Ce diaporama a bien été signalé.
Nous utilisons votre profil LinkedIn et vos données d’activité pour vous proposer des publicités personnalisées et pertinentes. Vous pouvez changer vos préférences de publicités à tout moment.

recrutement

568 vues

Publié le

Bonsoir je met a votre disponibilité ce modeste travail sous le thème de "le processus de recrutement et l’avènement de web "

Publié dans : Recrutement & RH
  • Hello! Get Your Professional Job-Winning Resume Here - Check our website! https://vk.cc/818RFv
       Répondre 
    Voulez-vous vraiment ?  Oui  Non
    Votre message apparaîtra ici

recrutement

  1. 1. Faculté sultan Moulay Slimane Master en Management des ressources promotion Rapport sous le thème de Le processus de web cas de Sté de Dakhla pélagique Préparer par : Mlle ERRHIF IMANE Faculté sultan Moulay Slimane Master en Management des ressources promotion 2015-2017 Rapport sous le thème de : processus de recrutement et l’avènement de cas de Sté de Dakhla pélagique Demander par Mr Fayçal ANNEE Faculté sultan Moulay Slimane Master en Management des ressources promotion l’avènement de cas de Sté de Dakhla pélagique Demander par : Fayçal Elkadiri : 2016-2017
  2. 2. 2 Sommaire Introduction ………………………………………………………………………………………………………………………3 Chapitre Procédés de recrutement ……………………………………………………………………………….……4 1° Définitions………………………………………………………………………………………………………………….….4 2°Les acteurs du recrutement………………...................................................................................5 3° Candidature classique, spontanée et indirecte…………………….…………………………………………6 4°La place du digital dans les procédés de recrutement………………………………………………………7 I. Attirer et sélectionner les candidats………………………………………………………………….……8 1°La recherche des candidatures………………………………………………………………………………………..9 2° La sélection des candidats…………………………………………………………………………………………….10 3°Retenir les nouveaux membres de l’entreprise……………………..………………………………………11 II. Analyse d'emploi…………………………………………………..………………………………………………12 1°Définition ……………………………………………………………………………………………………………….…….13 2°Intervenants impliqués et processus d'analyse……………….………………………………………….…13 III. Le processus de recrutement chez Ste Dakhla pélagique Maroc…………………………….14 1°La préparation opérationnelle du recrutement……………………………………………………..………14 Rédiger une offre d’emploi………………………………………………………………………………………….…..15 CDI-CDD ou Autres ?...........................................................................................................18 Conclusion……………………………………………………………………………………………………………………….19 Bibliographie …………………………………………………………………………………………………………………..20
  3. 3. 3 Introduction Le recrutement est au cœur des préoccupations des entreprises en raison notamment de la démographie et de la raréfaction de certains profils de spécialistes ou d’experts. L’acquisition d’une main d’œuvre compétente et motivée participe au succès social et économique de l’entreprise, des équipes de travail, du personnel d’encadrement, du service des R.H. et de l’individu lui-même au sein de l’organisation La question de la rétention est importante, les jeunes étant plus sensible à l’équilibrage vie professionnelle/vie privée ou occupant de plus en plus souvent des postes sans lien avec leur qualification qu’ils quittent dès que le marché de l’emploi est plus favorable à leurs aspirations. L’enjeu de la capacité à attirer des personnes qualifiées et à prendre les bonnes décisions en matière de sélection est un facteur de réussite dans un environnement compétitif. Le recrutement constitue une ouverture sur l’extérieur. Il est un outil de sélection et, conséquemment, facteur de marginalisation des individus. Le recrutement est stratégique pour l’entreprise car c’est le premier moment de l’intégration des salariés et il conditionne le début des autres processus RH tels que l’intégration, la rémunération, l’évaluation, la formation, afin de fidéliser les collaborateurs. Malgré l’utilisation de techniques de sélection visant à rationaliser le recrutement, il existe des échecs. L’évocation de la marginalisation et des échecs inhérents au recrutement nous rappelle les difficultés liées à cette procédure mais nous renvoie aussi aux préoccupations premières de l’entreprise, vivre et être performante dans un univers fortement concurrentiel. Quelles sont donc les conditions de réussite d’un recrutement ? Comme en toute démarche d’ingénierie, la création est précédée du diagnostic et de l’analyse. Et Quelles sont les différentes phases précédentes le recrutement ?
  4. 4. 4 I. Les Procédés de recrutement :  1° Définitions  Recrutement1 : Ensemble des activités destinées à faciliter la recherche et l’embauche des salariés Le processus de recrutement implique une sélection parmi le plus souvent plusieurs candidats. Cette rencontre entre l’offre et la demande (de travail ou d’emploi), lorsqu’aboutie, permet la création d’un partenariat de qualité (si le processus est bien effectué).  Recrutement externalisé 2 : L’activité de recrutement est ici réalisée, au moins en partie, par un cabinet ou un prestataire spécialisé.  Sourcing 3 : Le sourcing désigne le fait d’identifier des candidats correspondant aux profils recherchés pour un poste à pourvoir. Il se situe en amont de la démarche de recrutement. Aujourd’hui, avec l’essor du Web, le sourcing est facilité pour les professionnels RH puisque ce média ouvre de nouveaux canaux pour le sourcing candidat. CHARDIN Thomas et BOUVARD Patrick, Externalisation RH, Eyrolles, Editions d’organisation, Paris, 2008, p.7 2.GUIOMARD Gwenole, Le guide des professionnels du recrutement, Les éditions du management, Paris, 2014, p.14 3. Définition de Pauline Delcourte, business manager, ASTEK : http://fr.viadeo.com/fr/groups/detaildiscussion/?containerId=002hy3bs8vlhlop&action=message Détail & messageId=002ktef3f1ntucx&forumId=0028fzrz7xz7lzb
  5. 5. 2°Les acteurs du recrutement Schéma qui présente Les principaux acteurs  L’intéressé : Celui ci, dans le cadre d’un recrutement classique, est de candidat, il postule pour le travail voulu. externalisé, l’intéressé peut dans un premier temps ne pas être candidat, il est possible qu’il soit déjà employé principal sujet du processus, classique.  La société : Trois fonctions sont à même de recruter le candidat souhaité. Se l’entreprise, la taille de celle Schéma retravaillé personnellement, inspiré de http://patrick.monassier.free.fr/cours_entreprise/Recrutement/Le%20Recrutement.pdf le 11/06/16 4 Les acteurs du recrutement Les principaux acteurs L’intéressé : Celui ci, dans le cadre d’un recrutement classique, est demandeur d’emploi. Qualifié le pour le travail voulu. Dans un processus de recrutement externalisé, l’intéressé peut dans un premier temps ne pas être candidat, il est possible qu’il soit déjà employé, mais chassé par un cabinet de recrutement. Il est le principal sujet du processus, comparable au « produit » dans un échange commercial Trois fonctions sont à même de recruter le candidat souhaité. Selon la culture de la taille de celle-ci et la mission recherchée, les acteurs diffèrent : Schéma retravaillé personnellement, inspiré de ck.monassier.free.fr/cours_entreprise/Recrutement/Le%20Recrutement.pdf 5 L’intéressé : demandeur d’emploi. Qualifié Dans un processus de recrutement externalisé, l’intéressé peut dans un premier temps ne pas être candidat, il est recrutement. Il est le n échange commercial lon la culture de ci et la mission recherchée, les acteurs diffèrent : ck.monassier.free.fr/cours_entreprise/Recrutement/Le%20Recrutement.pdf, réalisé
  6. 6. 6  Le PDG : A l’échelle des très petites entreprises (TPE), il n’est pas forcément présent dans tout le processus de recrutement, c’est cependant lui qui déterminera si oui ou non l’intéressé travaillera dans la société. C’est lui qui détient le pouvoir de décision finale. Dans les petites et moyennes entreprises (PME), entreprises de taille intermédiaires (ETI), et grandes entreprises (GE), et en fonction de l’importance du poste demandé, il ne sera pas forcément impliqué dans le processus.  b) Le chef de service : C’est lui qui est généralement à l’origine de l’offre d’emploi. Eprouvant le besoin d’un employé supplémentaire, il est courant qu’il soit au cœur du processus de recrutement. Il sera le manager de l’intéressé et donc le premier impacté. C’est lui qui va juger des qualités du candidat.  c) Les ressources humaines (RH) : Présent dans la grande majorité des cas uniquement dans les grandes entreprises. La mission d’un directeur des ressources humaines (DRH) ou employé du même service assigné au recrutement est d’évaluer les différents candidats dans le but de proposer les meilleurs profils au preneur de décision. Les RH ne sont généralement pas les décideurs finaux, leurs avis est cependant très important aux yeux de la direction, ils sont en charge de la gestion du personnel. d) Le cabinet de recrutement : Le cabinet de recrutement fournit une solution de recrutement externalisée au client, ayant un besoin de main d’œuvre. Il est l’un des deux acteurs du contrat (l’autre est le client) et à une obligation de résultat. Elle prend généralement la forme d’une présélection de quelques candidats (entre trois et cinq), qu’elle présentera ensuite à l’entreprise. Si l’entreprise cliente n’est pas satisfaite de cette présélection, le cabinet de recrutement devra effectuer le processus une nouvelle fois. Même conséquence s’il y a rupture du contrat de l’intéressé (pour faute) lors de la période d’essai. Le cabinet de recrutement est l’intermédiaire entre le futur employé et la société cliente, il se doit de jauger au mieux les caractéristiques de l’environnement de travail afin de proposer un candidat en adéquation avec les attentes du client. 3° Candidature classique, spontanée et indirecte Nous différencions trois modes de candidatures : a) Candidature classique : L’entreprise ou prestataire externe divulgue son offre d’emploi, l’intéressé est informé de cette offre, c’est à lui de postuler pour le travail. Olivier BOMSEL, Patrick DOUCET, La numérisation du recrutement, 2001 Nouvelles technologies de l’information et de la communication
  7. 7. 7 b) Candidature spontanée : Un candidat aspire à un emploi au sein d’une société en particulier souhaitée. Il va lui-même réaliser la démarche et demander un poste alors qu’il n’y a priori pas de demande. (La société ne divulgue pas d’offre d’emploi dans ce contexte) c) Candidature indirecte : Il n’y a ici ni candidat ni offreur d’emploi au premier abord. Une relation non intéressée s’instaure entre deux personnes puis, le désir de travailler ensemble survient. 4°La place du digital dans les procédés de recrutement Le recrutement via le numérique apparaît aujourd’hui primordial, du moins dans le processus de sourcing. Dans ce que l’on qualifie aujourd’hui d’ « e-recrutement », quels sont les différents outils digitaux mis à la disposition des recruteurs/recrutés ? L’adoption des NTIC permet d’ajouter de nouvelles méthodes de recrutement à celles plus traditionnelles (presse, réseau etc.) Cette révolution numérique du recrutement s’illustre notamment par l’apparition de ces « job boards » (sites internet dédiés à l’emploi). Plus faciles d’accès et moins couteux, ces plateformes permettent une meilleure gestion de la A°Les Réseaux sociaux professionnels Nous distinguerons dans cette partie deux types de réseaux sociaux numériques (RSN) : Les réseaux sociaux professionnels ainsi que les réseaux sociaux personnels. (LinkedIn et Viadeo) ont bouleversé le marché du recrutement sur la dernière décennie. Ils répondent à un besoin d’interaction des internautes, et entrent donc dans la politique du web Ces plateformes permettent une digitalisation de notre carnet d’adresse, elles facilitent ce que DE SCHWEINETZS qualifiait de méthode informelle de recrutement. LinkedIn comme Viadeo permet non seulement de contacter nos relations, mais aussi d’avoir une vue d’ensemble sur l’évolution de celles-ci. Ce carnet d’adresses global permet donc aux professionnels d’identifier et de se mettre en relation avec des clients potentiels, des partenaires éventuels mais aussi aux recruteurs de trouver les bons profils. Elles sont aussi l’illustration parfaite du concept de « force des liens faibles » (GRANOVETTER, Strength of weakties, 1973). En effet, les liens forts étant nos contacts les plus proches (famille, amis, relations fortes et fréquentes), et les liens faibles étant les connaissances, la force des liens faibles permet une ouverture sur des secteurs inconnus jusqu’alors. Le processus est ici facilité par les interactions permises par les RSP (réseaux sociaux professionnels). Le nouvel inscrit crée son profil en renseignant les champs demandés. A l’instar d’un CV classique, il renseigne ses compétences, expériences et hobbies. Cependant, et ce à l’inverse de ce que l’on peut trouver dans les Cv thèques des jobs boards, l’utilisateur à plus de place pour le texte libre. Un profil LinkedIn ou Viadeo est donc généralement plus différenciant d’un simple CV.
  8. 8. Si les utilisateurs peuvent jouer sur la confidentialité, chaque profil est au moins en partie visible par tous, ce qui permet une interaction facilitée. En effet, et c’en est la grande force de ces plateformes, quiconque désirant interagir avec l’interlocuteur souhaité le peut désormais, les barrières de la vie réelle sont brisées. En ceci le processus de recrutement est facilité, mais il est aussi complexifié de par la plus grande densité de candidats. S’il est plus facile de postuler à une offre d’emploi, le nombre de candidats pour cette même offre n’en est forcément qu’accru (car plus visible). De plus, la problématique de l’information apparaît, il est compliqué de dresser un profil exact en se basant uniquement sur LinkedIn tant la compétence professionnelle est compliquée à matérialiser sur internet. Enfin, chacun cherche à apparaître sous son meilleur j recruteur) d’analyser l’authenticité de l’information. Au Maroc globalement plus visibles que les sites officiels des sociétés, les réseaux sociaux permettent de toucher une plus large audience lorsqu’il s’agit de diffuser Europe en 2015, 41 % des sociétés utilisent Facebook a des fins de recrutement et 21% communiquent leurs offres via Twitter. Ils arrivent en seconde et troisième place après LinkedIn IV. Attirer et sélectionner les candidats 1) La recherche des candidatures Différentes méthodes sont utilisables : · La proposition interne qui nécessite une identification des compétences requises dans l’organisation. Solution intéressante pour l’entreprise candidats. La promotion, la mobilité interne sont des outils de motivation non négligeables. De plus, ceci permet d’avoir un personnel d’ores et déjà rompu aux valeurs et culture de l’entreprise (si l’entreprise recherche une stab · Les candidatures externes, utiles quand les compétences n’existent pas en interne, adaptées à un objectif de changement (de culture par exemple), dans une optique d’innovation. REMARQUE : POIDS DES CONVENTION RECRUTER EN interne. Si les utilisateurs peuvent jouer sur la confidentialité, chaque profil est au moins en partie et une interaction facilitée. En effet, et c’en est la grande force de ces plateformes, quiconque désirant interagir avec l’interlocuteur souhaité le peut désormais, les barrières de la vie réelle sont brisées. En ceci le processus de recrutement est ité, mais il est aussi complexifié de par la plus grande densité de candidats. S’il est plus facile de postuler à une offre d’emploi, le nombre de candidats pour cette même offre n’en est forcément qu’accru (car plus visible). De plus, la problématique de l’information apparaît, il est compliqué de dresser un profil exact en se basant uniquement sur LinkedIn tant la compétence professionnelle est compliquée à matérialiser sur internet. Enfin, chacun cherche à apparaître sous son meilleur jour, il nécessite ainsi (pour le recruteur) d’analyser l’authenticité de l’information. globalement plus visibles que les sites officiels des sociétés, les réseaux sociaux permettent de toucher une plus large audience lorsqu’il s’agit de diffuser Europe en 2015, 41 % des sociétés utilisent Facebook a des fins de recrutement et 21% communiquent leurs offres via Twitter. Ils arrivent en seconde et troisième place après . irer et sélectionner les candidats La recherche des candidatures Différentes méthodes sont utilisables : La proposition interne qui nécessite une identification des compétences requises dans l’organisation. Solution intéressante pour l’entreprise parce qu’elle connaît les candidats. La promotion, la mobilité interne sont des outils de motivation non négligeables. De plus, ceci permet d’avoir un personnel d’ores et déjà rompu aux valeurs et culture de l’entreprise (si l’entreprise recherche une stab Les candidatures externes, utiles quand les compétences n’existent pas en interne, adaptées à un objectif de changement (de culture par exemple), dans une optique POIDS DES CONVENTIONS COLLECTIVES DANS UN MILIEU SYNDIQUE QUI PEUVENT OBLIGE 8 Si les utilisateurs peuvent jouer sur la confidentialité, chaque profil est au moins en partie et une interaction facilitée. En effet, et c’en est la grande force de ces plateformes, quiconque désirant interagir avec l’interlocuteur souhaité le peut désormais, les barrières de la vie réelle sont brisées. En ceci le processus de recrutement est ité, mais il est aussi complexifié de par la plus grande densité de candidats. S’il est plus facile de postuler à une offre d’emploi, le nombre de candidats pour cette même offre n’en est forcément qu’accru (car plus visible). De plus, la problématique de l’incomplétude de l’information apparaît, il est compliqué de dresser un profil exact en se basant uniquement sur LinkedIn tant la compétence professionnelle est compliquée à matérialiser sur internet. our, il nécessite ainsi (pour le globalement plus visibles que les sites officiels des sociétés, les réseaux sociaux permettent de toucher une plus large audience lorsqu’il s’agit de diffuser une offre. Ainsi, en Europe en 2015, 41 % des sociétés utilisent Facebook a des fins de recrutement et 21% communiquent leurs offres via Twitter. Ils arrivent en seconde et troisième place après . La proposition interne qui nécessite une identification des compétences requises parce qu’elle connaît les candidats. La promotion, la mobilité interne sont des outils de motivation non négligeables. De plus, ceci permet d’avoir un personnel d’ores et déjà rompu aux valeurs et culture de l’entreprise (si l’entreprise recherche une stabilité). Les candidatures externes, utiles quand les compétences n’existent pas en interne, adaptées à un objectif de changement (de culture par exemple), dans une optique E QUI PEUVENT OBLIGER A
  9. 9. 9 Recruter en interne suppose une certaine transparence pour une relation de personnel équitable. Dans ce sens, certaines conventions ou règlements intérieurs des entreprises imposent : · Affichage des postes, · Tableau de remplacement · Les modalités de recrutement. L’inventaire des RH (expérience, formation, compétence) permettant l’accès à cette procédure rend nécessaire un système informatique de gestion des ressources humaines (SIRH) mis à jour avec précision.  Recruter en externe : · Anapec · Associations d’anciens élèves, · Annonce des demandeurs d’emplois parus dans la presse, · Parrainage par un salarié de l’entreprise, · Partenariat avec grandes écoles et université, · Lien avec les collectivités territoriales, insertion, · Stage, contrat de professionnalisation, · Relations de proximité · Candidatures spontanées conservées pendant un certain laps de temps · Foire d’emploi, · Internet. L’entreprise peut procéder à la recherche elle-même, faire appel à un cabinet de recrutement, recourir à l’approche directe (chasseur de tête). Quels que soient les moyens mis en œuvre, l’entrepris doit communiquer à sa cible qu’elle recrute. Remarque : un recrutement coûte environ 25% du sala ire annuel, plus ou moins selon que la recherche est faîte par l’entreprise ou par un cabinet de recrutement.
  10. 10. 10 2) La sélection des candidats La sélection des candidats est une étape critique car le coût d’une erreur de recrutement est important. Les questions qui se posent : · quels sont les outils de sélection qui offrent le meilleur rapport qualité/prix ? · quel est leur degré de fiabilité ? 1ère étape : le tri des CV Il nécessite une définition précise des critères décri, selon le profil du poste, étant donné la masse de CV à trier. De manière générale, 3 à 10 candidats sont retenus pour un poste. 2ème étape, l’évaluation des candidats sélectionnés par: · des tests pour appréhender les capacités professionnelles, la personnalité (tests SOSIE et PAPI, Weiss, p.70), test de situation (assermenté centres). Problème de légitimité de ces tests auprès de ceux qui les passent et influence sur l’image du recrutement d’une entreprise donc in fine sur l’attraction des demandeurs d’emploi. · Un entretien individuel ; · Un entretien de groupe (pour identifier les capacités de communication, de leadership face à la résolution d’un problème en groupe). · Graphologie (parfois) Les dispositions juridiques de ce texte ont orienté les pratiques de sélection. Elles doivent se limiter à un questionnement relatif à ce qui est nécessaire pour l’emploi à pourvoir. Néanmoins, le texte reste flou sur les aptitudes professionnelles et le comportement. Par ailleurs, la définition des capacités nécessaires est difficile. Les méthodes de sélection sont choisies en fonction du type de poste à pouvoir, de la politique de recrutement de l’entreprise (interne ou externe), des conditions du marché de l’emploi, des contraintes de budget et de délais, des expériences précédentes en matière de recrutement. A l’issue de cette campagne de sélection, une décision doit être prise. Cette phase est très subjective. Remarquons que le décideur en la matière, en observant les critères préalablement élaborés et clairement établis, garantit une stabilité sociale laissant une place amoindrie à la controverse et évite la discrimination.
  11. 11. 11 3° Retenir les nouveaux membres de l’entreprise Afin de retenir les salariés, il convient d’abord, dès leur entrée dans l’entreprise de les accueillir puis de les intégrer en leur permettant de s’approprier la culture de l’entreprise. L’accueil de la nouvelle recrue est une étape déterminante dans le succès du recrutement. Il faut lui transmettre les informations sur les activités, les structures et les réseaux de l’entreprise, la présenter aux collègues, s’assurer que les attentes du cadre de proximité sont bien communiquées… Le cadre hiérarchique joue un rôle fondamental à ce niveau-là. Les pratiques d’accueil apparaissent dans les bilans sociaux des entreprises. Dans certaines entreprises, l’accueil est confié à un tuteur sélectionné par la hiérarchie. L’intégration de la nouvelle recrue participe à sa socialisation, processus par lequel l’individu adhère aux normes et valeurs de l’organisation. Ceci permet à l’individu de bien réagir aux évènements, d’accepter la réalité du travail, de composer avec la résistance au changement, de traiter avec son supérieur…Souvent, on donne à la nouvelle recrue des documents sur l’entreprise, ses produits… Des livrets d’accueil sont aussi conçus dans ce sens. Suit une période d’intégration, plus longue, qui doit permettre d’éviter le turnover massif des nouveaux entrants. Ce suivi d’intégration prend la forme concrète de rencontres individuelles, de réunions, de contacts avec les responsables des équipes de travail. Dans les grandes entreprises des séminaires d’intégration sont réalisés à destination des cadres confirmés et des diplômés de l’enseignement supérieur. Notons que l’une des pratiques privilégiées de l’intégration est la formation. Sur ce point, le champ est ouvert à votre réflexion connaissant les objectifs du Master V. Analyse d'emploi Le placement professionnel effectif des demandeurs d’emploi implique d’apparier le mieux possible leurs qualifications, leurs intérêts et leurs attentes aux exigences des organisations, telles que précisées dans les descriptions de poste et les spécifications de poste propres à des offres d’emploi particulières. Le processus de placement exige une description de poste et une spécification de poste détaillées précisant les exigences générales et particulières de chaque poste vacant. A la fois la description des tâches et la spécification du poste de travail sont basées sur l’analyse de l’emploi. Si celle-ci n’est pas de qualité, la description des opportunités d’emploi sera vague plutôt que précise, générale plutôt que spécifique, large plutôt que détaillée 1. Définition: L’analyse de l’emploi : Fait référence à un processus de ventilation détaillé et systématique du travail en différentes tâches et obligations distinctes. C’est un processus détaillé en ce sens qu’il considère toutes les tâches à exécuter, en les divisant parfois en tâches essentielles et en tâches marginales L’analyse du travail : Est liée à l’analyse de l’emploi mais sa portée est plus vaste. Alors que l’analyse de l’emploi s’intéresse à l’emploi individuel pour en identifier les tâches spécifiques, l’analyse du travail s’intéresse à plusieurs emplois en même temps.
  12. 12. 2°Intervenants impliqués et processus d'analyse: Les analyses des emploies impliquen aux descriptions des emploies. Il est possible d'impliquer trois catégories de personnes : Les Titulaires de postes, les supérieurs immédiats et des analystes professionnels. La catégorie de impliqués dans chaque organisation dépend du type d'emploie à analyser, de la qualité de l'information que l'on désire recueillir, du temps et de l'argent que l'on peut y consacrer, de la technique de cueillette d'information utilisée ainsi que d d'analyse. (Sekiou et al, 2001) Responsabilité des analystes : L'analyste a un rôle important à jouer puisque le résultat de son travail sert de base pour l'évaluation des emplois et pour la hiérarchisation des salaires. C'est pourquoi, ses taches doivent être clairement identifiées en fonction des techniques sélecti seront toujours bien préparées et fondées sur ses capacités et aptitudes réelles pour l'analyse, telles qu'un sens développé de l'observation, le sens du détail et de la précision, la maitrise de la langue, etc. Intervenants impliqués et processus d'analyse: Les analyses des emploies impliquent des intervenants qui recueillent les informations et procèdent aux descriptions des emploies. Il est possible d'impliquer trois catégories de personnes : Les Titulaires de postes, les supérieurs immédiats et des analystes professionnels. La catégorie de impliqués dans chaque organisation dépend du type d'emploie à analyser, de la qualité de l'information que l'on désire recueillir, du temps et de l'argent que l'on peut y consacrer, de la technique de cueillette d'information utilisée ainsi que des objectifs poursuivis par le programme L'analyste a un rôle important à jouer puisque le résultat de son travail sert de base pour l'évaluation des emplois et pour la hiérarchisation des salaires. C'est pourquoi, ses taches doivent être clairement identifiées en fonction des techniques sélecti seront toujours bien préparées et fondées sur ses capacités et aptitudes réelles pour l'analyse, telles qu'un sens développé de l'observation, le sens du détail et de la précision, la maitrise de la langue, 12 t des intervenants qui recueillent les informations et procèdent aux descriptions des emploies. Il est possible d'impliquer trois catégories de personnes : Les Titulaires de postes, les supérieurs immédiats et des analystes professionnels. La catégorie de personnes impliqués dans chaque organisation dépend du type d'emploie à analyser, de la qualité de l'information que l'on désire recueillir, du temps et de l'argent que l'on peut y consacrer, de la es objectifs poursuivis par le programme L'analyste a un rôle important à jouer puisque le résultat de son travail sert de base pour l'évaluation des emplois et pour la hiérarchisation des salaires. C'est pourquoi, ses taches doivent être clairement identifiées en fonction des techniques sélectionnées. Ses actions seront toujours bien préparées et fondées sur ses capacités et aptitudes réelles pour l'analyse, telles qu'un sens développé de l'observation, le sens du détail et de la précision, la maitrise de la langue,
  13. 13. Schéma processus d’analyse d’emploi selon SEKIOU et ELSchéma processus d’analyse d’emploi selon SEKIOU et EL 13
  14. 14. 14 VI. Le processus de recrutement le cas de la Ste de Dakhla pélagique Maroc 1°La préparation opérationnelle du recrutement Un recrutement chez Ste Dakhla pélagique se planifie : La création d’un poste s’anticipe dans le temps. • Le départ d’un salarié, qu’il soit spontané ou non, est le plus souvent prévisible : – Un salarié démotivé – Un salarié qui ne donne pas satisfaction • Pour se donner le temps de recruter un salarié en CDI il existe des dispositifs d’attente: – Un aménagement provisoire de l’organisation des tâches – Le recours à un CDD ou à de l’intérim Un recrutement se planifie Un recrutement dans l’urgence, c’est dans 80 % des cas un échec avec des profils qui ne correspondent Les critères objectifs : Définir le profil type recherché : • Définir le poste à pourvoir • Définir le contexte du poste et ses contraintes • Identifier les difficultés auxquelles le titulaire pourra être confronté • Identifier les compétences et les qualités requises pour occuper le poste La synthèse de ces informations permet de déterminer les deux catégories de critères indispensables à rechercher chez le candidat Les critères objectifs : Les critères subjectifs : la personnalité, la présentation, les compétences l’âge, la formation, …  Les moyens de recrutement  Le recrutement en interne : une priorité lorsqu’une équipe est déjà existante ! – Y a-t-il au sein de cette équipe, une ou des personnes, susceptibles de correspondre au profil recherché, qui souhaitent évoluer ou changer de poste? • Le recrutement en externe: – Le Pôle Emploi : parfois incontournable. En cas de recrutements réguliers, un RDV s’impose – Le réseau: le relationnel est important sur un marché de l’emploi difficile – Les petites annonces locales (support régional gratuit/ selon le poste)
  15. 15. 15 – Les associations d’anciens des grandes écoles – Les salons et autres manifestations – Les candidatures spontanées, anciens stagiaires – Une annonce internet :Le choix du site (spécialiste ou généraliste): Annonce gratuite pour les cadres sur le site de l’APEC – Un cabinet de recrutement en cas de recherche d’un profil spécifique  Rédiger une offre d’emploi Elle doit : Être rédigée en français • Être rédigée en langue étranger • Être claire, aérée, courte • La dénomination du poste doit être au masculin et au féminin Elle ne doit pas Comporter des abréviations • Être rédigée en langue étrangère • Contenir de mentions discriminatoires (âge minimum/maximum, sexe, ethnique, religieuse, politique, situation familiale,… Contenu d’une offre d’emploi Une présentation de l’entreprise, de l’activité • L’intitulé précis du poste à pourvoir, la date de prise de fonction, le type de contrat, la durée, le lieu de travail • Les missions qu’implique la fonction • La formation, les compétences et les expériences nécessaires • Les conditions de travail : les horaires si spécifiques, le salaire, les avantages éventuels • Comment postuler Comment rendre attrayante son offre d’emploi ? En jouant avec la couleur, la typographie, les images (lorsque cela est possible) sur les sites internet. Le logo est toujours envisageable. • En précisant les possibilités d’évolution de carrière, de formation continue • En valorisant les aspects considérés comme positifs : « structure à taille humaine », « poste évolutif »,
  16. 16. 16 Étude des candidatures Objectifs : – Gain de temps – Obtenir un recrutement de qualité 1. La sélection des CV (en réponse à une annonce ou à la suite d’une candidature spontanée) – Une bonne lettre de candidature – Méthode de lecture d’un CV 2. L’entretien téléphonique – Objectifs – Plan de l’entretien – Fiche de synthèse d’entretien Méthode de lecture d’un CV et d’une lettre de motivation Classer les dossiers L’entretien de recrutement et le choix du candidat D’après « la Ste Dakhla pélagique » Cinq minutes d’entretien de présélection au téléphone, c’est parfois économiser une demi-heure d’entretien face- à-face, voire plus Objectifs : – Gagner du temps en évitant des face-à-face inutiles – Confirmer l’intérêt de la candidature avant de convoquer le candidat – Contrôler les informations manquantes et déterminantes pour le poste (ex. rémunération, disponibilité…) – Se faire une première impression sur la capacité du candidat à s’expliquer et à répondre aux questions embarrassantes (ex.prétentions salariales) Déroulement de l’entretien téléphonique La plupart des critères sont manquants ou l’un des critères est éliminatoire • La plupart des critères sont manquants ou l’un des critères est éliminatoire La plupart des critères sont remplis mais le CV comprend quelques points négatifs non La plupart des critères absolus sont remplis
  17. 17. 17 Identifier l’interlocuteur • Se présenter • Préciser l’objet de l’appel « Nous avons bien reçu votre candidature au poste de ………….. en réponse à l’annonce du ……….. Sur le……. Votre candidature est intéressante et nous aimerions vous poser quelques questions pour approfondir certains points » • Au début de l’entretien, poser des questions simples (questions fermées) – Êtes-vous actuellement en poste ? – Où habitez-vous ? • Ouvrir progressivement sur les points obscurs et les motivations, - Pourquoi avez-vous postulé ? - Avez-vous une expérience similaire ? De quelle durée ? Dans quelle société ? • Faire durer l’entretien jusqu’à se faire une impression sur le candidat (voix, ton, vocabulaire) L’entretien de recrutement L’accueil du candidat est primordial • Considérez-le comme un de vos clients • Donnez-lui envie de rejoindre votre société • Proposez-lui une boisson si possible • Choisissez un lieu tranquille, éteignez votre portable • Arrangez-vous de manière à ne pas être dérangé • Souriez, soyez convivial L’entretien de recrutement Ce qu’il faut vérifier lors de l’entretien : Le candidat doit être en adéquation entre : • Ce qu’il peut : • connaissances et formation (théorie) • Expériences (pratique) • Ce qu’il est : • Points forts et faibles de la personnalité • Ce qu’il veut : • Motivation à court et à moyen terme Les défauts rédhibitoires d’un candidat  Retard sans justification et surtout sans avoir prévenu  Impolitesse, grossièreté  Mauvaise présentation  Arrogance, prétention, impatience  Embarras, ennui
  18. 18. 18  Incohérence du discours par rapport au CV  Difficulté à répondre aux questions  Questions trop directes, suspicion  Curiosité malsaine  Manque d’intérêt pour le poste La réussite d’un recrutement Bonne appréciation des critères objectifs • Bonne évaluation des critères personnels • « Vendre vrai » Accueil et Intégration de la personne recrutée CDI-CDD-Alternance-Intérim-Stage : Le choix du type de contrat CDI-CDD ou Autres ? Principe : Contrat à Durée Indéterminée (activité habituelle et permanente de l’entreprise) • Exception : Contrat à Durée Déterminée, motifs possibles : Remplacement temporaire Accroissement temporaire d’activité Lié à la politique de l’emploi : complément de formation, insertion Commande exceptionnelle à l’exportation Usage (secteurs fixés par Décret) ex= spectacle, Cafés Hôtels Restaurants Saisonnier (8 mois maxi) Une prime de précarité de 10% sauf pour le CDD d’usage et saisonnier • L’Intérim : Pour des missions ponctuelles : soulage d’une partie des tâches administratives Contrat écrit et signé dans les deux premiers jours de travail Avantages : la souplesse Inconvénient : le coût L’Agence d’Intérim prend sa marge en plus de la prime de précarité de 10% identique à celle du CDD
  19. 19. 19 Conclusion L’Internet pénètre largement les pratiques de recrutement et de recherche d'emploi, cela ne semble pas pour autant modifier en profondeur les comportements des recruteurs et des candidats. Toute la difficulté est de savoir quels sites s'accordent le mieux au profil des candidats. La force d'Internet est indéniablement, en amont de l'acte de candidature en lui- même. Aussi, on retiendra qu'Internet reste un outil complémentaire et qu'il ne remplacera pas avant longtemps les modes de recrutement traditionnels. Signe des temps, les sites de recrutement en ligne n'hésitent plus a acheter de l'espace publicitaire dans les rubriques »emploi» de la presse papier ! Si elle souhaite effectuer son recrutement en ligne, l'entreprise doit adopter une stratégie tout aussi rigoureuse que pour les modes traditionnels. Elle peut s'adresser a des sites généralistes ou spécialisés et déposer les offres détaillées des postes qu'elle propose. Pour ce faire, Internet regorge de sites qui proposent des services plus ou moins élaborés : mise en place d'un mini-site présentant l'entreprise, présélection de candidats, alerte, push...). L'entreprise n'a que l'embarras du choix. L'intérét de s'adresser a des sites de e-recrutement réside dans le fait que ces derniers sont généralement le carrefour des milliers de jeunes internautes a La recherche d'un emploi. En effet, a moins qu'il ne s'agisse de grands groupes, les internautes se rendent rarement sur les sites d'entreprises pour voir si ces dernières recrutent. Les sites d'emploi ne sont donc pas uniquement des outils de recherche, mais également des outils de veille permettant d'avoir une vision globale de l'évolution du marché du travail dans un secteur déterminé Cependant, n'oublions pas, ce qui reste aujourd'hui le principal moyen de recrutement dans les PME : les relations, les recommandations et le bouche-a- oreille. Bien qu'elle emprunte la voie électronique, le web candidature ne diffère pas d'une candidature classique.
  20. 20. 20 Bibliographie Aur´elie Girard, Bernard Fallery, Florence Rodhain. L’apparition des m´edias sociaux dans l’eGRH: gestion de la marque employeur et e-recrutement. 16 `eme Congr`es de l’AIM, 2011, St Denis de La R´eunion, France. pp.1-18, 2011.  http://www.stepstone.fr/b2b/espace-recruteur/nos-conseils- recrutement/enquetesinternationales/upload/CR-Enquete-Reseaux-Sociaux.pdf http://www.stepstone.fr/b2b/espace-recruteur/nos-conseils- recrutement/enquetesinternationales/upload/CR_enquete-reseaux-sociaux-2013-stepstone.pdf http://www.ifd.upmc.fr/modules/resources/download/ifd/projets_pro/JobBoardsMaj.p df Job boards : offres d'emploi sur sites spécialisés Mellet Kevin, « L'Internet et le marché du travail . Cadrage des interactions et pluralité des formats d'information», Réseaux 3/2004 (no 125) , p. 113-142 URL : www.cairn.info/revue- reseaux1-2004-3-page-113.htm. Persuasion Through the Art of Storytelling Pinkerton, SueEllen. Nursing Economics 21.6 (Nov/Dec 2003): 298-9. Benraïss-Noailles Laïla, Viot Catherine, « Les médias sociaux dans les stratégies de recrutement. Quelle compatibilité avec la vie privée ?», Revue française de gestion 5/2012 (N° 224) , p. 125-138 URL : www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2012- 5-page-125.htm Boudes Thierry, Cadin Loïc, Pralong Jean, « Est-il dans l'intérêt d'un CV de « faire des histoires » ? », Annales des Mines - Gérer et comprendre 4/2009 (N° 98) , p. 66- 77 URL : www.cairn.info/revue-gerer-et-comprendre1-2009-4-page-66.htm.
  21. 21. 21

×