Coopérer, tendance 7 du cahier de tendances C-Campus
Dynamique Des Equipes Aout 08
1. August ’08 Newsletter
DYNAMIQUES DES ÉQUIPES
"Put your best people on your biggest opportunities, not your
biggest problems" (if you sell off your problems, don't sell of your
best people)”
Jim Collins "Good to Great"
Il existe une règle classique dans le management : tout manager est sensé
appréhender qu’une organisation à besoin de souplesse et de flexibilité
pour gérer efficacement les missions critiques. Dans tout environnement,
c’est la responsabilité du manager de mettre en place des équipes
performantes en fonction des missions assignées et des ressources de son
organisation (…pas nécessairement des ressources qu’il souhaite avoir à sa
disposition).
Quelques règles de bases en ce qui concerne la spécificité des équipes :
- Une équipe a un mode spécifique de fonctionnement qu'il convient de
distinguer d'autres modes d'organisation tel qu'un comité ou un service.
Une équipe est plus appropriée pour réagir aux aléas. A la fois unique,
diversifiée dans sa constitution, elle est souvent orientée vers la tâche et
vers les hommes.
- Une équipe sait répondre à des enjeux ambitieux et offrir un espace
exceptionnel pour le développement de ses membres.
- Une équipe est un système à décideurs multiples, c'est-à-dire un
ensemble composé d'éléments en interaction, de telle façon que toute
action de l'un agit sur l'ensemble des autres. Les éléments constitutifs
sont au nombre de trois : le leader, les groupes d'équipiers et les systèmes
d'action. Ensemble, ils répondent à quatre fonctions : Le pilotage, la
cohésion, la mobilisation et la focalisation.
Des managers échouent souvent dans leur mission ; pas parce que les
ressources humaines à leur disposition ne soient pas compétentes, mais
parce qu’ils ne maîtrisent pas le fonctionnement et la complexité de la
dynamique des équipes.
L'effet dynamique est le propre d'une équipe. Il résulte de la conjonction de
plusieurs facteurs qui renforcent réciproquement leur action :
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- les processus subjectifs (liés au climat et aux interactions) et les
processus objectifs (liés aux objectifs opérationnels et aux réussites).
- L'articulation de trois logiques de fonctionnement (territorial,
coopération, synergie)
- La satisfaction profonde que l'équipe prodigue aux équipiers lorsqu'elle
fonctionne suffisamment bien (sur motivation).
De nombreux facteurs agissent sur la dynamique d'équipe, y compris sa
taille, le style de son management, le nombre de polarités internes et son
degré de développement. Le style de management, autre facteur
déterminant, doit articuler à la fois des aspects d'autorité (efficaces à
condition de ne pas être trop fréquents), des aspects contractuels, très
opérationnels et des aspects consensuels (qui, plus fédérateurs et
remobilisants), maintiennent l'unité.
Pour une mission bien précise, le principe de base est de bien identifier quel
type d’équipe sied plus à la mission/les compétences requises (…et celles
qu’il faut éviter), et par la suite découper la mission en tâches précises et
mettre en place un calendrier de suivi-évaluation précis.
Quatre règles de base peuvent permettre d’améliorer considérablement la
gestion des équipes et/ou projets.
COMMENCER PAR IDENTIFIER LES TACHES, NON LES RESSOURCES
Lorsque que l’on reçoit une nouvelle mission, la première question devrait
être ‘Que dois-je faire que la mission soit exécutée de façon efficiente ?’. Il
faut alors immédiatement commencer à découper la mission en taches
précises pour ensuite affecter individuellement les tâches aux membres du
groupe tout en ayant au préalable défini un système de reporting. Si les
tâches sont assez critiques, il faut certes les allouer mais également définir
plusieurs passerelles de communication pour développer une plus grande
une dynamique de groupe plus flexible.
La seconde étape consiste à analyser si l’exécution des taches nécessite une
collaboration étroite entre les équipes. Dans le cas ou les tâches sont
interdépendantes, il faut veiller à mettre en place une véritable équipe et un
leader du groupe dont le principal rôle sera d’assurer une cohérence de
l’ensemble des tâches en rapport avec les objectifs de la mission. Le
problème peut consister à identifier un leader dans le groupe. Dans ce rôle
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précis, la personne recherchée est celle qui comprend les rôles, communique
bien, sait ce qui doit être fourni et quand.
FAIRE UN CHOIX OPTIMAL DES MEMBRES DE L’EQUIPE
Beaucoup de projets échouent avant la phase opérationnelle… dans la phase
de constitution des équipes de pilotage. En effet, dans la constitution des
équipes, il y a souvent une forte tentation à mettre en place une structure qui
soit calquée sur la structure de l’organisation existante (on se donne comme
obligation d’avoir, par exemple, un représentant de toutes les directions…)
plutôt que sur les besoins des tâches à accomplir. Il s’agit plus d’une
‘attitude politique’. En mettant en place une équipe, on doit plutôt se
concentrer sur les besoins spécifiques pour accomplir les tâches, les
compétences professionnelles, la complémentarité des ressources. Même si
les styles de travail et les relations interpersonnelles sont tout aussi
importants.
Même si ‘une ambiance cordiale’ peut être un facilitateur important dans la
gestion de la communication, les membres d’une équipe n’ont pas forcément
besoin ‘d’être copains’ pour gérer efficacement un projet. L'énergie créatrice
et l'innovation sont souvent alimentées par un certain degré de conflit. Il faut
s’orienter dans la recherche de personnes ayant des compétences
complémentaires, tout en fixant les règles d’une communication ouverte et
en matière de comportements et coopération.
AVOIR UNE DEMARCHE COHERENTE, UN ESPRIT OUVERT ET
S’ASSURER QUE CHAQUE MEMBRE DE L’EQUIPE COMPREND ET JOUE
SA PARTITION
La constitution d’une équipe doit se faire autour d’une vision avec des rôles
clairement définis. Les performances de l’équipe américaine de basketball,
la ‘dream team’, lors de Jeux Olympiques de 2004, est toujours dans tous les
esprits. Cette équipe composée des plus grandes stars mondiales du basket a
fini le championnat par une humiliante médaille de bronze, principalement à
cause d’une absence de dynamique d’équipe. Si les membres d’une équipe
ne comprennent pas ce qui est attendu de chacun d’entre eux, on ne peut
espérer avoir un groupe performant.
Quelle approche ? Il faut à la base expliquer clairement les objectifs, susciter
une participation active de tous les membres au fonctionnement de l’équipe,
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être explicite et cohérent sur la performance, les attentes… Un membre de
l’équipe idéale est celui qui est sûr, avant la phase opérationnelle du projet,
qu’il peut faire la différence. C’est la responsabilité du manager de bâtir cet
engagement.
Ils arrivent souvent que les managers soient victimes de leur propre succès.
Ils trouvent une formule qui fonctionne bien et ils tendent à le systématiser
pour tous les projets du même modèle sans forcément intégrer les
changements environnementaux. Flexibilité, ouverture d’esprit, capacité
d’anticipation et d’analyse sont essentielles pour gérer efficacement une
équipe.
L’exemple d’un opérateur de téléphonie mobile sénégalais dans les pays
limitrophes est un cas d’école. Alors que sur le Mali, le business de cette
société a explosé simplement parce que les consommateurs, qui avaient des
besoins importants, attendaient avec impatience l’opérateur sénégalais….
En Guinée Bissau et en Guinée Conakry, c’est la compétition (MTN,
Intercell) qui attendait l’opérateur sénégalais. Voulant appliquer la même
stratégie malienne sur Bissau et Conakry, l’activité de cet opérateur sur ces
pays tarde toujours à atteindre sa vitesse de croisière…
REALISME & SUVI/EVALUATION.
Une des principales raisons des échecs des équipes dans les grandes
entreprises (multinationales) est l’incapacité du top management à ‘accepter
de sacrifier ‘les meilleurs scénarios’ et de mettre en place des plans
alternatifs. Trop souvent, les objectifs ne correspondent pas à l'évolution des
temps et/ou au contexte des marchés. Ils sont très souvent fixés loin des
centres opérationnels sans toujours intégrer le contexte local, souvent
caractérisé par une forte volatilité des activités (cas de l’Afrique en
particulier).
Lorsqu’une équipe atteint un niveau de performance acceptable, il est par la
suite plus facile d’introduire progressivement des objectifs plus
‘challenging’ou de nouvelles idées. S’accrocher à des objectifs irréalistes est
très souvent sources de démotivation des équipes.
A la fin de l’exécution des tâches, il faut systématiquement faire une
évaluation, discuter ouvertement avec toute l’équipe les réussites mais
également les échecs. Créer un contexte où l'équipe peut parler de la
performance est cruciale. Obtenir des commentaires de diverses sources.
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Tenir informé chaque personne sur les points d’amélioration est essentiel
dans la gestion d’une équipe.
La problématique d’une nouvelle approche dans la gestion des équipes pose
en filigrane la pertinence et la nécessité pour les organisations d’être assez
souples dans leur fonctionnement et d’adapter des techniques modernes des
ressources humaine dans un contexte de compétition internationale où
l’excellence est la seule clef de succès. Ces mutations nécessitent souvent
des changements…
Cependant que ce soit à l'échelle de l'entreprise ou au niveau d'une équipe,
introduire un changement dans une organisation rodée ne se fait jamais sans
remous. Pour surmonter les freins psychologiques, les changements doivent
avant tout commencer par s’opérer au niveau des mentalités comme pour
paraphraser un ancien CEO de Cola Cola qui disait ‘No company can
change any faster that it can change minds and hearts of its people’.
Enfin, ne pas perdre de vue que les changements demandent un temps
d'apprentissage. Le rôle du manager est donc de mesurer ce temps
d'apprentissage, l'encadrer et maintenir la motivation sur la durée
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