Durch intelligente Nutzung von Crowdsourcing von staubigen Arbeitsanweisungen zu lebendigem Wissen.

1. www.ictmagazine.nl
Wir haben bereits zu einem früheren Zeitpunkt im
ICT/Magazine in zwei ausführlichen Artikeln über
die Trendwende vom altenWissensmanagement zum
modernen wissensgestützten Arbeiten berichtet.
Nach der Theorie und der Technik ist jetzt die Praxis
an der Reihe.Bei einemVor-Ort-Besuch einerABN
AMRO-Filiale in Enschede berichten zwei Manager
derBanküberihreReiseaufdemWegzueinerbesseren
Customer Excellence.
Höllisch kompliziert
BeiABNAMROwirdderCustomerExcellence(CE)
besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Im Rahmen
eines CE-Projekts wurden die Filialen 2011 u.a.dazu
angespornt, mit über die eigene Geschäftstätigkeit
und die dazugehörigen Arbeitsanweisungen, auch
als Standardvorgehensweise (Standard Operating
Procedures –SOP) bekannt, nachzudenken. Diese
Initiative entwickelte eine solche Eigendynamik,dass
die CE-Experten den Programmmanager Herman
Mansfeld um Unterstützung baten.„An verschiedenen
Stellen in der Organisation waren Leute dabei, ihre
eigenen SOPs zu entwickeln“,berichtet er.„In gewisser
Weisewarensiealsodamitbeschäftigt,dasRadimmer
wieder neu zu erfinden. CE bat mich um Unter-
stützung, weil das Schreiben einer guten Anweisung
einfach höllisch kompliziert ist. Zumal wenn es
komplexe Prozesse mit zahlreichen Wenn-Dann-
Situationen betrifft. Um eine wirklich brauchbare,
für andere gut verständliche SOP erstellen zu können,
die direkt ausgeführt werden kann und sich einfach
aktualisierenlässt,benötigtenwireinanderesTooling.“
Ein drittes Problem, mit dem das CE-Projekt sich
konfrontiert sah, war die Tatsache, dass die ver-
schiedenen Prozesse Teile langer Ketten sind: Hypo-
theken, Vermögensbildung, Kredite usw. Der
­Kettenmanager oder Prozessverantwortliche (Business
Process Owner) trägt die Verantwortung für die
Qualität seines Prozesses oder seiner Kette.„Sie liefen
Gefahr, die Kontrolle über die Prozesse in ihren
Ketten zu verlieren“, erläutert Mansveld. „Es gab
nämlich keinerlei Validierungsprozess zwischen den
Prozessverantwortlichen und den Mitarbeitern,
die mit selbst geschriebenen Verfahren arbeiteten.
Wissensgestützt
Mit diesen drei Problemen vor Augen sah Mansveld
zwei Lösungsrichtungen.„Über unseren Lieferanten,
KnowledgeValues,waren wir bereits seit längerem
dazu in der Lage,Wissen in Form von beispielsweise
Prozessen zu modellieren.Wissen ist nichts anderes,
als den kürzestenWeg zum Ziel zu kennen.Als wir
gerade mit Match – dem Motor der interaktiven
Anweisungen – begonnen waren, verwendeten wir
als Test die folgende Situation:‚Eine BV i.o.(GmbH
nach niederländischem Recht in Gründung)
möchte eine vollwertige BV werden’. Zunächst
sammelten wir sämtliche Informationen aus unserer
Informationsdatenbank,die einen Hinweis auf diese
Situation enthielten.Das Ausdrucken dieser Infor-
mationen führte zu einem riesigen Papierberg.Die
letztendliche interaktive Anweisung, die wir mit
Hilfe von Match erstellen, war auf neun Fragen
zurückgebracht worden. Das ist der Unterschied
zwischen herkömmlichem Wissensmanagement und
wissensgestützter Modellierung. Match setzt die
Modelle direkt in funktionierende Anwendungen
um. Diese Anwendungen sind mit der Steuerer-
klärungs-App für unsere Einkommenssteuer ver-
gleichbar. Früher füllten wir unsere Steuererklärung
auf Papier aus,mit einem faustdicken Steuerhand-
buch immer griffbereit daneben.Man musste dabei
selbst prüfen,ob eine bestimmte Frage relevant war
und wenn ja,wie man alleVariablen undAusnahmen
der unzähligen Regeln zu berücksichtigen hatte.
Die heutige Einkommenssteuer-Applikation ist zum
Teil wissensgestützt. ‚Zum Teil’, weil sie noch in
Softwarecode programmiert wird, was bei Match
nichtmehrerforderlichist.DieAnwendungbestimmt
anhand der eingegebenen Daten, was die jeweils
nächste relevante Frage in diesem Prozess ist. Mit
Match hatten wir also Erfahrung aufgebaut, um
über die wissensgestützte Modellierung komplexer
Prozesse interaktive und praxistaugliche Anwei-
sungen erstellen zu können. Doch damit waren wir
noch nicht am Ziel.”
Die Crowd
Die andere Lösungsrichtung betraf die Frage: Wie
sorgen wir dafür,dass wir das in unserer Organisa-
tion vorhandene Wissen effektiv bündeln, dass also
die Mitarbeiter – die Crowd – ihrWissen bereitstellen
und an zentraler Stelle weiterentwickeln können?
Und darüber hinaus:Wie sorgen wir dafür,dass die
Kettenmanager ihre Prozesse wieder in den Griff
bekommen? „Dabei entstand die zweite Idee“, be-
richtet Mansveld.„Ein Appstore, aber dann in un-
serem Jargon: der SOP-Store. Dazu schalteten wir
unserenLieferantenInfoSupportein.Dorthatteman
dieKnowNow-PlattformfürdieeigeneOrganisation
entwickelt, eine Art kollektives Gedächtnis. Über
dieses System tauschten die Entwickler von Info-
support ihr Wissen aus. Wir wollten beide Platt-
formen - Match und KnowNow – miteinander
verknüpfen, also die Wissenstechnologie von
Knowledge Values in einer App-Store-Umgebung.
Dahinter verbirgt sich der Gedanke, dass die bereits
validiertenSOPsindiesemSOP-Storefürjedermann
zugänglich sind und genutzt werden können. Mit-
arbeiter können auch selbst Vorschläge für neue
SOPs unterbreiten. Der Prozesseigner fungiert dann
als erster Redakteur,da er dafür verantwortlich ist,
dass eine SOP den geltenden gesetzlichen Regeln und
Vorschriften genügt.Ist der Prozesseigner überzeugt,
wird die SOP von Leuten entwickelt, die Wissen
modellieren können, wonach das große Spiel des
Crowd Sourcing beginnen kann. Mitarbeiter, die die
SOP verwenden,stellen fest,wo diese noch verbes-
sert werden kann oder ob noch Elemente fehlen.
Die Menschen in der Organisation sorgen also für
continuous improvement. Ihr Feedback gewähr-
leistet die Qualität und Vollständigkeit der SOP.”
MitdiesenzweiLösungsrichtungenmachteMansveld
sich 2012,gemeinsam mit dem Projektleiter Standard
Operating Procedures, Reita Kolman, einigen early
believers unter den Mitarbeitern in den Filialen und
demProgrammmanagerCEJeroenPruimandieArbeit.
Einfach zeigen
DerAufbau eines neuen ICT-Systems ist keine leichte
Aufgabe, und das ist auch bei ABN AMRO nicht
anders. Es sind Verfahren einzuhalten und Aus-
schreibungen zu erstellen,was überaus zeitraubend
ist. Zeit, die Mansveld und Kolman nicht hatten.
„Also“,berichtetMansveldgenüsslich,„habenwirdie
erste Zusammenkunft des Lenkungsausschusses sehr
gut vorbereitet. Einige der Anwesenden bei dieser
Zusammenkunft mokierten sich schon schnell,
dass sie ihre Zeit nützlicher verbringen könnten.
Sie hatten vorab nicht einmal Unterlagen erhalten,
um sich vorbereiten zu können.Daraufhin fragte ein
Mitglied unseres Teams, ob er auf dem iPad eines
der Anwesenden etwas zeigen dürfe. Auf diesem
Gerät öffnete er eine interaktive SOP und sagte:
‚Schaut her,das ist die ersteVersion,die bereits live
geschaltet ist.”Man hatte die KnowNow-Plattform
live geschaltet und einige bereits aktive SOPs darauf
gesetzt. Auf diese Weise konnte der Organisation
direkt die enorme Tragweite dieserVorgehensweise
vorAugengeführtwerden.Einfachzeigen,wieschnell
manetwasmitgeringenMittelninGangsetzenkann.“
Einfach erfahren
Um die Sache auch weiterhin voranzutreiben, war
es wichtig, dass die Funktionalität im SOP-Store
schnell ausgebaut wurde. „Wir wollten mit 120
Mitarbeitern als ‚early adaptors’ experimentieren“,
erläutert Mansveld. „Denn wenn eine interaktive
SOP im Kern gut ist,sollte man sie möglichst schnell
freigeben. Für den weiteren Ausbau war jedoch
Sponsoring erforderlich. Einer meiner Kollegen
sagte damals: ‚Vielleicht müssen Budget-Verant-
wortliche einfach einmal erfahren, was dies be-
deutet.’ Wir haben daraufhin zwei Direktoren der
Retailbank an einem Rollenspiel teilnehmen lassen.
Sie bemannten einen Schalter,der von einem Mann
und seiner Freundin besucht wurde,die eine Frage
hatten.Dieses Paar zog zusammen in eineWohnung
und der Mann wollte seiner Freundin Zugang zu
seinem Anlage-Portfolio verschaffen. Hierfür hatten
wir selbstverständlich eine interaktive SOP vorbe-
reitet. Einer der Direktoren durfte das Paar auf
herkömmliche Weise beraten. und der andere Di-
rektor konnte die SOP verwenden. Der Letztere
konnte dem Paar im Handumdrehen helfen,und der
Direktor, der dies auf herkömmliche Weise tun
musste,ist,glaubeich,nochimmerdamitbeschäftigt.“
Das war eine erfinderische und erfolgreiche Art,
Budget zu organisieren.Die ersten 120 Mitarbeiter
konnten sich an die Arbeit machen und die Funk-
tionalität konnte ausgebaut werden. Das Hosting
des Systems erfolgte extern, und innerhalb von
drei Monaten nach dem Start mit den ersten An-
wendern wurde es schließlich live geschaltet.
Geteilte Führung
Eine Organisation, die das Einrichten eines
SOP-Store erwägt, muss mit dem Konzept
des LEAN-Arbeitens vertraut sein. Die
Mitarbeiter müssen es gewohnt sein,
mitdenken zu dürfen. Wenn keine geteilte
Führung vorliegt, wollen oder trauen Mit-
arbeiter sich nicht, mitzudenken und wird
die Sache nicht funktionieren. Außerdem
stimuliert der Arbeitsprozess einer SOP
die Mitarbeiter, auch weiterhin mitzudenken.
von: Ed Lute
Nach der „Konsumerisierung“ der Informationstechnologie bricht nun das Zeitalter der
„Konsumerisierung“ des Wissens an. Dabei verbirgt sich Wissen nicht mehr in dicken
Handbüchern und weitläufigen, impraktikablen Content-Systemen. Stattdessen wird
das Wissen, auch teuflisch komplexe Materie, effektiv und niederschwellig verfügbar
und unablässig aktualisiert. Zukunftsmusik? Bei ABN AMRO ist es bereits Wirklichkeit.
Reita Kolman, Projektleiterin Standard Operating Procedures
Simone Kruizinga, Privatkundenberaterin und Timothy Bergsma, stellvertretender Direktor
Wissensgestütztes Arbeiten verleiht ­
der Customer Excellence Auftrieb
Durch intelligente Nutzung von Crowdsourcing von staubigen
­Arbeitsanweisungen zu lebendigem Wissen

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Einfach tun
Kolman berichtet, dass sie diese 120 early adaptors,
die über das ganze Land verteilt waren, gebeten
hatten,ihnen Problemfälle weiterzuleiten.„Daraus
erstellen wir dann interaktive Arbeitsanweisungen,
mit denen die Mitarbeiter experimentieren können.
Dahinter verbirgt sich der Gedanke,dass nicht wir
bestimmen, welche SOPs in den Store gelangen,
sonderndieLeute,diedamitarbeiten.Wirhabenauch
einige Botschafter einberufen, die wir baten, beim
Tages- oderWochenstart eine Demo des SOP-Store
zu zeigen.Wir begannen mit etwa zehn SOPs und
inzwischen sind es gut vierzig. Bei den meisten
handelt es sich um interaktive Arbeitsanweisungen,
aber wir arbeiten auch an anderen Content-Arten,
wie beispielsweise Checklisten.Diese sind überaus
praktisch,und jeder kann sie erstellen.Oder Kurz-
filme, in denen wir beispielsweise eine bestimmte
Handlung in PowerPoint präsentieren.Es gibt auch
einige SOPs,die fast den Charakter einer Beratungs-
applikation haben. Die niederländische Aufsichts-
behörde für Finanzmärkte (AFM) verpflichtet
beispielsweise die Banken,ihre Kunden seit dem 1.
Januar besser überAnlage-Portfolios zu informieren,
mit Output wie beispielsweise Anlageprofile und
Investment-Reports. Dabei handelt es sich um
eine echte Beratung.ICT fehlt die Zeit,uns hierbei zu
helfen. Somit haben wir jemanden gebeten, das
wissensgestützteVerfahren zu modellieren.Das ist
jetzt also eine interaktive SOP, bei der nach dem
Durchlauf automatisch Übersichten, Beratungs-
formulare oder Verträge ausgedruckt werden. In-
zwischen gibt es vier dieser komplexenApplikationen
im SOP-Store.“ Nicht ohne Stolz berichtet Kolman,
dass der SOP-Store innerhalb eines Jahres gut
6.100 Nutzern geholfen hat.„Und das, obwohl wir
selbst nicht dieWerbetrommel gerührt haben.Der
Erfolg ist ausschließlich auf Mundpropaganda zu-
rückzuführen. Unser Motto lautet daher auch:
Manchesmussmaneinfachtun.DerErfolgsprichtfür
sich und sorgt für dieAkzeptanz.Inzwischen wird der
SOP-Store nicht nur von der gesamten Retailbank,
sondernauchvomCustomerContactcenterverwen-
det, und stets mehr Unternehmensbereiche geben
an, gerne daran teilnehmen zu wollen.
Für Mitarbeiter und von Mitarbeitern
Durch die schnell wachsende Nachfrage nach
interaktiven SOPs stehen die drei Mitarbeiter, die
VollzeitmitMatcharbeiten,untererheblichemDruck,
um die auf herkömmliche Weise beschriebenen
Arbeitsanweisungen in eine interaktive SOP zu
modellieren.„Letztendlichwollenwirerreichen,dass
auch Prozessverantwortliche selbst lernen, eine SOP
zu erstellen und zu warten“,so Mansveld.„Für SOPs
des Content-Typs,wie Checklisten und Kurzfilme,
ist dies durchaus realistisch. Das Payoff zu dieser
Plattform lautet daher auch: ‚Für Mitarbeiter und
von Mitarbeitern’.Lokale Experten können ihre Ideen
selbst im SOP-Store lancieren. Die letztendliche
Erstellung der interaktiven SOP ist jedochArbeit für
Fachleute. Man muss analytisch und zielgerichtet
denken können und man muss dies viel tun. Wir
würden sehr gerne einige Prozessfachleute in der
Hauptgeschäftsstelle einsetzen,um für den SOP-Store
zu arbeiten,aber es ist nach wie vor schwierig,diese
Leute zu überzeugen. In der Organisation sind
etwa 250 Leute mit Prozessen wie ARIS-Schemata,
PowerPoint-Präsentationen usw. beschäftigt. Der
SOP-Store und das gesamte damit verbundene
Konzept stört sie in ihrer traditionellen Arbeits-
methode des Auszeichnens und des anschließenden
Ausschreibens von Prozessen. Sie sind jedoch die-
jenigen, die besonders befähigt sind, ihre Prozesse
und ihr Wissen zu modellieren. Nicht mehr auf
traditionelle Weise in ARIS oder ähnlichen Tools,
sondern in Match von Knowledge Values.Vorläufig
lassen sie sich nur schwer aus ihrem traditionellen
Arbeitsmodus holen, um wissensgestützt und damit
zielgerichtet zu modellieren.“
Nährboden
Aufgrund des korrigierendenVermögens der Crowd
braucht eine SOP nicht komplett zu sein.Mansveld:
„Sie darf keine Fehler enthalten, aber sobald die
Anweisung im Store verfügbar ist,wird von Experten
darauf reagiert.Sie geben an einem Tag den Input für
eine Verbesserung und am nächsten Tag ist diese
in der SOP verarbeitet. In gewisser Weise arbeitet
man so an perfektenVoraussetzungen für den Fall,
dass eine bestimmte Anweisung jemals in Software
umgesetzt werden sollte. Das ist beispielsweise
möglich, wenn eine SOP zu umfassend wird, um
im Store zu bleiben, beispielsweise detaillierte
Beratungsabläufe. Der SOP-Store funktioniert somit
als eine Art Nährboden,mit dessen Hilfe man sehr
schnell neue Produkte auf den Markt bringen kann.“
Auf die Frage,wie viele Leute heimlich noch einen
Schnellhefter mit Informationen in ihrer Schublade
liegen haben, sagt Kolman unumwunden: „Jeder!
Unser Ziel ist es,dieArbeit des Endnutzers so ange-
nehmundeinfachwiemöglichzugestalten.Wennder
Schnellhefter in der Schublade sie glücklich macht,
solltensieihnauchweiterhinverwenden.Waswirtun,
ist Best Practices schaffen, aufzeigen, wie es funk-
tioniert. Anschließend vertrauen wir auf den na-
türlichen Prozess,der darauf folgt.Selbstverständlich
hoffen wir,dass dieses System so gut angenommen
wird,dass es die Mitarbeiter motiviert,ihr gesamtes
Wissen mit uns zu teilen.“
Keine Vergeudung mehr
Geschäftsstellenleiterin Anita van der Molen
berichtet, dass Mitarbeiter sich dank des
SOP-Store auch wirklich ernstgenommen
fühlen.„Man hört Mitarbeitern, die viel wissen,
jetzt nicht nur zu, sondern sie erfahren auch,
dass ihr Wissen in brauchbares Tooling
umgesetzt wird. Diese Leute behalten ihren
Expertenstatus, der von der SOP nur noch
weiter bekräftigt wird. Bezeichnend ist, dass
gerade sie zu Botschaftern des SOP-Store geworden sind. Diese Botschafter werden auch
dringend benötigt, denn es ist nicht einfach, um alte eingefahrene Arbeitsweisen zu ver-
ändern. Wenn ein Experte in einem bestimmten Fachbereich jetzt angerufen und um
Informationen gebeten wird, sagt dieser: ‚Wenn du zum SOP-Store gehst, geht das viel schneller,
als ich es dir jetzt erläutern kann’. Zudem ist es von großer Bedeutung, dass dieser Store auch
wirklich benutzerfreundlich ist.“
Van der Molen sieht, dass durch den SOP-Store jetzt viel Arbeit effizienter verrichtet wird:
„Die Vergeudung wurde eliminiert. Prozesse, die im SOP-Store stehen, werden viel
schneller gefunden als bei der Verwendung der alten Wissensbank. Gibt man beispielsweise
den Begriff ‚Ehescheidung’ im SOP-Store ein, erhält man direkt einige SOPs, die damit
zusammenhängen. Durch das Arbeiten mit den interaktiven Anweisungen, den Checklisten
und den Filmfragmenten können im Schnitt jedes Mal zehn bis fünfzehn Minuten eingespart
werden. Doch auch beim Einarbeiten neuer Mitarbeiter lässt sich viel Gewinn erzielen. Und
beim Bereitstellen von Informationen an das Backoffice schleichen sich weniger Fehler ein.
Aber wir vergeuden vor allem viel weniger kostbare Zeit des Kunden. Es gibt viel weniger
Rembours, weniger Abweisungen und Kunden brauchen weniger oft zurückzukehren, weil wir
etwas vergessen haben.
Die Lieferanten
KnowledgeValues glaubt an denWert des
Wissens. Knowledge Values, das seinen
Ursprung in der Wissenschaft hat, macht
wissensgestütztes Arbeiten für die Unter-
nehmen möglich, die erkannt haben, dass
Wissen der kritische Erfolgsfaktor für High
Performance ist.
Das Familienunternehmen InfoSupport ist
ein vollwertiger IT-Dienstleister, dem
langfristige Beziehungen mit Kunden und
Mitarbeitern wichtig sind. Das Unterneh-
men unterstützt IT-Abteilungen bei ihrer
Professionalisierung.
Möchten Sie an einem Vor-Ort-Besuch des
SOP-Store von ABN AMRO teilnehmen?
Melden Sie sich dann an bei:
contact@sopstore.nl
www.knowledge-values.com
www.infosupport.com
Herman Mansveld, Programme Manager