9 reporting pilotage_donnees_sociales

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9 reporting pilotage_donnees_sociales

  1. 1. Contrôle de gestion sociale Reporting et pilotage des données sociales Gérald Naro Professeur ISEM Université Montpellier I
  2. 2. Introduction  Aux Etats-Unis, approche de la comptabilité des RH « Human Ressource accounting »  En France : fin des années 1970 le bilan social  Contrôle de gestion sociale et audit social  Développements récents : • indicateurs RH du « Balanced Scorecard » • approches en termes de « HR Scorecard » • approches en termes de mesure du capital humain • reporting et pilotage de la RSE : • Rapports de développement durable • « Sustainable Balanced Scorecard »
  3. 3. Contrôle de gestion sociale 1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle de gestion sociale 2. Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récents 3. Etude de cas
  4. 4. 1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle de gestion sociale Finalités des indicateurs sociaux Principaux indicateurs
  5. 5. Deux approches : Audit et contrôle de gestion L’audit : Etat des lieux instantané d’une situation sociale ; Recherche de conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ; Recherche de cohérence avec la stratégie dans le cadre de l’audit stratégique
  6. 6. Le contrôle de gestion sociale : Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de l’entreprise. Deux dimensions : Le reporting social : rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les centres de responsabilité (reporting interne) ; rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise (investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers, ….) des données sociales de l’entreprise (reporting externe). Le pilotage social : permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données opérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leur responsabilité
  7. 7. Objectifs du contrôle de gestion sociale •INFORMER : •Suivre des données sociales •Mesurer les résultats des politiques sociales •DIAGNOSTIQUER : •Détecter des dysfonctionnements •Identifier leurs causes •PREVOIR •Alerter les responsables sur des dysfonctionnements •Anticiper des évolutions • GERER • Améliorer la gestion sociale • Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H. Outil de pilotage et de reporting : • Pour la fonction R.H. • Pour la direction générale • Pour les divers centres de responsabilité
  8. 8. Les principaux indicateurs sociaux Indicateurs économiques et financiers Indicateurs structurels Indicateurs de la fonction recrutement Indicateurs de la formation Indicateurs de la rémunération Indicateurs de climat
  9. 9. 2.1. Indicateurs économiques et financiers •Ratios de productivité C.A. / Effectif Valeur ajoutée / Effectif Valeur Ajoutée / Masse salariale Production / Effectif Mesure de la contribution économique du personnel •Ratios de dépenses en RH Frais de personnel / Effectif Masse salariale / C.A. Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)
  10. 10. •Ratios financiers •Human Economic Value Added (HEVA) : Valeur Ajoutée Economique (EVA) Effectifs •Human Capital Value Added (HCVA) : CA – (Charges – Rémunérations) Effectifs Profitabilité par employé •Human Capital Return on Investment (HCROI): CA – (Charges – Rémunérations) Rémunérations
  11. 11. •Human Capital Market Value MVA Effectifs 2.2. Indicateurs structurels •Taux d’encadrement : Effectif cadre et techniciens / Effectif total •Taux de productifs directs : Effectifs productifs directs / Effectif total
  12. 12. « Champignon » « Poire écrasée » La pyramide des âges « Ballon de rugby » « Pelote de laine »
  13. 13. 2.3. Indicateurs recrutement •Délai d’embauche : temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et l’entrée en fonction d’un candidat •Sélectivité : Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées •Qualité du recrutement : Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur la période •Coût moyen du recrutement : Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la période
  14. 14. 2.4. Indicateurs formation •Effort de formation : Montant consacré à la formation / Masse salariale •Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formation : Nombre de salariés formés / Effectif Nombre de participants / Nombre d’inscrits Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…) •Budget réalisé / Budget prévu •Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques : Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiques
  15. 15. 2.5. Indicateurs rémunération •Ratio de rémunération moyenne : Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuel •Ratio d’accroissement des rémunérations : % annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur •Ratio de progression du pouvoir d’achat : Indice des salaires / Indice des prix •Ratios de hiérarchie des salaires : Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories aux Salaires les plus faibles •Ratio de promotion : Nombre de promotions annuelles / effectif
  16. 16. Concepts d’analyse de la masse salariale : Augmentations collectives : générales ou catégorielles Augmentations individuelles : en % de la MS Glissement : augmentation sans changement dans la qualification ou la nature du travail Vieillissement : augmentation liée à l’ancienneté Technicité : augmentation liée au changement de qualification
  17. 17. Effet de report : Incidence des augmentations de l’année N – 1 sur l’évolution en masse de l’année N Effet d’effectif : Évolution de la MS causée par la variation des effectifs au cours de périodes étudiées Effet de structure : Évolution de la MS causée par le changement dans la répartition de la population entre les différentes catégories au cours des périodes étudiées Effet de noria : Évolution de la MS causée par les mouvements d’entrées et de sorties du personnel au cours de la période étudiée
  18. 18. Les écarts sur rémunération Ecart global sur salaires 9090000 4881603,96 Ecart sur effectifs 4208396,04 Ecart sur salaires 4492502,6 Ecart sur salaire global - 284106,55 Ecart sur structure des effectifs
  19. 19. Indicateurs Services « Paie » Taux d’erreurs paie : Nombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires édités Retards : Nombre de j de retard mensuel en moyenne Coûts moyen bulletins de salaires : Coût des services paye / nombre de bulletins édités
  20. 20. 2.6. Indicateurs de climat •Turnover : Nbre de départs durant l’année / Effectif moyen Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyen •Taux de démission : Total des démissions / Total des départs •Mesure de stabilité : Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois Calcul de l’ancienneté du personnel
  21. 21. • Absentéisme : Ou Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idem Mesures de gravité : Durée totale des absences / Effectif Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences Nbre d’absences / Effectifs Nbre d’absents / Effectifs
  22. 22. •Conflictualité Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues Pour la grève : Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre de salariés des établissements concernés par le conflit Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes
  23. 23. Autres indicateurs de crise : Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…) Augmentation du nombre d’accidents de travail Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, revendications des délégués du personnel,…) •Satisfaction du personnel : Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social ») •Implication du personnel : Questionnaire sur l’implication organisationnelle •Alignement stratégique : Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à la Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)
  24. 24. Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994) Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait) Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. De vos possibilités d’avancement Des conditions de travail Des possibilités de faire des choses différentes de temps en temps De votre importance aux yeux des autres De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscience De la stabilité de votre emploi Des possibilités d’aider les gens dans l’entreprise Des possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités De la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquées De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisez Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail Des possibilités de travailler seul dans votre emploi De la manière dont vos collègues s’entendent entre eux Des compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail Du sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail
  25. 25. Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974) Echelle de 1 à 7 1. 2. 3. 4. 1. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement attendu pour aider l’entreprise à réussir Je parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entreprise où être membre est formidable J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé) J’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre de cette entreprise Je suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entreprise Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entreprise Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure où mon travail resterait le même (score inversé) Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-même Dans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changer d’entreprise (score inversé) Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour cette entreprise Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé) Souvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entreprise sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé) Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travailler J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé)
  26. 26. Micro absentéisme Equilibre salarial Var. Salaires entreprise Var. Salaires secteur Nbre d’absences de – de 3 j Nbre d’heures travaillées Trimestre 1 Sonde sur le climat Social B. Martory Image externe Nombre de candidatures Nombre de postes offerts Départs des Nouveaux entrants Départs de moins d’1 an Entrées correspondantes Trimestre 2 Micro-conflits Revendications Délégations Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre Petits incidents Affectant les salariés Nombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestre
  27. 27. 2.7. Mesure du risque professionnel •Accidents du travail Taux de fréquence avec incapacité permanente : Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x 1000000 Taux de gravité des incapacités temporaires : Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000
  28. 28. 2. Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récents Les indicateurs RH dans la logique du Balanced Scorecard (BSC) La déclinaison du BSC à la fonction RH : la notion de « HR Scorecard » Les approches scandinaves du reporting du capital humain Le développements actuels du reporting et du pilotage de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)
  29. 29. Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ? Le balanced-Scorecard (Kaplan et Norton) AXE FINANCIER Pour réaliser notre vision comment devons-nous apparaître à nos clients ? Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ? AXE PROCESSUS INTERNES Indicateurs sociaux Variables RH VISION ET STRATEGIE AXE APPRENTISSAGE INNOVATION AXE CLIENT Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ?
  30. 30. Retour sur capital engagé Axe financier Fidélité de la clientèle Les variables RH : Leviers (« Drivers ») de performance dans le Modèle causes-effets ou « carte stratégique » du Balanced Scorecard Axe Client Satisfaction Client Ponctualité et conformité des livraisons Axe Processus Qualité des processus Implication des salariés Durée des cycles Compétences des salariés Axe Apprentissage Conditions de travail favorables
  31. 31. Ventes Satisfaction des clients Fidélité des clients Qualité Flexibilité Compétences Image Délais Innovation Coûts Pr o ces su s Réactivité Résultats comptables Connaissance des marchés Flux d’information Formation Contexte social Relations fournisseurs Maintenance Savoirs et savoir-faire
  32. 32. Le Balanced-Scorecard Décliné au niveau de la fonction RH : « HR Scorecard » Comment sommes-nous perçus par nos clients internes ? Axe Clients (Services utilisateurs) (Personnel) Quelle est la contribution De la fonction RH à la Création de valeur ? Pour satisfaire les clients de la fonction RH dans quels processus devons-nous exceller ? Axe Processus RH VISION ET STRATEGIE RH Axe Innovation Alignement Stratégique Axe Financier Comment la fonction RH Peut-elle maintenir l’aptitude À l’innovation et à l’alignement stratégique ?
  33. 33. Valeur Comptable vs Valeur de Marché 100 90 80 Valeur de marché ajoutée Valeur comptable 70 60 50 40 30 20 10 0 Basf IBM US Steel McDonald's Intel Source : Barush Lev Hugo Boss Microsoft Oracle
  34. 34. Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993) L’approche « capital humain » Valeur totale Capital financier Capital physique Capital monétaire Capital intellectuel Capital humain Capital structurel Capital client Compétences Attitudes Agilité intellectuelle Relations partenaires Capital organisationnel Process Innovation développement
  35. 35. CUSTOMER FOCUS HUMAN FOCUS PROCESS FOCUS NAVIGATOR SKANDIA TOMORROW TOMORROW RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS TODAY TODAY INTELLECTUAL CAPITAL FINANCIAL FOCUS
  36. 36. Financial Focus Actifs/employé Bénéfice/employé Bénéfice/actifs Customer Focus Part de marché Nombre de comptes clients Nombre de pertes clients Actifs/client Index satisfaction client Process Focus Dép. adm./CA Coûts des erreurs adm/C.A. Etc. Renewal & Development Focus Dépenses de formation/employé Index satisfaction du personnel Dépenses Marketing/Actifs Dépenses Marketing/client
  37. 37. Le reporting et le pilotage de la responsabilité sociale de l’entreprise Employés Cadres Rémunération Prestige Pouvoir Pouvoirs publics Impôts Emplo i Stabilité des paiements Pérennité de l’activité Fournisseurs Sécurité Rémunération Satisfaction dans le travail Communauté Emploi Environnement Intérêts Sécurité du capital Entreprise Créanciers Dividendes Capitalisation boursière Qualité des produits Service Valeur Clients Actionnaires L’entreprise face à ses parties prenantes D ’après Peter Doyle (1994)
  38. 38. Facteurs d’évolution : Evolution des idées et de l’opinion dans la société en faveur du développement durable Groupes de pression, rôle des ONG,… Cadre législatif nouveau (Ex. loi NRE en France) Montée de l’Investissement Socialement Responsable Agences de notation (Ex. Vigeo) Gestion des risques Etc.
  39. 39. Une triple dimension Economique Environnementale Sociale (social et sociétal) « Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion : -le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, -l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir ». Rapport Brundtland (1987)
  40. 40. Développement du reporting environnemental et sociétal Rapports de développement durable de l’entreprise En France, art. 116 de la loi NRE Existence de référentiels internationaux : - Global Reporting Initiative (GRI) - Accounting 1000 - SD 21000 - Etc. Une question : Reddition des comptes dans le cadre du reporting ou Communication institutionnelle et financière ?
  41. 41. Le pilotage du développement durable Mise en place de systèmes de tableaux de bord au niveau des centres de responsabilité opérationnels Démarches « Way » (Danone, Areva…) Notion de Sustainable balanced scorecard
  42. 42. La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC Plusieurs approches : Approche partielle Approche partagée Approche additive Approche transversale Approche totale 4 grandes logiques : Logique de type « crédibilité » Logique de type « efficience» Logique de type « innovation » Logique de type « progressiste »
  43. 43. PUBLIC MARCHE « Crédibilité » « clean » « Efficience » Modèle de SBSC : Modèle de SBSC : Approche partielle Fonction partagée Approche partielle Fonction partagée REACTIF « Progressiste » PROACTIF Modèle de SBSC : Intégration totale Approche additive « Innovation » Modèle de SBSC : Intégration totale Approche transversale
  44. 44. Axe Financier ROCE (6 à 8 %) Croissance du CA (+ 20 %) Axe Client Retour sur ventes 4 à 4,5 % Accroître la part de marché (15 à 20 % Satisfaction client Produit non toxiques Produits durables Travail des enfants Relations clients Processus de production Axe Processus Résidus toxiques Contrôle qualité des achats Axe apprentissage Potentiel des employés Réputation Image RSE Coûts de production Utilisation de substances dangereuses Services Qualité Utilisation efficiente De l’eau, l’énergie, Les matériaux Satisfaction des employés Infrastructures techniques Climat pour l’action : Sécurité et santé au travail
  45. 45. 3. Etude de cas Société « BioAlim » (Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)  PME Agro-alimentaire  Buts du dirigeant :    Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui afin d’attirer de nouveaux investisseurs Développer les marchés aux niveaux national et européen Positionnement stratégique : Différenciation fondée sur :  Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients  Innovation Produit
  46. 46. « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance » Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Accroître la rentabilité de l’entreprise Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante offrant des produits de qualité Diversifier le CA en France et en Europe BSC de BioAlim Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe Renforcer la satisfaction client « Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Diminuer les Défauts qualité Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Accroître la surface et les capacités de production Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise » Réduire l’absentéisme et le turnover Instaurer une nouvelle politique de rémunération Réduire les accidents du travail Développer la polyvalence du personnel Accroître l’effort de formation Développer la R & D
  47. 47. « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance » Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Accroître la rentabilité de l’entreprise Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante et citoyenne garantissant la qualité de ses produits Renforcer la satisfaction client Diversifier le CA en France et en Europe Approche « Crédibilité » Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe « Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Diminuer les Défauts qualité Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Accroître la surface et les capacités de production Respect des règles en matière d’hygiène et de bactériologie Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise » Réduire l’absentéisme et le turnover Instaurer une nouvelle politique de rémunération Réduire les accidents du travail Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Développer la polyvalence du personnel Accroître l’effort de formation Développer la R & D
  48. 48. « Apparaître aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance » Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Accroître la rentabilité de l’entreprise Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante offrant des produits de qualité Renforcer la satisfaction client Diminuer les coûts de non qualité Diversifier le CA en France et en Europe Approche « Efficience » Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe « Développer des processus assurant la maîtrise des coûts » Sécuriser et optimiser Optimiser les capacités de production les relations avec les Frs et transporteurs Réduire les coûts liés au non Améliorer la productivité Diminuer les non production respect des règles en matière d’hygiène et de bactériologie Réduire les consommations, d’énergie et de matières,… « Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts » Réduire les coûts de l’absentéisme et du turnover Instaurer une nouvelle politique de rémunération Réduire les coûts des accidents de travail Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser Les RH aux économies d’énergie et de matières Accroître l’effort de formation Développer la polyvalence du personnel Développer la R & D
  49. 49. « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable » Accroître la rentabilité de l’entreprise Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable » Diversifier le CA en France et en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable » Approche « Innovation » Développer auprès des clients une image d’entreprise citoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale « Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale » Développer des process innovants, Favorisant les économies d’énergie Sécuriser les relations avec les Frs et transporteurs Innover en direction de la santé et l’environnement dans les produits et le packaging Développer des process innovants en matière d’hygiène et de bactériologie Diminuer les Défauts qualité Diminuer les non production Améliorer la productivité « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale » Développer un Climat social favorable Réduire les accidents du travail Respect l’égalité au Travail Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Politique de rémunération Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Effort de formation Développer la polyvalence du personnel Développer la R & D Contribuer à l’économie locale
  50. 50. « Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable » Assurer la pérennité de l’entreprise Renforcer une présence nationale et internationale Contribuer au développement durable (D.D.) Maintenir un niveau satisfaisant de rentabilité « Promouvoir auprès de nos clients Un concept d’entreprise responsable, Innovante, garantissant la qualité » Renforcer la satisfaction client « Promouvoir auprès de la collectivité un concept d’entreprise Socialement responsable » Diversifier la clientèle Approche « Progressiste» Etre performant sur les indicateurs sociaux et environnementaux clés Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale Répondre aux attentes de la collectivité et de l’ensemble des stakeholders « Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale » Développer des process innovants, Favorisant les économies d’énergie et de matières Intégrer le D.D. dans les Relations avec Frs et transporteurs Innover en direction de la santé et l’environnement dans les produits et le packaging Développer des process innovants en matière d’hygiène et de bactériologie Maîtriser coûts et qualité Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale » Promouvoir en interne Les valeurs du D.D. Réduire les accidents du travail Actions innovantes envers L’emploi des minorités Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Développer La R&D Former et développer la communication interne en faveur du développement durable Développer la polyvalence du personnel Promouvoir les valeurs du D.D. dans l’économie locale

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