A veces es complicado encontrar las ideas más apropiadas para incrementar el valor o la productividad de una organización. Por eso, el equipo de Infonomía desgrana en este informe, elaborado para La catedral Innova, diez tendencias de futuro que pueden acelerar la innovación en diversos sectores del tejido empresarial.

1. 10 TENDENCIAS
DE FUTURO
A veces es complicado encontrar las ideas
más apropiadas para incrementar el valor o
la productividad de una organización. Por
eso, el equipo de Infonomía desgrana en
este informe diez tendencias de futuro que
pueden acelerar la innovación en diversos
sectores del tejido empresarial.Por Infonomía
Informes y Tendencias

2. Informes y Tendencias pretende
ser un estímulo para la generación
y ampliación de nuevas ideas,
mostrando las últimas tendencias
y orientando futuras decisiones de
negocio para innovadores y
empresas.
Cada mes contaremos con nuevas
publicaciones que podrás leer,
imprimir, guardar y compartir.
La Catedral Innova es parte de La
Catedral Extendida; uno de los
satélites que irán complementando
el objetivo de La Catedral de las
Nuevas Tecnologías de convertirse
en referente en innovación y
tecnología.
La Catedral de las Nuevas
Tecnologías es un ambicioso
proyecto del Ayuntamiento de
Madrid enmarcado dentro del Plan
Avanza, que se situará como el
centro de vanguardia en la
investigación e intercambio de
conocimiento de nuevas
tecnologías y servirá, así, de motor
para la creación de un nuevo nodo
de conocimiento y de un núcleo de
regeneración urbana.
La Catedral de las nuevas
Tecnologías será el centro
catalizador de las Tecnologías de
la Información y la Comunicación
(TIC), un espacio en el que
expresar y desde el que impulsar
la innovación entre los ciudadanos
y las empresas. Su objetivo será el
de convertirse en la plataforma de
referencia para la innovación
social, empresarial, científica y
cultural.
Informes y Tendencias es un espacio de La Catedral
Innova que presenta la documentación más
especializada de las distintas áreas relacionadas con la
innovación y las nuevas tecnologías, publicaciones,
informes, artículos y resultados de investigaciones y
estudios, contando siempre con colaboraciones
especializadas.

3. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es
1 /10 RE-GREENING
2 /10 NUEVAS INTERFACES
3 /10 EL NEGOCIO DE LO HÍBRIDO
4 /10 CIUDADES DE VANGUARDIA
5 /10 CÓMO INNOVAN LOS MEJORES
6 /10 WOMENOMICS
7 /10 NUEVOS SISTEMAS DE APRENDIZAJE
8 /10 TURISMO 2.0 Y P2P
9 /10 'NEW RETAIL'/NUEVOS MODELOS DE COMERCIO
10 /10 REPENSAR LOS SERVICIOS SOCIALES

4. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a
la innovación www.lacatedralinnova.es
Según datos de la OCDE, el consumo
mundial de combustibles tiene un
crecimiento previsto del 33% para el
periodo 2006-2030 y las energías
renovables tendrán un papel cada vez
más relevante en este escenario. Se
calcula que un 20% de la energía
producida en 2020 en Occidente
procederá ya de fuentes renovables,
aunque sin una estrategia energética no
convencional que abarque a China, todo lo
que hagamos en el resto del mundo será
bien poco.
El re-greening de la economía ya se ha
convertido en el Next Big Thing que los
inversores estaban esperando. Son cada
día más los millonarios puntocom que se
apuntan al greening, ya sea en forma de
grandes instalaciones de energías
alternativas como a través de propuestas
similares a las de vehículos con nuevos
combustibles, en especial en automóviles
eléctricos como el de Tesla Motors, que
disfrutan de un éxito muy notable.
Paralelamente, crece la conciencia
ciudadana en términos de “eficiencia
energética”: interés en producirse uno
mismo la energía que consume a través
de instalaciones de producción individual
o colectiva e interés por comprar
productos “verdes” (reciclables o
elaborados de manera que se respeta el
medio ambiente).
Son cada día más las grandes marcas que
proponen a sus clientes productos
energéticamente más eficientes. Uno de
los casos recientes fue la venta por parte
de la cadena de distribución
norteamericana Wal-Mart de millones de
bombillas fluorescentes, las conocidas
como CFL (Compact Fluorescent
Lighbulbs), que generan la misma luz que
una bombilla incandescente convencional,
pero con un gasto energético hasta un
80% inferior. Se estima, por ejemplo, que
si todos los hogares de los Estados
Unidos (unos 110 millones) cambiaran
una simple bombilla incandescente por
una CFL, la energía que se ahorraría
equivaldría al consumo de una ciudad de
1,5 millones de habitantes. Más aún en
esta dirección: Australia se ha convertido
en el primer país del mundo que prohibirá
por ley la producción y distribución de
bombillas incandescentes convencionales.
En lo económico, la importancia de las
fuentes alternativas en el conjunto de la
producción energética es una
demostración de que no se trata de una
anécdota, sino de una posibilidad seria. El
8 de diciembre de 2006 fue el primer día
en el que las eólicas se convirtieron en la
principal fuente de energía, cubriendo el
31% de la demanda de electricidad en
España. Si un día hubo que marcara el
paso a la madurez de las energías
alternativas en nuestro país, fue
justamente esa fecha.
En los próximos años la cuestión principal
consistirá en definir la relación de equilibrio o
de asimetría entre la opción de incentivar "lo
verde" o tasar "lo negro" (lo contaminante).
Muchos de los problemas actuales,
energéticamente hablando, estarían
resueltos si dispusiéramos ya de una
fuente de energía potente, barata, no
contaminante y que pudiera generarse en
todos los puntos del planeta. Pero tal
cosa, hoy por hoy, no existe. No parece
que a medio plazo se llegue a una
conclusión operativa sobre la que definir
el futuro energético del planeta (cosa que
así ha sido, a escala global, en la
economía del petróleo). Puede que sea el
hidrógeno, el etanol (que tan de moda se
ha puesto, o lo han puesto), la energía
solar, la eólica, el biodiesel o quizás el
carbón limpio. Por todo ello, la cuestión
fundamental a corto plazo, parece ser,
consistirá en aumentar la eficiencia
energética, a nivel individual (en nuestras
casas) y colectivo (en nuestras ciudades).
Jared Diamond ya mostró en su reciente
obra Collapse que muchas civilizaciones
humanas a lo largo de la historia
"colapsaban" como consecuencia de una
serie de factores relacionados, la mayoría,
con efectos medioambientales: es cuando
una sociedad no entiende que la
Naturaleza no es un recurso infinito que
firma su sentencia de muerte (su suicidio).
Y sugiere que sólo tenemos dos
soluciones. Una, colectiva: que pensemos
en el largo plazo. Y otra, individual: que
usemos nuestro voto para escoger a
representantes que entiendan que ésta no
es una mera cuestión más.
Re-greening Mientras el consumo de
combustible no para de
crecer, se hace preciso
redefinir la manera de
explotar las energías
renovables.
1/10
CADA DÍA SON MÁS LAS GRANDES
MARCAS QUE PROPONEN A SUS CLIENTES
PRODUCTOS ENERGÉTICAMENTE MÁS
EFICIENTES
EN LOS PRÓXIMOS AÑOS HABRÁ QUE DEFINIR
LA RELACIÓN DE EQUILIBRIO O DE ASIMETRÍA
ENTRE LA OPCIÓN DE INCENTIVAR "LO
VERDE" O TASAR "LO NEGRO"

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Nunca estamos a más de un metro de
una pantalla: han entrado en nuestras
oficinas, en nuestros coches, en nuestros
móviles… En Estados Unidos, los
televisores de Wal-Mart tienen más
audiencia que el resto de cadenas de
televisión juntas. Las empresas sensibles
al mundo de la pantalla son las que
obtendrán mejores resultados a la hora de
captar la atención de los potenciales
consumidores y usuarios, sobre todo si se
tiene en cuenta que las nuevas
generaciones de ciudadanos ya han
crecido rodeados de pantallas como
principales elementos de distribución de la
información y el ocio.
Estos últimos años hemos pasado por
muchas eras: la era de la información, la
economía del conocimiento, el permission
marketing, la experience economy y la
attention economy; ahora llegamos a la
“economía de la atracción”. Ya no
tenemos sólo espectadores pasivos ante
la pantalla, sino espectadores activos que
quieren interactuar”. Millones de personas
(de una franja de edad cada vez más
amplia) se conectan a diario a MySpace,
Facebook u otras redes sociales. Los
anunciantes acudirán cada vez más a
estos escenarios para buscar sus
audiencias, también cada vez más
fragmentadas. Pero si los usuarios se
sienten acosados por la publicidad, huirán
a otros espacios. Por ello será cada vez
más importante saber contar buenas
historias a través de la pantalla, y sobre
Nuevas
interfaces
En un mundo plagado de
pantallas, resulta inevitable
desarrollar innovadoras
estrategias de comunicación
que capten la atención de
los potenciales clientes.
2/10
YA NO EXISTEN SUJETOS PASIVOS ANTE
LA PANTALLA, SINO ESPECTADORES
ACTIVOS QUE ESTÁN ANSIOSOS POR
INTERACTUAR

6. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es
NUEVAS INTERFACES2/10
todo, más personalizadas, que lleguen a
hacer partícipe al consumidor.
Paralelamente, las audiencias ya no
quieren el mass media, sino el my media.
La oferta de productos y servicios
disponibles, así como de contenidos en la
Red, es tan grande que los
consumidores/audiencias sólo aceptarán
aquello que les resulte útil, interesante,
productivo, motivador, emocionante o
distinto. Quien quiera convivir con éxito en
este “mundo de pantallas” deberá saber
que la empatía es un concepto clave: los
parecidos se atraen y las pantallas
permiten conectar entre iguales por muy
marginales y distantes que éstos sean; el
diseño es clave no sólo dentro de la
pantalla, sino el de la pantalla misma, y los
usuarios tendrán un papel cada vez más
importante en la manera en que se usarán
las imágenes.
Además, la interactividad que permiten ya
muchas pantallas abren a las empresas
posibilidades infinitas de conectar con el
público; las empresas deben asociarse
con el entretenimiento si quieren explotar
el mundo de las imágenes.
Cada vez realizaremos más
servicios/funciones a través de estas
nuevas interfaces: desde el transporte
(toda la información relacionada con el
sistema de transporte que utilizamos a
diario, disponible en cualquier lugar y en
cualquier momento), a la salud (la
telemedicina, los sistemas cada vez más
sofisticados de diagnóstico a través de la
imagen, la auto-medicina mediante
pantallas conectadas a un centro médico
o las imágenes termográficas, usadas
recientemente para detectar la
temperatura a los viajeros en los
aeropuertos y evitar así el contagio masivo
de la Gripe A), pasando por la educación
(los libros electrónicos, los formatos de
aprendizaje multimedia, YouTube, etc…),
el juego (videojuegos interactivos, realidad
aumentada) o el entretenimiento en todas
sus disciplinas (de la Wii a la
retransmisión de películas, espectáculos
deportivos o información de actualidad).
Mientras tanto, las pantallas con las que
interactuaremos se desplazarán del
monitor del televisor o del ordenador a las
más variadas opciones pensadas para
facilitarnos el acceso y acelerar las
funciones que desempeñaremos a través
de ellas: la proyección de imágenes sobre
la superficie de una mesa, de un
electrodoméstico, de un coche o incluso
de nuestro propio cuerpo.
En definitiva, somos, en cierta manera,
nuestra relación con el mundo. Y dicha
interacción se produce a través de
interfaces. Esta relación cambiará
significativamente en los próximos años,
como consecuencia de la aparición de
nuevas posibilidades de la tecnología.
Viene un mundo de pantallas en las que
las imágenes generadas nos ayudaran a
manejar mejor la información (eficiencia) o
nos sorprenderán desde la estética
(emoción).
LA OFERTA DE CONTENIDOS EN LA RED ES
TAN GRANDE QUE LOS CONSUMIDORES
SÓLO ACEPTAN LO QUE LES RESULTE
ÚTIL, INTERESANTE, PRODUCTIVO,
MOTIVADOR, EMOCIONANTE O DISTINTO.

7. En un mundo global, los anhelos de la
sociedad son más complejos: las
necesidades primarias han desaparecido a
favor de las “multi-necesidades”.
Hibridar significa aplicar remedios sin
tener que partir de cero y rentabilizar el
conocimiento, pero este término también
hace referencia a la adaptación a los
movimientos del entorno. Es un punto de
conexión entre extremos aplicable a
productos, servicios, procesos y personas.
Por lo tanto, hibridar es crear a partir de
adaptar, conectar, combinar, unir, renacer,
reformatear, simplificar, reinventar,
fusionar, maridar, repensar…
Si las piedras son el conocimiento, el
cemento que las une son actuaciones
híbridas llevadas a cabo por “hibridadores”
o “personas pegamento”: individuos o
equipos conocedores de áreas distintas y
con capacidad para conectarlas con el
objetivo de llegar a un nuevo resultado.
Hoy es quizás más fácil crear nuevos
productos o servicios a partir de la
hibridación de aquellos ya existentes, que
ponerse a imaginar artículos totalmente
nuevos (disruptivos). No en vano, Paul
Romer, profesor de la Universidad de
Stanford, dijo hace ya unos años que “el
futuro resulta de la “combinatoria” de
ideas, de mezclar componentes para
generar nuevas cosas”. De forma análoga,
de la conexión de disciplinas
aparentemente distantes surgen nuevas
ideas con gran potencial, como lo
evidencia la selección que anualmente
hace la Technology Review del MIT de los
El negocio
de lo híbrido
Las sinergias que
aprovechan los
conocimientos de
especialistas en diversas
áreas conllevan una ventaja
competitiva frente a la
opción de crear algo
partiendo de cero.
3/10
HIBRIDAR ES CREAR A PARTIR DE
ADAPTAR, CONECTAR, COMBINAR, UNIR,
RENACER, REFORMATEAR, SIMPLIFICAR,
REINVENTAR, FUSIONAR, MARIDAR,
REPENSAR…
H1B
R1D
4C1
øN

8. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es
EL NEGOCIO DE LO HÍBRIDO3/10
jóvenes menores de 35 años que más
“prometen” en el mundo de la tecnología:
todos ellos están “inventándose” nuevos
campos del saber a partir de la fusión de
áreas ya existentes.
La hibridación es eso, generar algo a
partir de la mezcla de unos componentes
“contrayentes”, en una especie de
maridaje fértil. La hibridación de
productos, tecnologías y modelos de
negocio es ya fundamental en las
economías desarrolladas, si quieren
sobrevivir a la fuerte competencia de los
países asiáticos, ya no sólo en mano de
obra intensiva, sino también en diseño y
tecnología.
En este contexto, estamos rodeados de
ejemplos de productos y servicios
hibridados: hoteles que se especializan en
salud o deporte; casas rurales que se
convierten en centros de atención para
personas con minusvalías, o que se
dedican exclusivamente al público infantil;
cruceros que se hibridan con
universidades o con congresos; o aviones
con aspecto de trenes de alta velocidad. Y
la lista es mucho más larga: servicios
intermedios entre la First y la Standard
Class; modelos de coches a caballo entre
el pasado (la tradición de una marca
determinada) y el futuro; diseños de
herramientas y máquinas que imitan
formas de la naturaleza para adaptarse
mejor a terrenos difíciles o condiciones
extremas (como los tractores-araña de
John Deere); hibridación de espectáculos,
como hizo ya hace unos años el Cirque du
Soleil, reinventando un sector, el circo, en
plena decadencia; hibridación de servicios
de banca y contabilidad que ya están
ofreciendo muchas entidades para
mantener la fidelidad de sus clientes,
como el Bizner Bank, en Holanda; o la
hibridación de formas de visualización de
la información que está consiguiendo
Google, cruzando búsquedas de los
usuarios sobre pisos en venta y alquiler
con su localización geográfica concreta o
con las ofertas de financiación existentes
en cada zona (Housingmaps.com).
La hibridación puede encontrarse también
en los procesos internos de una empresa:
se puede “hibridar” la relación laboral con
los empleados (contrato + plus por
servicios concretos) o su jornada laboral
(combinando la presencia en la oficina y
el teletrabajo); o la atención al cliente a
través de un Verbot (un asistente virtual
que interactúa con el usuario, híbrido
entre un robot automatizado o la atención
a cargo de una persona).
En el mercado encontramos también
servicios híbridos de atención a las
personas, como por ejemplo las residencias
para ancianos en forma de apartamentos
con servicios y atención médica comunes
(http://www.gruposar.es) o las oficinas de
atención médica “express”
(http://www.minuteclinic.com/en/USA/ ),
un híbrido entre consultar al farmacéutico y
acudir a un servicio de urgencias, para
dolencias menores.
En definitiva, la hibridación sistemática
consiste en encontrar productos
intermedios entre dos extremos
aparentemente polarizados en el mercado
en cuestión, acogiendo este producto
híbrido “lo mejor” de cada uno de esos
extremos.
LA HIBRIDACIÓN SISTEMÁTICA CONSISTE
EN ENCONTRAR PRODUCTOS
INTERMEDIOS ENTRE DOS EXTREMOS
APARENTEMENTE POLARIZADOS EN EL
MERCADO

9. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es
Estos últimos años hemos visto cómo
irrumpía con fuerza un discurso sobre el
futuro de las ciudades y sobre las
energías que invierten éstas para
reinventarse. Existe ya una competencia
entre ciudades en el mundo que se
extiende a una lucha por recursos,
infraestructura, visibilidad, atracción (de
talento o de empresas, entre otros
aspectos) y, claro está, también entre
municipios de un mismo territorio.
La elección de cuál es la identidad que se
transmite va a tener un papel fundamental
en los próximos años. Y esto va a
depender, obviamente, de un modelo
ideológico, pero también de la visión que
tengan los dirigentes (¿o deberíamos
empezar a llamarlos directivos?) de la
ciudad.
De hecho, algunas ciudades ya son
dirigidas por empresarios. Quizás el caso
más notable es el representado por del
alcalde Nueva York, Michael Bloomberg.
Cuando la máxima autoridad local es un
empresario, la gestión se convierte en una
transformación de recursos en resultados,
de acuerdo con unos objetivos. Y se
tiende, obviamente, a utilizar las metáforas
y los instrumentos de la empresa privada.
Éste es un ejemplo de la hibridación de
los sectores público y privado, que
veremos cada día con más frecuencia.
Después de la gestión, el marketing
aparece como herramienta sustancial para
ayudar a la proyección de la ciudad. Y en
este punto, es interesante ver cómo
muchas ciudades del planeta están
Ciudades de
vanguardia
La puesta al día de los
municipios pasa por
gestionarlos de un modo
similar al que un empresario
dirige su propia
organización.
4/10
ES PRECISO ENCONTRAR ELEMENTOS DE
COMPETITIVIDAD QUE HAGAN DE LA
CIUDAD UN ESPACIO CON FUTURO EN UNA
ECONOMÍA FUERTEMENTE CONDICIONADA
POR LA TECNOLOGÍA
VS.

10. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es
CIUDADES DE VANGUARDIA4/10
desarrollando una visión, simple, clara y
fácil de entender y transmitir, que movilice
a las mejores iniciativas y personas. Es el
caso del citado Bloomberg y su visión de
Nueva York como «segunda casa del
mundo» («the World's second home»), con
la idea de que toda persona que valga la
pena, que pinte algo en el mundo, debe
tener casa en Nueva York. O el de las
ciudades de Oriente Medio, repletas de
dinero que invertir y que quieren
aprovechar su situación espacio-temporal
(en medio del tiempo entre Tokio y
Londres) para convertirse en un hub de
los sectores financiero y media mundiales.
La visión es aquí la de ser el medio del
mundo, una ventaja logística y geopolítica
que hay que saber aprovechar.
Hay que afinar la mente para encontrar
elementos de competitividad que hagan
de la ciudad un espacio con futuro en una
economía sin distancias y fuertemente
condicionada por la tecnología, porque el
apalancamiento de las ventajas naturales
es el siguiente paso en la agenda de los
alcaldes. Algo así ocurre, por ejemplo, en
la pequeña isla de Malta, que desde su
incorporación a la Unión Europea ha
sabido utilizar el hecho de estar en un
punto estratégico en medio del
Mediterráneo para sacar partido de sus
activos geográficos (la punta de lanza de
las inversiones árabes en Europa, el
centro de mantenimiento de aeronaves de
Lufthansa o la diferencia de su sistema
de patentes para explorar futuros
genéricos antes de que sea posible
hacerlo en el continente).
Sin embargo, tras la visión y geografía,
viene la infraestructura. Y aquí es donde
los arquitectos tienen la ocasión de
mostrar sus habilidades. Desde lo más
radical, como las ciudades en medio de la
nada, en el desierto de los Emiratos,
pasando por las ciudades sostenibles que
se están construyendo en China (para dar
cabida a los cientos de millones de
ciudadanos que se trasladarán del campo
a la ciudad en los próximos diez años), a
lo más posibilista, como la adecuación de
envejecidas partes de las ciudades de
siempre, en las que se transforman
puertos en centros comerciales y
artísticos (como el caso de HafenCity, en
Hamburgo).
Por último, hay que afinar la mente para
encontrar elementos de competitividad
que hagan de la ciudad un espacio con
futuro en una economía sin distancias y
fuertemente condicionada por la
tecnología. Así, hay ciudades como
Florencia, en Italia, que ha aprovechado la
masa crítica de artesanos dedicados a la
restauración combinada con la
Universidad para convertirse en un centro
mundial de tecnología especializada en la
restauración de piezas de arte.
Para acelerar su condición de motor de la
economía, las ciudades deberán crear las
condiciones para conectar a sus mejores
iniciativas, con el fin de hibridar
conocimientos y hacer surgir proyectos
con productos y servicios que no existían
hasta entonces. Ello va a exigir la
superación de la lógica gremial que aún
domina los intercambios de conocimiento
de la sociedad. Una ciudad que conecta a
su mejor gente, independientemente del
sector en el que están, aumenta su PIB
por encima de una ciudad verticalizada.
PARA ACELERAR SU CONDICIÓN DE
MOTOR DE LA ECONOMÍA, LAS CIUDADES
DEBERÁN CREAR LAS CONDICIONES PARA
CONECTAR A SUS MEJORES INICIATIVAS

11. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es
empresa se generen
ideas si no son analizadas
en clave de qué valor
aportan a alguien. En ese
sentido, es innovación lo
que el mercado acepta
(eso es claramente lo que
distingue una innovación
de un acto de invención,
generalmente resultado
de un acto creativo
individual). El análisis del
valor, de lo que aporta
una idea respecto a todas
las demás con las que
convive, se ha convertido
en un tema sustancial en
innovación. Y en una
sociedad del exceso, en
el que la oferta es
superior a la demanda en
casi todo, las empresas
proponen capas y capas
nuevo. Gestionar
adecuadamente el
equilibrio entre la
exploración de nuevos
negocios y la explotación
de éstos es una de las
claves para poder seguir
innovando, incluso en
periodos de “vacas
flacas”.
Una organización es más
innovadora a medida que
no sólo genera ideas, sino
que además lo hace de
manera permanente, ágil
y rápida. Así pues, el
destino del innovador es
ser copiado y obligado a
volver a innovar para
sobrevivir. Por ello es tan
importante el liderazgo en
innovación, capaz de
crear una verdadera
“cultura inquieta” dentro
de la empresa; hay que
incentivar la innovación
sucesivas de valor. Antes, era de valor
algo que simplemente funcionaba. Hoy,
los aspectos funcionales son una
condición necesaria, pero no suficiente. El
estilo, la experiencia al usar o vivir una
propuesta es mucho más importante
como valor percibido que la cosa en sí.
El objetivo último de la innovación es
generar resultados para la empresa,
porque si no los consigue, la compañía no
puede sobrevivir. Y un elemento
fundamental para ello es saber gestionar
la curva de inversiones y resultados:
cuánto tiempo dedicamos a invertir en
innovación y cuánto necesitamos para
recuperar esa inversión e innovar de
Innovar consiste en generar ideas que
alguien perciba como valor y que, como
consecuencia de ello, generen resultados
positivos para todas las partes. La
innovación es, pues, un motor para poner
en marcha el camino ideas-valor-
resultados que debe funcionar
continuamente en la organización. Y todo
ello sólo es posible si un liderazgo claro
apuesta por la cooperación de las áreas
dedicadas a la explotación del negocio
con las implicadas en el desarrollo de
nuevos negocios.
La generación de ideas consiste
básicamente en detectar oportunidades y
problemas, observando en el interior y en
el exterior de la organización. Así, la
motivación de las personas (todos los ojos
como observadores de las oportunidades
del mercado) y la exploración permanente
del entorno se convierten en fuentes
potenciales de nuevos productos y
servicios. Estimular la creatividad deviene
en una necesidad organizativa, del mismo
modo que definir alguna manera
sistemática de explorar con detalle los
mercados (qué nuevos productos se
presentan en ellos). Algunas
multinacionales han hecho del esquema
de scouts (exploradores), en una apuesta
por la innovación abierta, una alternativa al
modelo convencional del departamento de
I+D, típico de la innovación cerrada.
Tras conseguir ideas potencialmente
interesantes, el siguiente paso consiste en
analizar su valor en clave cliente, de modo
metódico y sistemático. La única manera
de tener buenas ideas es tener muchas.
Pero no sirve de nada que en una
Cómo innovan
los mejores
Para innovar no basta con
tener buenas ideas, sino que
éstas deben materializarse
de una forma óptima para
que encuentren el respaldo
del mercado.
5/10
LA GENERACIÓN DE IDEAS CONSISTE
BÁSICAMENTE EN DETECTAR
OPORTUNIDADES Y PROBLEMAS,
OBSERVANDO EN EL INTERIOR Y EN EL
EXTERIOR DE LA ORGANIZACIÓN
no sólo en el departamento de I+D, sino
en todas y cada una de las secciones de
la empresa y también entre sus
proveedores y clientes, que son, al fin y al
cabo, la razón final de la compañía. La
gestión, por parte de la empresa, de las
ideas que el cliente tiene de lo que espera
de esa organización como “valor”, será,
posiblemente, el elemento puntual que
marcará la próxima generación de gestión
de la innovación.
LA INNOVACIÓN ES LO QUE EL MERCADO
ACEPTA, MIENTRAS QUE LA INVENCIÓN
GENERALMENTE SÓLO ES UN RESULTADO
DE UN ACTO CREATIVO INDIVIDUAL

12. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es
Otro “pensamiento convencional”
traicionero indica que cuantas menos
mujeres trabajen más alta será la tasa de
fertilidad de un país. Sin embargo, en
economías avanzadas, donde el coste de
la vida es elevado, sólo cuando los dos
miembros de la pareja trabajan se pueden
permitir tener hijos. Pero para que eso sea
posible, para compatibilizar trabajo y
familia, las organizaciones deben crear las
condiciones para un trabajo más
“personalmente” sostenible: menos
reuniones, más productividad, mejores
herramientas, formas de valoración del
trabajo más racionales, gestión por
objetivos, etc.
Que haya más mujeres en la dirección de
las organizaciones no es una cuestión de
género, sino de negocios. En el ámbito
global, la competencia entre empresas es
tal que es imprescindible movilizar al
máximo el talento disponible y las mujeres
representan, por lo menos, el 50% del
talento potencial.
La próxima revolución económica
consistirá en entender el rol vital de la
mujer en la empresa y en los mercados,
tanto desde el punto de vista de su
capacidad de influencia en las decisiones
de compra (como consumidoras) como,
sobre todo, desde su aportación de una
forma distinta de crear, dirigir, liderar y
desarrollar proyectos empresariales (como
directivas y empresarias).
No se trata de sustituir un modelo de
economía masculina (manonomics) por
uno de economía femenina
(womenomics), sino de ser género-
bilingüe en esta cuestión y aprovechar la
energía que deriva de ser iguales y
diferentes al mismo tiempo. Las
empresas, las universidades, las
organizaciones en general, deberán
cambiar cómo funcionan si quieren sacar
el máximo provecho del talento de las
mujeres; deben entender que hay otros
modelos de carrera profesional posibles
alternativos al actual, que ha sido
construido exclusivamente a partir de la
visión masculina de la cuestión.
Hay que aplicar políticas, dentro de las
organizaciones, que actúen directamente
en el momento justo, el del “fight or flight”
(lucha o huida), que se produce hacia los
35 años de la mujer profesional, para
evitar que ésta frene su carrera y
desaproveche la aceleración potencial de
su talento. Las empresas que así lo hagan
multiplicarán por dos su cerebro y
tendrán, en consecuencia, muchas más
opciones de sobrevivir a una era de
afilada competencia, a base de poner más
inteligencia, más dual, abierta y diversa.
Una de las mayores transformaciones
sociales durante los últimos 40 años ha
sido la incorporación masiva de mujeres al
mundo del trabajo remunerado. Sin
embargo, el número de féminas en
posiciones ejecutivas es aún pequeño, en
todo tipo de organizaciones, en
prácticamente todo el mundo. Una nueva
corriente de pensamiento y acción en los
negocios considera que esto representa
un enorme despilfarro de talento.
Europa, por ejemplo, sufrirá en las
próximas décadas una falta notable de
personal cualificado (en 2030, faltarán
unos 30 millones de profesionales) que
no podrá suplirse con inmigración de
talento, porque los países que eran fuente
del mismo ya darán a su gente
oportunidades que harán disminuir
considerablemente el brain-drain de otras
épocas. Lo paradójico es que, mientras
esto ocurre, la mitad de las mujeres con
formación científica y tecnológica de
Occidente abandonan voluntariamente sus
carreras profesionales hacia los 30 años,
con el aparente fin de formar una familia.
Pero cuando se hurga con más detalle en las
verdaderas razones, afloran otras más sutiles.
Cuando se trata de “subir” en la escalera
profesional, la mujer exige lógica, mientras
que la organización parece premiar la
apariencia. Ante esto, muchas profesionales
se frustran y es entonces cuando deciden
“aprovechar” el momento para tener hijos y
buscan otras formas de trabajo más
“amigables” para sus necesidades (y para el
injusto reparto de roles que se produce aún
en el seno de la mayoría de las parejas).
Womenomics Una de las próximas
revoluciones económicas
consistirá en entender el
nuevo rol vital de la mujer
tanto en el ámbito de la
empresa como en los
mercados.
6/10
PARA COMPATIBILIZAR TRABAJO Y
FAMILIA, LAS ORGANIZACIONES DEBEN
CREAR LAS CONDICIONES PARA UN
TRABAJO MÁS SOSTENIBLE
“PERSONALMENTE”
HAY DIVERSOS MODELOS DE CARRERA
PROFESIONAL ALTERNATIVOS AL ACTUAL,
QUE HA SIDO CONSTRUIDO
EXCLUSIVAMENTE A PARTIR DE UNA
VISIÓN MASCULINA

13. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es
como en la libertad para decidir en cada
momento las materias y los recursos para
su estudio. Y es que los alumnos de las
generaciones más jóvenes que han
crecido interactuando con sus teléfonos
móviles, los chats, las redes sociales o las
consolas de juegos están mentalizados
para esos nuevos modelos de aprendizaje,
a los que ellos mismos exigirán cada vez
más tener un papel protagonista, trabajar
en equipo, y “liderar” el estudio de una
determinada materia, aunque sea a costa
de muchos ensayos y errores hasta que
consigan “pasar pantalla”.
Las instituciones educativas deberían
buscar fórmulas para aprovechar ese
“cableado” distinto del cerebro de
nuestros hijos y adaptar las materias de
estudio de manera que los alumnos
puedan asimilar el conocimiento con la
misma facilidad con la que aprenden un
nuevo videojuego o una aplicación
informática que acaban de descubrir en
su ordenador.
El modelo educativo que sigue la mayoría
de los países ha quedado superado por
los cambios tecnológicos y sociales que
se han sucedido con el desarrollo de la
Sociedad de la Información. No en vano,
mientras los niños, ya a una edad
temprana, cada vez tienen acceso a
mayores recursos de información y
entretenimiento, tanto el sistema de
créditos como la formación del
profesorado siguen anclados en el siglo
pasado.
¿Por qué, por muchos esfuerzos que se
hacen, un gran porcentaje de niños no
obtiene los resultados esperados? ¿Cuál
es el motivo de tal desmotivación en las
aulas, cuando nunca antes habíamos
tenido tantos recursos para la formación?
El profesor de la Harvard Business
School, Clayton Christensen, ha hecho un
estudio de la escuela como organización,
basándose en la innovación disruptiva.
Según Christensen, el estudiante tendrá
éxito en función de su grado de
motivación intrínseca, es decir, si le gusta
estudiar lo que estudia y cómo lo estudia.
Pero no sólo la motivación es un factor
clave: el cómo lo estudia es también
decisivo. Y es que cada niño tiene un tipo
concreto de inteligencia o inteligencias, un
ritmo y una manera de asimilar el
conocimiento que demandan una
personalización del modelo educativo.
La escuela debe pasar del actual sistema
monolítico igual para todos los niños a un
sistema alumnocéntrico basado en la
ayuda de los ordenadores, del software y
de la Web 2.0. En este contexto, los
profesores deben convertirse en tutores y
conviene pasar de un sistema reactivo a
otro proactivo.
Como sucede en otros sectores de la
sociedad, el futuro es la customización de
la escuela: poder ofrecer a cada alumno
un modelo de aprendizaje distinto según
sus capacidades y sus necesidades.
Los sistemas de formación ABP
(Aprendizaje basado en problemas) ya se
están aplicando en algunas universidades
españolas e incluso en programas piloto
de institutos de enseñanza secundaria.
Esta técnica innovadora ya no se basa en
la lección magistral impartida por un
profesor, sino que consiste en dotar de
recursos a los alumnos y motivarles para
alcanzar un objetivo, pero dejando que
sean ellos mismos los que, a través del
trabajo en grupo, descubran una
determinada materia y superen los retos
fijados por el profesor.
El sistema Moodle (Modular Object-
Oriented Dynamic Learning Environment)
permite también un amplio abanico de
posibilidades de aprendizaje interactivo
basado en la creatividad del alumno, así
Nuevos
sistemas de
aprendizaje
La implantación de
innovadores métodos
docentes podría ser una de
las armas para erradicar la
desmotivación en las aulas.
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LA ESCUELA DEBE PASAR DEL ACTUAL
SISTEMA MONOLÍTICO A OTRO
“ALUMNOCÉNTRICO” BASADO EN LA
AYUDA DE LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS

14. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es
El “turista 2.0” parte de las valoraciones
que hacen otros usuarios, con los que se
identifica, para tomar sus decisiones de
compra. Un hotel puede tener cinco
estrellas y estar muy bien situado, pero si
los clientes recientes han publicado malas
referencias en la Red, perderá parte de
las potenciales reservas. La relevancia
está pues en la experiencia real de los
usuarios, hecho que obliga a las empresas
del sector turístico a ser transparentes y
coherentes entre lo que venden en los
folletos publicitarios y lo que ofrecen
realmente.
Otro aspecto a tener en cuenta es que el
cliente valora por encima de todo la
personalización del servicio. La era de las
“masas turísticas” ha quedado atrás y
ahora lo que da valor es adaptar cada
servicio turístico a las necesidades
concretas del cliente (modificar los
horarios, el acceso, los programas, el
lenguaje utilizado, hibridar dos servicios en
uno, etc.)
La facilidad de contacto a través de
Internet ha dado auge también al turismo
P2P “Peer to Peer” (de particular a
particular), con el intercambio de
productos y servicios turísticos entre
usuarios domésticos, como las residencias
de vacaciones, el alquiler de habitaciones
en casas particulares en destinaciones
turísticas o incluso la posibilidad de
“compartir el sofá”, una modalidad que
consiste en poner en contacto viajeros
“trotamundos” con personas que le
ofrecen gratuitamente su sofá, o una
habitación donde pasar la noche, a
cambio de recibir información, clases de
idiomas o cualquier otra aportación no
material que pueda hacer el “huésped
ocasional”(ver www.couchsurfing.com).
El futuro del sector turístico pasa por un
ejercicio exhaustivo y permanente para
conocer lo que el cliente quiere y valora.
Valor es percepción. Hay que observar al
cliente, interpretarlo, preguntarle y
comprenderlo para saber qué está
dispuesto a pagar por un determinado
servicio, así como para descifrar qué es
aquello que desea y que no le está
ofreciendo todavía el mercado.
Actualmente existe una oferta excesiva,
está mal diferenciada, y en muchos casos
el valor que se quiere transmitir no es
percibido como tal por el cliente. Hay
poca conexión entre los activos de un
lugar (qué puedo hacer allí que sea
diferente) y la oferta turística. Además,
hay muchos tipos de clientes que quieren
cosas muy diferentes; los agentes del
sector deben esforzarse en entender al
usuario con mucha más precisión y, al
mismo tiempo, aprovechar las
oportunidades que brinda la tecnología
para informarle y para comunicarse
interactivamente con él, algo que hoy en
día resulta fundamental.
La irrupción de Internet ha provocado
durante la última década un cambio
fundamental en la búsqueda y gestión de
servicios turísticos. Por un lado, muchos
intermediarios profesionales han sido
eliminados, ya que la Red permite un
acceso cada vez más fácil y rápido a la
compra de billetes de transporte, reservas
de hoteles y adquisición en general de todo
tipo de ofertas de ocio. Pero la verdadera
revolución ha sido la Web 2.0, gracias a la
cual los usuarios tienen la posibilidad de
calificar, valorar, criticar o recomendar un
determinado servicio turístico, casi en
tiempo real. Ello ha hecho que una parte
importante de las búsquedas sobre la
oferta turística en Internet sea ya dirigida
directamente a la opinión de otros usuarios
sobre ese mismo servicio, por encima de la
información que pueda ofrecer la propia
organización o empresa turística.
Turismo 2.0
y P2P
Si Internet ya propició un
cambio fundamental en la
búsqueda de servicios
turísticos, ahora la Web 2.0
vuelve a reorganizar la oferta
y la demanda de este sector.
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LOS AGENTES DEL SECTOR TURÍSTICO
DEBEN ESFORZARSE MÁS QUE NUNCA
PARA ENTENDER AL USUARIO CON MUCHA
MÁS PRECISIÓN

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Las tiendas virtuales aparecieron en los
inicios de Internet como un experimento.
Sin embargo, el uso masivo de Internet
por parte de los ciudadanos-consumidores
y las enormes posibilidades de
comunicación a gran escala que da la
Red, a un coste casi nulo, han abierto un
sinfín de posibilidades de comercio y, a su
vez, han generado nuevos modelos de
negocio.
De este modo, el comercio minorista
online está conformado por un amplio
abanico de manifestaciones: desde el
concepto de la larga cola (The long tail), a
partir del cual un nicho muy estrecho de
mercado puede convertirse en un gran
negocio si se abre a escala global, hasta
la consolidación de modelos de subasta
como eBay, pasando por experiencias
radicales, como Boot.com, una web que
sólo vende un producto al día hasta que el
stock se acaba y en la que no hay
atención al cliente porque los usuarios se
contactan en red para buscar y ofrecer
soluciones.
Lo nuevo en modelos de comercio, tiene
que ver con conceptos clave como:
1) Temporary retailing. Una moda que
ofrece una cierta mezcla de los conceptos
de arte y comercio. Una determinada
marca abre temporalmente una tienda en
un espacio emblemático y concurrido de
una ciudad y la cierra al cabo de pocos
días o semanas, con el objetivo de abrir la
tienda de nuevo en otro espacio distinto.
2) Personalización de cada vez más
productos y servicios: ya no sólo podemos
elegir el tipo y color de unos zapatos para
que nos hagan un modelo exclusivo, sino
diseñar nuestra propia combinación de
cereales, tés o vitaminas.
3) Los grandes centros comerciales del
mundo se vuelcan en las opciones de ocio
y espectáculo para atraer a un número
mayor de clientes.
4) El mundo del entretenimiento se
convierte en un catálogo de compra: todo
lo que aparece en una serie de televisión
o película -vestuario, muebles, comida...-
se puede comprar online.
5) Aparecen también nuevas tecnologías
para probar antes de comprar, pero no en
nuestro cuerpo real, sino en un cuerpo o
parte del cuerpo (por ejemplo, el pie) en
3D, para que la propia tienda ya sólo nos
proponga lo que mejor se adaptará a
nuestra figura.
6) Nuevos elementos que exaltan la
usabilidad en las tiendas online de lujo,
como zoom para ver los tejidos de cerca o
un chat para comunicarse en tiempo real
con el vendedor, mientras se completa el
proceso de compra.
7) También se observa un flujo muy
importante de innovación en los procesos
de comercialización: surgen los grupos de
compra que se conectan a través de
redes sociales y que salen después a
comprar offline presionando una
determinada marca o establecimiento para
que baje el precio o fabrique un modelo
determinado, comprometiéndose de
antemano a comprarlo.
8) Cada vez veremos también más
aplicaciones en nuestros teléfonos
relacionadas con el comercio local: ya sea
el uso del móvil para pagar una compra o
la recepción de publicidad instantánea a
nuestro terminal al pasar delante de un
determinado establecimiento.
9) Finalmente, es preciso destacar nuevas
formas de prueba de productos, como el
Trysumerismo: un fabricante se instala
cerca de ubicaciones donde está su
público potencial y ofrece gratuitamente a
los consumidores poder probar su
material durante unas horas. Cada vez
cobra más sentido la “experiencia” como
arma de venta, más que la simple
promoción en el mercado de un producto
estándar.
Trysumerismo, de la palabra try (probar,
en inglés) define una nueva tendencia de
consumo por el que la gente prefiere
probar y experimentar en lugar de
comprometerse y hacerse con algo de
forma permanente. Este concepto es
propio de la generación gamers, que ha
crecido rodeada de videojuegos, las redes
sociales de Internet y las posibilidades de
sus teléfonos móviles (música, imágenes,
juegos, SMS, etc.).
El consumidor busca el servicio por su
utilidad, más que por su posesión
indefinida. Siguiendo esta tendencia, el
cliente preferirá ver una película en
Internet sin llegar a comprarla, en vez de
adquirir un DVD.
'New Retail'/
Nuevos
modelos de
comercio
La venta al por menor ha
encontrado un gran aliado
en la Red de redes, donde
proliferan las inauguraciones
de todo tipo de tiendas
virtuales.
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TRYSUMERISMO DEFINE UNA NUEVA
TENDENCIA POR LA QUE LA GENTE
PREFIERE PROBAR Y EXPERIMENTAR EN
LUGAR DE COMPRAR

16. LA CATEDRAL INNOVA un espacio abierto a la innovación www.lacatedralinnova.es
El envejecimiento de la población, la
incorporación masiva de la mujer al
mercado laboral, la presencia cada vez
mayor de inmigrantes y de sus familias o
los cambios económicos bruscos como
los que estamos viviendo han dado lugar
a un nuevo escenario de necesidades de
asistencia social. Ello genera
oportunidades de innovación en este
ámbito, tanto a nivel público como privado,
ya sea mejorando los servicios sociales
existentes o creando nuevos formatos en
los que pueden tener un papel importante
la administración, las empresas, las
fundaciones y ONG y la sociedad civil en
general.
La tecnología disponible, como la
teleasistencia, la domótica o los sistemas
de localización GPS, y el uso del teléfono
y la mensajería móvil pueden mejorar la
eficiencia de los servicios sociales
actuales. Se trata de aportar el máximo
valor disponible a la vez que se reducen
costes, para que la asistencia social
pueda abarcar y hacer extensivos sus
servicios a una demanda creciente.
En algunos casos, también aquí será
necesaria la personalización (adaptación y
flexibilidad) de los servicios ofrecidos,
para garantizar la eficacia de los mismos.
De este modo, las instituciones
responsables deberían crear una
“constelación de recursos” a los que se
pueda acceder de forma flexible y abierta,
de manera que no sólo las personas
objetivo de la atención social salgan
beneficiadas, sino que la puesta en
común de las distintas experiencias sirva
también para revisar y corregir las
posibles ineficiencias.
La escasez de recursos obliga a buscar
nuevas fórmulas de financiación de la
atención social, mientras aumenta el
interés de muchas empresas para actuar
en este ámbito. Pero hay que buscar
modelos que acaben creando negocio
para las propias empresas y no dejar
simplemente la atención social como su
“cuota” de responsabilidad social
corporativa.
Así, algunas empresas han creado
productos o servicios específicamente
destinados a un público con niveles de
ingresos muy bajos (paquetes de ofertas,
microseguros, microcréditos, diseño y
tecnología para países en desarrollo, etc.).
Desde este punto de vista, las empresas
no sólo invierten en acción social, sino
que están ampliando su base de clientes
potenciales y ello les incentivará a
formular otras propuestas de valor para
sectores de la población desfavorecidos
(http://www.emprendedoressociales.org/).
Otro ámbito en el que los servicios
sociales pueden incidir, tanto a la hora de
buscar voluntarios y aportaciones
económicas o para comunicar
determinadas campañas que impliquen a
la población, es el de las redes sociales. A
través de éstas se puede llegar fácilmente
a comunidades con intereses específicos
que pueden ser de gran ayuda a la hora
de compartir sus capacidades, contactos o
sabiduría colectiva: desde los bancos de
intercambio de tiempo, hasta las redes de
trueque de productos de segunda mano,
banco de alimentos, reciclaje de material
sobrante de las industrias o incluso
comunidades autofinanciadas (CAF), que
se intercambian pequeños préstamos de
dinero para emprendedores sin recursos
(http://www.comunidadescaf.org/web/caf
.html#).
De la misma manera, gracias a Internet,
hay ONG que ponen directamente en
contacto a los necesitados de recursos
para un proyecto concreto con la persona
o empresa que aportará una cantidad
económica, con la posibilidad de tener
feedback directo y sin intermediarios (ver
www.kiva.org).
África es un buen espejo donde encontrar
numerosos ejemplos de innovación social
que después se aplican también en los
países desarrollados. Lo de que “la
necesidad aviva el ingenio” es, en este
ámbito de innovación, más cierto que
nunca. (ver http://www.ecobank.com/ y
http://www.wizzit.co.za/).
Repensar
los servicios
sociales
La asistencia a colectivos
que requieren algún tipo de
ayuda precisa de una
actualización para sacarle el
máximo partido a los
recursos de Internet.
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