noodzaak
In het publieke domein (bijvoorbeeld de lokale overheid) gaat het om vernieuwingen die
leiden tot meer waarde voor hetzelfde geld (lees: budget). De driver komt dus niet direct
van concurrenten, maar vanuit meer maatschappelijke waarde voor minder
maatschappelijk geld. Ook hier is innovatie gericht op het creëren van meerwaarde door
een combinatie van nieuwe extern- en interngerichte factoren.

Een innovatie voorbeeld uit het publieke domein is de geïntegreerde elektronische
dienstverlening bij gemeenten: de burger kan nu ook – naast de vertrouwde balie - via
internet terecht. Door innovatie in nieuwe kanalen kan de burger zelf bepalen hoe en
wanneer zij diensten bij de gemeente wil afnemen. Investeren in nieuwe technologie
levert de gemeente tijdwinst en kostenbesparingen. Kortom: meer waarde tegen lagere
structurele kosten.



Hoofdstuk 2. Hoe komt het dat maar weinig ondernemingen succesvol zijn in
Business Innovatie?

2.1 Toenemende complexiteit in samenhang van trends en ontwikkelingen
Ondernemingen volgen tot nu toe vooral die specifieke trends en ontwikkelingen die in
het verlengde liggen van hun huidige waardepropositie. Zo is KPN heel lang gericht
geweest op het volgen en mede ontwikkelen van vooral technologische (telefonie)
ontwikkelingen en die te vertalen naar de Nederlandse markt. Het is duidelijk dat KPN
het hiermee nu niet meer zal redden. De nieuwe strategie is gericht op het aanbieden van
communicatie-, informatie- en entertainmentdiensten. Hiervoor moeten alle relevante
Mega-, Consumenten en Markttrends in hun samenhang worden gevolgd en geanalyseerd.
Dit wordt ook wel „meervoudig kijken‟ genoemd. Veel bedrijven kijken nog te vaak
enkelvoudig. Zij beschikken niet over een werkbare methode, instrumenten en de juiste
competenties om deze trends in hun samenhang te kunnen spotten en vervolgens te
analyseren. Laat staan om dit door te vertalen naar vernieuwingen in hun
waardepropositie.

2.2 Toenemende onvoorspelbaarheid in consumentengedrag
Als consumenten stabiel koopgedrag vertonen en zich eenvoudig laten indelen in
klantsegmenten, kan de onderneming een duidelijke afbakening maken waarop de
innovatie gericht moet worden. Zo wisten Volvo en Saab een duidelijke doelgroep aan te
spreken met een veilige en luxe personenauto. Klanten bleven dan ook heel lang trouw
aan deze merken.
Grilligheid kenmerkt het gedrag van de consument van nu en de toekomst. Andere
vormen van samenleven, communiceren, consumeren en beleven hebben duidelijk hun
weerslag. De moderne consument wil aangesproken worden op zijn DNA, de “genetische
blauwdruk” van zijn gedrag. De onderneming moet in staat zijn dit DNA te begrijpen en
te vertalen in een nieuwe waardepropositie. De overlevingskansen van de onderneming
wordt bepaald door twee cruciale factoren: inzicht in de specifieke klant en de
reactiesnelheid op de voortdurende veranderingen binnen de doelgroepen. Het onderzoek
van Capgemini Trends in Retail (2006) laat zien dat slechts weinig ondernemingen hierin
succesvol zijn gebleken.

2.3 Verouderde organisatiestructuren en besturingsmodellen
Groei van ondernemingen werd in de afgelopen jaren vooral gerealiseerd via acquisities.
Dit heeft geleid tot een structuur van relatief autonome business units, met ieder hun
eigen Research & Development, marketing, productie etc. De units zijn gericht op het
behalen van hun eigen resultaat, ze zijn bovenal productgeoriënteerd en de
kostenstructuur is niet flexibel. Groei en expansie worden bereikt door het kopiëren van
een business unit met een complexe, dure en inflexibele structuur. Vanuit de positie van
de centrale onderneming leidt dit tot suboptimalisatie van het bedrijfsresultaat en een
moeizame weg om de waardepropositie snel te kunnen aanpassen.

Innoveren betekent voor deze bedrijven vooral investeren met een hoge risicofactor. Veel
innovaties waren en zijn nog steeds technologisch (en product-) gedreven. Nieuwe
technologie omzetten in marktproducten vraagt om onderzoek. Dit onderzoek vindt plaats



in aparte organisatieafdelingen zoals Research & Development (R&D). Onderzoek kost
tijd en geld. En onderzoek is vaak gedreven door budget in plaats van door business cases,
waarin kosten en opbrengsten met elkaar in relatie worden gebracht. Verbeteringen van
de innovatie in R&D omgevingen zijn vaak gericht op het verkorten van die doorlooptijd,
verminderen van de kosten en het vermijden van risico‟s. Om de opbrengsten van de
innovatie inzichtelijk te maken moet binnen de business unit worden samengewerkt met
andere afdelingen zoals Marketing en Verkoop. Verschillen van inzicht op het gebied van
zeggenschap, verdeling van kosten en baten, omgaan met risico‟s etc. passen niet binnen
de bestaande structuren en besturingsmodellen.

Bedrijven weten niet hoe ze gecontroleerd kunnen transformeren naar nieuwe structuren
en sturing, die wel passen bij een flexibele manier van innovatie. Het onderzoek
“Erasmus Concurrentie en Innovatie Monitor 2005” geeft aan dat bij innovatieve
bedrijven 25% van het innovatiesucces wordt bepaald door R&D investeringen en 75%
door slim te managen en innovatief te organiseren.

2.4 Niet ontwikkelde competenties in verstarde bedrijfscultuur
Veranderingen in de strategie en structuur van een onderneming vraagt om veranderingen
in de cultuur van het bedrijf. Bij de ene organisatiestructuur zal een specifieke
bedrijfscultuur versterkend werken en bij de andere structuur juist verlammend. Kijk naar
een bedrijf waar technologische kennis van zaken en 120% kwaliteitsbeleving
voorwaarde was om te presteren (denk aan de oude energiebedrijven). Een
technocratische organisatiecultuur van hiërarchie, protocollen, normen, meer materie-
dan mensgerichte houding zal hier versterkend werken. Een organisatiecultuur die
gekenmerkt wordt door chaotische creativiteit, ruimte om steeds weer het wiel uit te
willen vinden en juist gericht op gedrag van mensen, werkt verlammend. Een complexe
verandering van competenties en gedrag van medewerkers is noodzakelijk.
Een onderneming kan een nieuwe innovatiestructuur ontwikkelen (bijvoorbeeld een
sterke samenwerking tussen de R&D afdelingen van de business units), maar de
verschillen in de organisatieculturen blijken veranderingen vaak tegen te houden. Het
succes van transformeren is een samenspel tussen veranderingen in de bedrijfsstrategie,
de organisatiestructuur en de organisatiecultuur. Dit is niet een vanzelfsprekende
verandercompetentie die bedrijven in huis hebben. Toch zal de logica van de nieuwe
innovatiestructuur moet passen bij de nieuwe logica van het gevoel.

2.5 Bestaat er een aanpak die het succes op Business Innovatie vergroot?
Waar staan we als onderneming op het gebied van innovatie? Hebben we een beeld van
onze innovatie ambitie? Welke capaciteiten hebben we in huis om te kunnen innoveren?
Hoe kunnen we ons innovatievermogen vergroten? En hoe kunnen we beheersbaar
concrete stappen uitvoeren in innovatie? Innovatie Management, een aanpak van
Capgemini, geeft de antwoorden.



Hoofdstuk 3. Innovatie Management, een succesvolle aanpak!

3.1 Als onderneming weten waar je staat
Ondernemingen beginnen met veel energie aan innovatie-initiatieven met een hoog
ambitieniveau. Niet zelden neemt het enthousiasme af naarmate de tijd vordert. De
onderneming is zich vaak niet bewust van de succesfactoren van innovatie en van het
eigen vermogen om de randvoorwaarden voor het succes in te vullen.

Een voorbeeld uit de energiesector …
In de energiesector in Nederland hebben alle grote elektriciteitsondernemingen bij de
eerste toegestane marktwerking torenhoge ambitieniveaus vastgesteld. Zij dachten dat zij
immers al jaren met enkele miljoenen klanten een goede relatie hadden opgebouwd. Wat
zou het eenvoudig zijn om diverse nieuwe woninggerelateerde producten en diensten aan
de trouwe klanten aan te bieden en zo nieuwe business te ontwikkelen. In de praktijk is
gebleken dat deze ondernemingen hun handen vol hebben om hun bestaande diensten op
een marktconforme wijze te vernieuwen. Bijvoorbeeld door gewoon telefonisch
bereikbaar zijn voor vragen over de elektriciteitsrekening. Vrijwel alle nieuwe
initiatieven richting de consumenten zijn stopgezet, ondanks enorme investeringen.
Deze bedrijven hadden een te hoog Business Innovatie ambitieniveau in relatie tot het
vermogen om te kunnen innoveren. Succes wordt bepaald door bewustwording van het
juiste ambitieniveau in combinatie met zelfkennis van je innovatievermogen.

3.2 Kiezen van het ambitieniveau in Business Innovatie
Een onderneming wil vernieuwen om een onderscheidend vermogen voor de klant te
realiseren. Innovatie kan zich laten vertalen in het vernieuwen van diverse factoren. Het
resultaat van een innovatie kan een nieuw product betreffen of een nieuw kanaal, een
nieuwe markt of een combinatie van deze factoren. De waardepropositie voor de klant
neemt toe als gevolg van een innovatie in de volgorde van product-, kanaal- en
marktniveau. De impact zal exponentieel toenemen, als de innovatie op meerdere niveaus
tegelijkertijd van toepassing is. We noemen dit een “Blue Oceaan”-ontwikkeling.



Hoog “Blue Ocean”
ontwikkeling

Markt
ontwikkeling
Impact op de
waarde propositie Kanaal
ontwikkeling

Product
Service
ontwikkeling
Laag

Laag Complexiteit Hoog
Figuur 1. Het Business Innovatie Ambitieniveau

3.3 Methodes en instrumenten ter bepaling van het juiste ambitieniveau
Het ambitieniveau van innovatie is het raamwerk, waarbinnen het proces van creatie en
het genereren van ideeën zal plaatsvinden. Dit proces wordt mede gestuurd door de
uitkomsten van de impactanalyse. De onderneming analyseert de verschillende trends en
de strategische keuzes om met deze impact om te gaan.
De trends geven inzicht in de maatschappelijke ontwikkelingen, in wat de klanten op
korte en lange termijn willen en in hoe dit hun gedrag zal beïnvloeden. De onderneming
heeft een methode en instrument nodig om trends te spotten en de impact te analyseren:

1. Met de Innovation Radar Screen wordt de impact bedrijfspecifiek gemaakt.
Trends worden gerelateerd aan de ingeschatte verandering op het meetinstrument.
De organisatie kan dit gebruiken om de resultaten te sturen (bijvoorbeeld het
instrument van de Balance Scorecard).
2. Met Strategische Innovatie Scenario planningsmethode kan de impact van de
trends vertaald worden naar mogelijk verschillende innovatiescenario‟s. Een trend
geeft een waarschijnlijke ontwikkeling aan. Natuurlijk blijven er een aantal
kernonzekerheden in een markt, waarvan de uitkomst moeilijk in te schatten blijft.
Denk maar aan de ontwikkeling van het economische klimaat (rijke jaren versus
magere jaren). De werkelijke uitkomst van deze kernonzekerheid zal een grote
invloed hebben op de uiteindelijke uitwerking van de innovatie. Zo zal een lage
prijs van een nieuw product ten tijde van de magere jaren heel belangrijk zijn.
Service en kwaliteit spelen daarentegen in de rijke jaren een grotere rol. Een
innovatiescenario wordt opgebouwd aan de hand van mogelijke uitkomsten van
kernonzekerheden. Deze onzekerheden hebben een grote impact op het
bedrijfsresultaat van de onderneming. De planningsmethode stelt een
onderneming in staat relevante trends per scenario te clusteren en te vertalen naar
het gedrag van de consumenten. Voor ieder scenario kan de te verwachte reactie
van de bedrijven in de marktsector worden aangegeven. Met dit inzicht kan een



onderneming bepalen voor welke scenario‟s aanpassingen nodig zijn in de huidige
waardepropositie. Zo kunnen concrete innovatie-initiatieven zoals product-,
kanaal- en marktinnovaties gedefinieerd worden. Het totaaloverzicht van de
scenario‟s en de strategische keuzes van de onderneming bepalen het
ambitieniveau voor innovatie.

3.4 Een realistisch beeld van het Innovatievermogen van de onderneming
Bij het realiseren van een innovatie ambitieniveau draait het om het vermogen de
gewenste waardepropositie concreet te vertalen voor de klant. Het succes van innovatie
wordt niet bepaald door de innovators in de organisatie. Bepalend is de mate waarin de
klanten de nieuwe waardepropositie adopteren!

Het innovatievermogen van een onderneming is verdeeld in vier verschillende
(innovatie)domeinen. Ieder domein heeft specifieke kenmerken en levert een eigen
bijdrage aan het realiseren van de innovatie. De vier domeinen zijn:
1. Het Bedrijfsstrategisch innovatievermogen: het vermogen om de trends en
ontwikkelingen te vertalen in een nieuwe waardepropositie. Het gaat om trends
signaleren, scenario‟s bouwen, klantgedrag inschatten en bovenal dit alles te
vertalen naar product-, kanaal- en marktkenmerken. Het is een samenspel van
detailkennis en analyse in combinatie met het gevoel voor klanten en de markt.
Dit vermogen wordt het “ondernemers-buikgevoel” van de organisatie genoemd.
Voorbeelden van ondernemingen die in staat zijn om trends succesvol te vertalen
naar nieuwe waardeproposities: het Zweedse bedrijf IKEA (producten), de
Engelse supermarktketen Tesco (kanalen), de Nederlandse bierbrouwer Heineken
(markten) en het Canadese bedrijf Cirque du Soleil (nieuw product, markt en
kanaal).
2. Het Extern Netwerk vermogen: het vermogen om verschillende partijen in de
omgeving van het bedrijf te organiseren en gemeenschappelijke innovaties te
realiseren. Het extern netwerk vermogen wordt gekenmerkt door het meervoudig
kijken buiten de organisatie. Innovatie is niet uitsluitend een interne
aangelegenheid, een intensieve samenwerking met externe partijen is cruciaal.
Een voorbeeld hiervan is de zogenoemde “co-creatie” bij Lego. Kinderen
(klantperspectief) worden actief betrokken bij het ontwikkelen van nieuwe
“bouwdozen” van Lego. De kinderen werken via internet samen met R&D
(technologisch perspectief), Marketing & Sales (marktperspectief) en Operations
(bedrijfsprocesperspectief). De top drie meest verkochte bouwdozen van lego zijn
zo ontstaan. Voor een succesvolle samenwerking moeten structuren en besturing
tussen de onderneming en de externe partijen worden ingericht. Deze nieuwe
structuren worden Eco-sytemen genoemd en zijn vooral gericht op het
gezamenlijk innoveren. Zo is ook Zorgservice Twente succesvol, de
gezondheidsonderneming van de Ziekenhuisgroep Twente. Ze richt zich op
producten en diensten die nauw verbonden zijn met de kernactiviteiten van de
ziekenhuizen. De kennis en ervaring die binnen de Ziekenhuisgroep Twente
geneeskundig worden ingezet, kunnen via een ecosysteem van meer dan dertig
verschillende patijen consumentgericht benut worden.



3. Het Integraal Besturingsvermogen: het vermogen om het bedrijfsmodel (structuur
en cultuur) aan te kunnen passen aan de ontwikkeling en realisatie van de nieuwe
waardepropositie. Kenmerk is het meervoudig kijken binnen de organisatie. Bij
een innovatie wordt bijvoorbeeld niet alleen R&D maar ook andere
bedrijfsfuncties zoals Marketing & Sales en Operations. Noodzakelijk is dat het
bedrijfsmodel en de besturingsmethodiek de gewenste flexibiliteit en integratie
kunnen ondersteunen. Dankzij een dergelijk “Business Service Oriented”
bedrijfsmodel is de EasyGroup (EasyJet, EasyMobile, etc.) in staat gebleken zich
snel en eenvoudig aan te passen aan de verschillende waardeproposities in de
markt, zonder de integrale besturing te verliezen.
4. Het Operationeel Acceleratie vermogen: het vermogen tot aanpassing van
processen, (technische) middelen en competenties aan de ontwikkeling en
realisatie van de nieuwe waardepropositie. Het concept van “Lean Solutions” laat
zien hoe processen en technologie als bouwstenen naadloos op elkaar passen in
verschillende samenstellingen. Het bedrijf met een enorm operationeel
acceleratievermogen is het Amerikaanse mediaconcern CNN.

Voor een onderneming kan per domein worden vastgesteld wat het huidige en gewenste
innovatievermogen is.

Extern Netwerk Bedrijfstrategisch
Vermogen Vermogen

Gewenst

Huidig

Operationeel Acceleratie Integraal Besturings
Vermogen Vermogen
Figuur 2. Huidig en gewenst Innovatievermogen

Om het innovatievermogen te ontwikkelen en te professionaliseren bestaan er per domein
specifieke methoden en instrumenten :
 Het Bedrijfsstrategisch innovatievermogen:
o Systematic Innovation Method (SIM):de methode ondersteunt bij het
ontwikkelen van nieuwe producten en diensten.
o Channel Management Innovation: de methode ondersteunt bij het
ontwikkelen van nieuwe distributie- en communicatiekanalen.



o Blue Ocean Strategy: de methode ondersteunt bij het ontwikkelen van
nieuwe markten.
o Consumer Experience Transformation: de methode ondersteunt bij het
creëren en waarmaken van de totale beleving die de klant met de
organisatie en de nieuwe waardepropositie heeft.
 Het Externe Netwerk vermogen:
o Ecosystem Development: de methode ondersteunt bij het opzetten en
professionaliseren van (externe) netwerken gericht op gemeenschappelijke
innovatie.
o Reputatie Management: de methode ondersteunt bij het inzicht geven in
welke invloed innovaties hebben op de beeldvorming van de onderneming.
 Het Integraal Besturingsvermogen:
o Business Service Oriented Innovation:de methode ondersteunt bij het
inrichten van het bedrijfsmodel om innovatie snel te adopteren en te
integreren met de bestaande business- en ICT-architectuur.
o Innovation Benefit Logic: de methode ondersteunt bij het inzichtelijk
maken van welke voordelen de innovatie heeft voor klanten,
bedrijfsresultaten en maatschappij.
 Het Operationeel Acceleratie vermogen:
o Lean Solutions / TRIZ:de methode ondersteunt bij het innoveren van de
bedrijfsprocessen.
o Rapid Unified Process: de methode ondersteunt bij het innoveren van de
ICT-systemen.
o Sociale Innovatie:de methode ondersteunt bij het vergroten van het
innovatievermogen bij bestuurders, managers en medewerkers.

3.5 De rol van Innovatie Management
Innovatie Management regisseert de innovatie ambitie en het innovatievermogen.
De uitdaging voor het management in de onderneming is een goede balans te vinden
tussen de innovatie ambitie en de inzet van het innovatievermogen van het bedrijf. Welke
afwegingen moet het management maken?
1. Afwegen van de prioriteiten, afgeleid van de huidige business doelstellingen
versus de toekomstige business ambitie. Het lijnmanagement zal vooral gefocust
zijn op het behalen van de huidige business doelstellingen. Aanvullende innovatie
doelstellingen kunnen soms een negatieve invloed hebben op het realiseren van de
huidige gewenste performance.
2. De wijze van integrale afstemming tussen de inzet en ontwikkeling van de vier
innovatiedomeinen. Een onderneming kan bijvoorbeeld een enorme ontwikkeling
doormaken in het genereren van productinnovaties, maar blijft achter op het
gebied van bedrijfsproces innovatie. Gebrek aan integrale afstemming zal leiden
tot allerlei vormen van verlies: te hoge kosten, te lange time-to-market,
ongewenste beleving bij klanten van de innovatie etc.
3. De wijze van faciliteren van het innovatieproces. Per domein zijn diverse
innovatiemethoden aangegeven. Welke methoden en bijbehorende instrumenten
worden gebruikt en hoe die worden toegepast in de bedrijfsspecifieke situatie?



4. De wijze van het managen van de risico‟s. Het innovatieproces is een
ontwikkelproces met vele onzekerheden. De bestuurders van de onderneming
willen inzicht hebben in de risico‟s en een werkwijze om de risico‟s te kunnen
managen.

Innovation Management is het nemen van deze beslissingen (of het managen van de
besluitvorming) en het faciliteren in de uitvoering ervan.



Hoofdstuk 4. Hoe implementeer je Innovatie Management succesvol?

4.1 Het managen van innovatie is voor een onderneming bovenal een leer- en
ontwikkelproces.
Er bestaat geen zogenaamd “Handboek Soldaat” dat antwoord geeft op alle vragen in
iedere specifieke situatie. Er is ook geen korte termijn succesformule: “Instant Innovation
in 10 steps”. De sleutel tot succes is een combinatie van het (door)zoeken naar relevante
details (dat is hard werken): aan de ene kant blijven experimenteren (op zoek naar
creativiteit) en aan de andere kant systematiseren (met behulp van methoden en
instrumenten).
Het innovatieproces is een ontwikkelproces, voor medewerkers en businesspartners. Door
middel van een goede leer- en experimenteeromgeving wordt het succes van innovatie
systematisch vergroot.

4.2 Het Innovatie Groeimodel geeft inzicht in de verschillende groeistadia
Het innovatie groeimodel geeft inzicht in de diverse stadia van het ontwikkelproces van
innovatie management. We kunnen vier groeifasen in innovatie management
onderscheiden. Iedere fase heeft haar eigen kenmerken (ambitieniveau en
innovatievermogen) en uitdagingen om naar de volgende fase te groeien. Voor een
onderneming is het van belang vast te stellen in welke fase men zich bevindt. Van daaruit
kijkt een onderneming welke initiatieven leiden tot verdere professionalisering en groei.

Hoog

Raamwerk voor
Eco-
Ideeën generatie
Innovatie

Ambitieniveau van Co-Creatie
Business Innovatie

Programma
Innovatie

Adhoc
Laag Innovatie

Laag Hoog

Innovatievermogen
van de onderneming Raamwerk voor
Ideeën implementatie

Figuur 3. Innovatie Groeimodel



4.3 De vier groeifasen van Innovation Management:

Fase 1. Adhoc Innovatie
Een onderneming in de eerste fase van het groeimodel initieert op adhoc basis
innovatieprojecten. Creatie en realisatie van nieuwe ideeën ontstaan meestal vanuit een
enkelvoudig perspectief binnen de organisatie. Bijvoorbeeld vanuit het perspectief van de
afdeling R&D. Er zijn geen partijen van buiten de organisatie direct betrokken bij de
initiatieven. De innovatie initiatieven hebben geen onderlinge samenhang en de
verschillende partijen binnen de organisatie weten vaak niet eens van elkaar welke
initiatieven zijn gestart, laat staan welke invloed ze op elkaar hebben. Als er al een
business case is gemaakt, dan heeft die slechts betrekking op een afzonderlijk initiatief.
Er ontbreekt een gestandaardiseerde methode (en instrumenten) om het initiatief te
ondersteunen. Veel initiatieven zijn gericht op product- of procesinnovatie. De impact op
de waardepropositie is relatief klein.

De uitdaging in deze fase bestaat uit het verbinden en integreren van de afzonderlijke
initiatieven en het delen van kennis en ervaring tussen de verschillende afdelingen en
units.

Fase 2. Programma Innovatie
In de tweede fase is de onderneming in staat de innovatieprojecten integraal te managen.
Er is een Innovatie Projecten Bureau opgezet dat verantwoordelijk is voor
projectoverstijgende functies. Naast monitoring en rapportage, standaardiseert het bureau
innovatiemethoden, -instrumenten en -werkprocessen. Kennis en ervaring worden
onderling uitgewisseld en gefaciliteerd. Er wordt eenduidig met een (geïntegreerde)
business case gewerkt en er vindt integrale besluitvorming plaats. De initiatieven worden
in een zogenoemde “tollgate sessie” op een minimaal aantal succescriteria getoetst.
Naast producten procesinnovaties ontstaan er complexere initiatieven, zoals
kanaalinnovatie en innovaties in het bedrijfsmodel. De impact op de waardepropositie zal
groter zijn dan in de eerste fase.

De uitdaging in deze fase bestaat uit het aantrekken van partijen buiten de organisatie om
samen nieuwe initiatieven te ontplooien.

Fase 3. Co-creatie
In de derde fase neemt een onderneming, naast de multidisciplinaire innovatie, actief
initiatieven om te participeren met mogelijke externe partijen. Meervoudig kijken van
buiten de organisatie verrijkt het initiatief. Het Innovatie Projecten Bureau zal een actieve
rol spelen in het zoeken naar en selecteren van verschillende externe partijen.
Vertegenwoordigers van de belangrijkste externe partijen nemen plaats in een Externe
Innovation Board. Deze board dient als klankbord en adviesgroep voor de innovatie
initiatieven.



De nieuwe innovatie initiatieven worden steeds complexer van aard. Zo worden
tegelijkertijd nieuwe producten kanaalinitiatieven uitgevoerd. En in enkele gevallen
worden compleet nieuwe markten gecreëerd. De organisatie is in staat om de
consequenties voor de interne organisatie (bedrijfmodel en operatie) te managen. De
impact op de waardepropositie is relatief groot.

De uitdaging in deze fase bestaat uit het leren opzetten en onderhouden van eco-sytemen,
waarin systematisch nieuwe innovaties plaatsvinden.

Fase 4. Eco-innovatie
In de vierde fase is een zogenoemd “Ecosysteem” ingericht. Een Ecosysteem is een sterk
netwerk van partijen van binnen en buiten de organisatie. Deze partijen starten
systematisch nieuwe innovatie initiatieven op voor de korte en lange termijn. De
onderneming kan parallel van meerdere ecosystemen deel uitmaken. Binnen elk
ecosysteem is de rol van de onderneming en de invulling van deze rol duidelijk. Het
Innovatie Platform (Innovatie Programma Bureau met een virtuele schil er om heen)
faciliteert het innovatieprogramma op strategisch, tactisch en operationeel niveau.
Er ontstaat een systematische manier van (complexe) innovatie. Afhankelijk van de rol en
de betrokkenheid die de onderneming heeft in het eco-systeem zal de interne organisatie
(bedrijfmodel en operatie) relatief eenvoudig aan te passen zijn. De impact op de
waardepropositie is structureel groot.

De uitdaging in deze fase bestaat uit het maximaal benutten van de specifieke rollen in de
verschillende eco-systemen.



4.4 Hoe groeit een bedrijf van de ene fase naar de volgende fase?
Om innovatie te kunnen managen en te professionaliseren is het van belang een
routekaart te maken. De routekaart geeft aan waar we op dit moment in het groeiproces
zitten (welke fase) en welke weg we willen gaan om te groeien (nieuwe fase).

1. De eerste stap: uitvinden waar we zijn (Innovatie Status). Aan de hand van een
Innovatiescan kunnen we de positie bepalen van de onderneming in het
groeimodel. De uitkomst van de scan geeft antwoord op het huidige
ambitieniveau en het innovatievermogen in de vier verschillende domeinen.
Tevens wordt inzicht gegeven in de ervaringen met innovaties tot op heden en de
beleving van de medewerkers van de organisatie.
2. De tweede stap: vaststellen van het gewenste ambitieniveau (Innovatie Strategie).
In deze stap wordt het raamwerk voor de creatie en het genereren van ideeën
vastgesteld (zie paragraaf 3.2).
3. De derde stap: het innovatie ambitieniveau vertaald naar de consequenties voor
het innovatievermogen in de vier domeinen (zie paragraaf 3.3). Daarnaast wordt
aangegeven hoe de groei naar de volgende fase wordt gemanaged (Innovatie
Management).
4. De laatste stap: de definitie en planning van de noodzakelijke activiteiten die
nodig zijn om daadwerkelijk de volgende fase in het groeimodel te bereiken
(Innovatie Uitvoering).
Innovatie
Huidige Status
Innovatie Scan Positie
groeimodel

Innovatie
Raamwerk Strategie
Bepalen gewenst Ideeën
Ambitieniveau generatie

Innovatie
Raamwerk Management
Bepalen groei Ideeën
Innovatievermogen implementatie

Innovatie
Innovatie uitvoering
Definiëren Innovatie Implementatieplan
Implementatieplan

Figuur 4. Innovatie Transformatieplan



Hoofdstuk 5. De rol van Capgemini

Capgemini kan functioneren als een partner in het Eco-systeem van zijn klant. De rol van
Capgemini is geen eenmansactie, waarin het innovatieproces van de klant door
Capgemini wordt geregeld. Het gaat juist om een intensieve samenwerking tussen
Capgemini en de klant. Capgemini brengt de noodzakelijke complementaire kennis,
ervaring en methodiek in bij het professionaliseren van de innovatie.

Capgemini is partner in:
 Aandragen en overdragen van specifieke marktkennis (Marktanalyse).
 Aandragen en overdragen van innovatiemethoden en -instrumenten (Innovatie
Aanpak).
 Ondersteunen in innovatietransformatie programma‟s (Innovatie Programma
Management en uitvoering).
 Ondersteunen in managementverantwoordelijkheid (Interim Innovatie
Management).
 Ondersteunen in specifieke innovatie (gedrags)interventie- en
ontwikkeltechnieken (Accellerated Design Centers, Advanced Development
Centers, Innovate Centers).

Het doel is de klant in staat te stellen effectief en efficiënt te laten groeien in termen van
bedrijfsresultaten en persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers van de
klantorganisatie.


Business Innovation en Innovatie Management Dutch Version

Recommandé

Recommandé

Contenu connexe

Similaire à Business Innovation en Innovatie Management Dutch Version

Similaire à Business Innovation en Innovatie Management Dutch Version (20)

Plus de Koen Klokgieters

Plus de Koen Klokgieters (20)

Business Innovation en Innovatie Management Dutch Version