事業の時間軸－ビジネスのための未来学序説

1. 事業の時間軸 Longer is Better? ビジネスのための未来学 IF Inc. 小塩篤史

2. 略歴小塩篤史（Atsushi Koshio）株式会社IF 代表取締役CEO 事業構想大学院大学事業構想研究科客員教授専門分野はデータサイエンス、人工知能、イノベーション・技術経営、統計学、未来学など。最先端の研究手法や基礎シーズの実践応用を目指して、新規事業開発、AIを活用した情報システム開発コンサルティング・マーケティング調査・統計解析（ビッグデータ含む）に携わる。システム開発としては、クラウドをベースにした電子カルテ並びに意思決定支援システムの開発・医療情報データ解析のプロジェクト、地域医療情報システムの開発（厚生労働省）等を実施した。新規事業開発や長期経営計画策定なども、大手メーカーを中心に多数実施してる。研究分野では、未来予測シミュレーションの開発、イノベーション創発手法の開発、集合知システム、革新的デジタルマーケティング手法の開発などに取り組み、MITスローン経営大学院とシミュレーションによる経営改善、並びにデジタルマーケティングに関する共同研究を実施した。 ■現職：・株式会社IF 代表取締役CEO ・事業構想大学院大学事業構想研究科客員教授・株式会社エブリプラン特別顧問・カタリスト合同会社代表社員 ■執筆：・2014年「事業構想学を構想する」月刊事業構想・2013年「Projecting Long Term Care Needs in Japan」国際マイクロシミュレーション学会、「医療ビッグデータの現状と展望」その他、学会誌、記事等多数 ■経歴：・マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院客員研究員・株式会社CSK-IS 医療グループ研究員・コンサルタント・東京大学政策ビジョン研究センター特任研究員・日本医科大学医療管理学教室助教・事業構想大学院大学准教授・教授、2016～17年研究科長、2018年より客員教授・文部科学省科学技術学術政策研究所客員研究官（医療分野）その他、有識者委員など多数起業2社 ■社会活動：・一般社団法人GESTISS ボードメンバー・「医師・歯科医師」次世代医療経営研究会主幹（約50名）・「調剤薬局承継者」次世代薬局構想研究会主幹（約15名）・一般社団法人未来医療研究機構理事・日本医科大学非常勤講師、信州大学非常勤講師、明治学院大学国際学部非常勤講師、名古屋工業大学非常勤講師等 ■学歴：・東京大学大学院新領域創成科学研究科博士課程・マサチューセッツ工科大学スローン経営大学院客員学生 ■その他：主な事業受託実績・厚生労働省、文部科学省、経済産業省、総務省、滋賀県、長野県・大手メーカー、大手物流、大手通信事業者等の経営戦略立案、新規事業開発、人工知能システム開発

3. 未来学事業構想イノベーション資源配分データサイエンスシュミレーション集合知機械学習システムデザインクリエイティビティ未来構想技術経営デジタル化最適化設計システム設計学習アルゴリズム深層学習・遺伝的アルゴリズム創造工学自然言語処理知識経営組織論集団的クリエイティビティコンピュータシミュレーション未来予測システムダイナミクス統計ベイズ統計ビッグデータ公共経済厚生経済公共政策マネジメント意志決定科学研究領域の変化 IoT 未来学が常に中心にある

4. MPDとMBAの範囲時間構想・構想計画創業成長成熟成熟継続衰退 MPD MBA ビジネスモデルの売上高社会状況の変化構想計画の完成度・精密性が高ければ高いほど事業サイクルは安定する。

5. 事業を考えるための時間軸はどの程度に設定するのか？

6. 未来は出来るだけ長くみて、「今」をみる北極星と足元 3～5年後くらいを見ているのが一番中途半端中計病

7. 未来を見ていないと死ぬ

8. 改善には、致命的な弱点がある。

9. 会社内での情報の流れ経営者 → 部長 → 課長 →係長 → 末端社員経営者 ← 部長 ← 課長 ← 係長 ← 末端社員経営者 ⇔ 部長 ⇔ 課長 ⇔ 係長 ⇔ 末端社員現場情報の流れ経営情報の流れ ↑ 情報量 ↑ 情報量 ↑ 情報量現場情報と経営情報はバランス良く課長に集まる＝キーマン実は、現場情報と経営情報の両方から遠い

10. 時間軸を長くとればとるほど変化を知覚しやすくなる

11. イノベーションのための７つの機会ドラッカーは、イノベーションを起こせる機会は７つあると分析第４の機会第５の機会第６の機会第７の機会顧客の反応、売れ筋の変化など、予期せぬことが起こった時は、イノベーションの予兆である可能性が高い第１の機会予期しない変化飛行機の発明、ペニシリンの発見といった知識によるイノベーション。当たれば大きいが、成功のチャンスは極めて低い第３の機会顧客のニーズをつかめたらイノベーションのチャンス。しかし、ニーズに合った新たな商品やサービスをゼロから開発するのは難しいニーズの存在産業構造が変化するときはイノベーションの大きなチャンスであると同時に、イノベーションを起こせない企業は衰退する産業構造の変化少子高齢化、ベビーブームなど、人口構造の変化は新たな市場を生み、イノベーションのビッグチャンスが出現する人口構造の変化健康意識、ライフスタイルなど認識の変化は、これまでなかった新たな市場を生み、イノベーションの可能性を広げる認識の変化第２の機会ギャップの存在需要と業績、常識と実際などギャップが生じている場合はイノベーションの予兆である可能性が高い新しい知識の出現ひらめきやアイデアどんなに素晴らしいイノベーションでも、「ひらめき」には再現性がない。それに期待するのはギャンブルに等しい論外高中低難易度

12. 長い時間軸で事業戦略を考えた好事例オムロン創業者立石一馬

13. 技術的進化社会的受容未来の不確定性システムは経路依存性という性質を持つ近年は年々短くなっているがそれでも予測できる未来もある 2010 2020 2030 2040 2050 20～30年

14. 未来への目線を持つこと＝ビジョンをもつこと

15. ビジネスを成功に導く重要な要素ビジョン強み情熱リソース提携先強力な戦術アクションプラン成功＋＋＋＋＋＋＝強み情熱リソース提携先強力な戦術アクションプラン混乱＋＋＋＋＋＝ビジョン情熱リソース提携先強力な戦術アクションプラン不安＋＋＋＋＋＝ビジョン強みリソース提携先強力な戦術アクションプランやる気のなさ＋＋＋＋＋＝ビジョン強み情熱提携先強力な戦術アクションプランフラストレーション＋＋＋＋＋＝ビジョン強み情熱リソース強力な戦術アクションプラン制限された成功＋＋＋＋＋＝ビジョン強み情熱リソース提携先アクションプラン停滞した結果＋＋＋＋＋＝ビジョン強み情熱リソース提携先強力な戦術誤ったスタート＋＋＋＋＋＝

16. 目的地を決めずに旅に出る人はいますか？

17. 目的のない旅放浪

18. 通常のプロセス 1. 目的地を決める 2. 理想的な旅程の作成 3. 手持ちの資源（お金や時間の確認） 4. 現実的な計画の作成 5. 旅行旅行というアイデアの創造

19. 事業構想の評価ポイント〇使命感なぜその構想に挑戦するのか？なぜその構想に対する強い思い入れがあるのか？〇独創性他の構想と比較して何が独創的か？独創的な洞察や問題定義があるか？〇持続可能性どのように顧客を獲得するのか？経営資源をどのように確保するのか？リスクにどう向き合うか？

20. 一人称二人称三人称情報の人称性一人称の情報個人的な体験現場で直接得た情報二人称の情報共感的な体験相手から得た情報三人称の情報第三者的体験客観的な情報使命感独創性持続可能性

21. Backcasting

22. FORECASTING 山の麓から頂上を見る

23. BACKCASTING 山頂から考える

24. 理想の姿（山頂）から麓を見ると思いがけないルート（イノベーション）が見えたり登頂のために必要な資源（コアコンピタンス）が明確化する

25. Innovation Factory 企業向けの新規事業開発パッケージ未来の動向を深く理解したうえで、経営資源を最大活用して、よりより社会創造に貢献する事業を開発する IF: Intelligence &Innovation Firm Investigating the Future 未来洞察 Imagine the Future 未来想像 Identity Finding 自己理解 Innovation Facilitation 革新促進 Idea Farm 発想培養 Inventing the Future 未来発明 Issue Finding 課題発見

26. 未来から考える新規事業開発のステップ未来想像既存事業の延長線上ではない新しい領域を探索するための第一ステップ。様々な理想的な未来を想像し、新規事業の発想に必要な柔軟性と新規性の高いアイデア、ビジョンを探索する。未来洞察想像した未来と予測される未来。確実性の高い未来予測と低い未来予測。様々な未来動向に関する情報を咀嚼し、起こしうる未来の兆しを見出すことで、事業領域を策定する。課題発見事業とは課題解決であるが、解決策の立案の前に、解くべき課題を発見する必要がある。まだ誰も気がついていない未来の課題が発見し、新しい土俵づくりをおこなう。自己理解未来の目線から見たときに、自分自身の存在意義は何か？過去現在未来と視点を移しながら、自らの経営資源と新規事業の種となる要素を徹底的に理解する。発想培養素晴らしいアイデアとは、多くの場合組み合わせである。アイデアの数が増えれば増えるほど、組み合わせのパターンは増える。アイデア創造と熟成のための思考の場づくり。革新促進新規事業の主役はあくまでも社内のメンバー。社内メンバーが自分事としてアイデアを磨き上げるプロセスを支援する。プロトタイプからのリサーチでアイデアを促進する。未来発明ビジネスモデルの策定、資源獲得、パートナーシップ、組織デザイン、営業体制、マーケティング、コミュニケーション戦略を策定し、アイデアを社会実装する計画を立案する。

27. 未来想像やりたいことあるべき姿の徹底追及未来洞察未来の兆しからやるべきことを定める自己理解できること企業のDNAの探索発想培養できるだけ多くのアイデアをうみだす課題発見未来の潜在的な課題を見出す革新促進型の提供とリサーチで促進未来発明未来課題経営資源がつながった新規事業

28. 未来想像 • 既存事業の延長線上ではない新しい領域を探索するための第一ステップ。様々な理想的な未来を想像し、新規事業の発想に必要な柔軟性と新規性の高いアイデア、ビジョンを探索する。 • 理想の未来の二つの方向性「これまであり得なかった理想像を実現する」「なくなりそうな大事なものを守る」

29. 未来社会に欠けているもの「不足」「不満」など理想の姿理想の姿に近づくための課題未来社会に欠けているものを補完するための課題 2種類の未来課題

30. The Best way to predict future is to invent it. Alan Kay

31. アラン・ケイが考えた望ましい姿（1972年）

32. 1970年代までのコンピュータ「メインフレーム」 1970年代後半から「ミニコンピュータ」 Forecasting 過去の延長線上

33. Backcasting 理想の未来がうみだしたもの

34. 徳島県神山町

35. 神山町のバックキャスティング ②現状 ①理想的な未来 ④解決策いきいきとした地域を持続させる創造的過疎「小学校の20人学級を保ち続ける」子育て世代が毎年5世帯ほど足りない年々若年人口が減少している ③ギャップ毎年5世帯を確保する I・Uターン施策実施現在は、人口の社会増を達成し、地域活性の成功事例として注目されている

36. 未来の住宅

37. 未来の「住む」 • 一緒に住む • 二か所に住む • 家以外に住む「名詞」発想は機能に「動詞」発想は体験（ライフスタイル）に

38. 「動詞」で考える意味 • 主語をイメージすることが出来る抽象的な未来像をより具体的に考えることができる未来のペルソナを併せて考えて、それぞれの人びとにとって理想的なライフスタイルを考える • 「ライフスタイル」につながる • 「動詞」は最後の砦

39. 理想を考えるために • 未来をイメージするのは、未来の技術を使うためではない • 未来の中で本当に理想の姿を具体化する作業 • 自分・あるいは子供が過ごしたい本当の理想の「暮らし」は何だろうか？

40. 「望ましい姿」をつくるワーク • 未来の「融通する」の望ましい姿について考える • Financeとは、必要性に応じて金銭を「融通する」こと

41. ワーク資料は割愛

42. 大事なことばをベースにしたワーク • 概念の組み合わせ • 矛盾概念の超越

43. 大事なことばから４つ選択新しい概念の構築

44. 心地よさ機能性この言葉を表現する代表は？この言葉を表現する代表は？新しい概念矛盾の超越

45. • 未来洞察： • 想像した未来と予測される未来。確実性の高い未来予測と低い未来予測。様々な未来動向に関する情報を咀嚼し、起こしうる未来の兆しを見出すことで、事業領域を策定する。

46. 未来洞察は「技術モノ」が多い技術の未来予測は、専門家に任せておく未来の社会課題・生活課題の専門家になる

47. 2018 2035 Technology Society Technology Society

48. 2018 Technology Society Technology Society 19 20 21 22 23 24 25 26 27 相互作用の結果としてどのような社会が形成されているのか？

49. Environmental Scanning 未来の兆しとなるあらゆる情報を収集する • 専門家のパネルデルファイ法 • データベース検索 • 文献検索 • キーパーソン検索 • カンファレンス検索

50. ４つの未来予測可能人口・高齢化率所得・消費動向シナリオ的国際条約法律・政治国際情勢社会の技術受容トレンド予測可能コンピューターの未来文化・流行の推移予測不可５０年後の未来？

51. 前提条件ベストケースワーストケース予測可能最も重要なシナリオの分岐点の導出トレンド予測可能な要素でチューニング

52. PESTも有効なフレームワークではあるが、未来予測に関しては、不確実性の度合いとポジティブ、ネガティブを区別しておかないとあまり意味がない

53. 生理学発生学生物学行動生態学系統学未来の生物学

54. 1. 検討したい対象と事象を決める  ある個人の失敗を検討する場合は、対象：その個人、事象：その失敗、とする。 A社が経営破綻したケースについて検討する場合は、対象：A社、事象：経営破綻、となる。 2. 事象（問題）について、次の４つの視点から「なぜそうなったか」を考える。  対象の内部を問う。 ① 至近要因（機構）：対象内のどのようなメカニズムでそうなるのか？その行動を引き起こしている直接の要因は何か？ ② 発生要因（発達）：対象内に蓄積されたどのような履歴（成長や学習）のせいでそうなるのか？その行動は、動物の一生の中で、どのような過程をたどって形づくられたものなのか？  対象の外部から問う。 ③ 系統進化要因（進化・歴史）：対象を越えた、どのような履歴（歴史的経緯）のせいでそうなるのか？進化の過程で、その行動は、祖先からどういった道筋で現れてきたのか？ ④ 究極要因（機能・適応）：対象を越えた、どのような適応的価値（環境における有利さ）を持っているのか？その行動は、生存や子孫を残すために、どのような機能をもっているのか？

55. 制約条件（未来〜現在）現在の状態未来の状態個人に起こることリアクション集団的性質どのような適応戦略をとるのか？

56. 世帯の変遷 0% 20% 40% 60% 80% 100% 1955 1960 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010 2015 2020 2025 2030 2035 2040 2045 2050 その他ひとり親と子夫婦と子夫婦のみ非高齢単独高齢者単独国土交通省資料２０１２．３一家4-5人の核家族が標準家族これから高齢独居が増える以前の大家族

57. 4人以上家族の急速な減少 2人以下の急速な増加制約条件（過去〜現在）夫婦+こども二人もしくは三人が標準世帯だった過去の状態単身世帯、もしくは夫婦のみという世帯が多数をしめている現在の状態家族向けサービスを単身世帯が受ける機会がふえる個人に起こること単身者に焦点をあてたサービスを探索するリアクション規模の経済性の低下サービスの需給バランスの崩壊集団的性質ファミリーレストラン・ファミリーカーを購入しないシェアの常識化どのような適応戦略をとるのか？

58. • 未来予測を単なる事実として捉えるのではなく、その間に起こり得る変化をより生物学的にとらえることで、点と点を結び付ける

59. 既存の案３項目からどのような影響を受けるか？事業プラン未来想像出来ることがなぜできるのか出来ること出来そうなこと促進要因制約条件自己理解未来洞察

60. 既存の案 ⑨現在考えている事業案の概要３項目からどのような影響を受けるか？ ⑩①から⑧の内容は既存の事業プランにどのように影響をあたるだろうか？ ①前半のワークショップで実施した自分なりの実現したい未来のイメージ事業プラン未来想像出来ることがなぜできるのか ⑦なぜ⑥が実現できるのか？経営資源やノウハウなぜを繰り返す出来ること ⑥自社の基本的な強み出来そうなこと ⑧⑥と⑦を組み合わせながら拡張すると何ができそうなのか？もう少し背伸びしたらできそうなこと促進要因 ④社会をポジティブに変革しそうな予測や技術革新 ⑤促進要因をうけて、社会はその結果どのように変わっていくのか制約条件 ②先ほどの未来予測の中から社会の制約条件となりそうな内容を抽出 ③制約条件が実際にすすんだら社会・ライフスタイルにどのような影響があるか？自己理解未来洞察

61. • 今回のスライドは概念的・枠組み的な概略をお伝えしています • 講演に活用したフレームワークを一部スキップしています。ご関心のある方にお送りいたします。 • 未来学方法論編、未来予測資料集編と順次アップいたします • ご関心のある方はお気軽にご連絡ください koshio@i-f.co.jp