l'Innovation : définition l'Innovation : enjeux pour l'entreprise l'Innovation : raisons d'être pour le consommateuranalyses des principales causes de succès et d'échecs méthodologie innovation "idéale"

1. INNOVATION : MODE D'EMPLOI "les clés du succès" BOOMER - Avril 2005

2. PLAN 1- OBJECTIF DE L'ETUDE 2- LA DEMARCHE 3- PRESENTATION DES RESULTATS 3-a l'Innovation : définition 3-b l'Innovation : enjeux pour l'entreprise 3-c l'Innovation : raisons d'être pour le consommateur 3-d analyses des principales causes de succès et d'échecs 3-e méthodologie innovation "idéale" 4- CONCLUSIONS & DEBAT

3. 1- Objectif

4. 1- Objectif Recommander les bonnes pratiques à mettre en œuvre pour la conception et le développement de nouveaux produits avec pour objectif de réduire significativement les risques inhérents à l’Innovation.

5. 2- Rappel de la démarche

6. 2- Rappel de la démarche Nous avons privilégié une approche pragmatique basée sur l'analyse des expériences de 21 responsables d’entreprises (industriels, distributeurs) en matière d'innovation.

7. 3- Présentation des résultats

8. 3- Présentation des résultats 3-a L’Innovation, tentative de définition 3-b L’innovation, enjeux pour l’entreprise 3-c L’innovation, raisons d’être pour le consommateur 3-d Analyse des causes de succès & échecs 3-e Méthodologie Innovation « Idéale »

9. a- l'Innovation : tentative de définition

14. b- L’ Innovation : Enjeux pour l'Entreprise

19. c- l'Innovation : raisons d'être pour le consommateur

22. c- Raisons d'être pour le consommateur Goût/Plaisir Efficacité Bénéfices produits Praticité Service Bénéfices d’usage Bénéfices immatériels Image Bio/Ecologie What’s In It For Me ? Un registre d’analyse extrêmement varié Bénéfices induits Neau Mode Neau Moment

23. c- Raisons d'être pour le consommateur What’s In It For Me ? Eclairage sur les bénéfices consommateurs des innovations 2004

24. Eclairage sur les Innovations 2004

25. Synthèse des principaux enseignements Enjeux Mise en Oeuvre Bénéfice Volonté Une articulation minutieuse:

26. Synthèse des principaux enseignements De la rencontre ou non de ces enjeux et de ces bénéfices naissent les succès & les échecs.

27. 3-d Analyse des causes de succès et d'échecs

28. Causes de succès & échecs : Structure des résultats produit 3 2 entreprise 1c 1a 1b 2- l'Entreprise 3- le Produit 1- le CCC ontexte 1a : les C oncurrents 1b : les C lients 1c : les C onsommateurs concurrents clients consommateurs

29. Causes de Succès & Echecs : le Contexte 2- l'Entreprise 3- le Produit 1- le Contexte 1a : les C oncurrents 1b : les C lients 1c : les C onsommateurs

30. L'Innovation doit être gérée de façon compétitive, comme le marketing de produits existants, pour anticiper les lancements des concurrents. 1a- Contexte Concurrents L'analyse des nouveaux produits lancés au cours des 3 dernières années par les concurrents permet de mieux comprendre et donc d’anticiper leurs stratégies.

31. Il faut raisonner en termes de fonctions et de situations. 1a- Contexte Concurrents Sur les marchés de grande consommation, on ne peut plus raisonner sur les catégories de produits traditionnelles : les zones de concurrence deviennent plus floues.

32. Il faut s'assurer que la nouvelle référence fera mieux que l'actuelle (ou l'actuelle du concurrent) qu'elle va sans aucun doute remplacer. 1b- Contexte Clients Les linéaires sont sur-encombrés et les distributeurs réduisent le nombre de références : l'Innovation doit faire face à un goulot d'étranglement.

33. 1b- Contexte Clients Les taux de marge des MDD poussent les distributeurs à se comporter comme des industriels (sans usine), donc notamment à innover de façon offensive. Il faut intégrer la logique du distributeur dès l'amont comme un acteur (allié ou concurrent) de l'Innovation.

34. L'interrogation directe et permanente des consommateurs pour recenser les problématiques naissantes est impérative (consumer closeness). 1c- Contexte Consommateurs L'identification et la validation des freins naissants (ou micro-stress) est une condition nécessaire à une innovation performante.

35. L'exploitation des tendances de consommation (structurelles ou conjoncturelles) doit se faire de façon différente selon l'espérance de vie du nouveau produit. 1c- Contexte Consommateurs Les délais de développement d'un nouveau produit sont souvent incompatibles avec les tendances conjoncturelles trop fugitives.

36. 2- l'Entreprise 3- le Produit 1- le Contexte 1a : les C oncurrents 1b : les C lients 1c : les C onsommateurs Causes de Succès & Echecs : l'Entreprise

37. L'Innovation doit mobiliser tous les services concernés dès les phases amont. Elle doit être considérée comme un véritable Projet d'Entreprise pour motiver les responsables. 2- L'Entreprise Le succès d'une démarche Innovation est avant tout une affaire d'hommes & de femmes, de motivation et d'implication.

38. Les leaders doivent être des porteurs de projets convaincus et convaincants, avec une vision forte et le courage de la mettre en œuvre, … tout en ayant le "droit à l'erreur". 2- L'Entreprise L'innovation est un parcours d'obstacles pour l’Entreprise : elle n'est ni naturelle, ni facile, surtout pour ce qui concerne le core business.

39. Pour être totalement mobilisée, l‘entreprise devrait toujours se placer dans une posture de challenger. 2- L'Entreprise L'Innovation est moins naturelle, plus difficile à initier, quand l’Entreprise est peu challengée sur son marché.

40. 2- l'Entreprise 3- le Produit 1- le Contexte 1a : les C oncurrents 1b : les C lients 1c : les C onsommateurs Causes de Succès & Echecs : le Produit

41. Les responsables marketing accordent plus facilement des ressources au développement de la marque qu'à l'innovation produit. Il faut développer la culture du produit. 3- Le Produit Si la marque est nécessaire pour favoriser l'essai, les qualités du produit sont essentielles pour construire le réachat. Or le succès à long terme repose sur le réachat.

42. Il est plus facile d'innover en balayant le champ des possibles sur l'ensemble de la catégorie de produits pour ne retenir que les concepts entrant dans le champ de compétence. 3- Le Produit Les concepts innovants se situent généralement à la frange extérieure des champs de compétence de la marque.

43. Le concept doit pouvoir être compris instantanément par les consommateurs : l'accès mental doit être évident et immédiat. 3- Le Produit La compréhension instantanée des plus values matérielles et immatérielles du concept constitue un passage obligé.

44. 3-e Méthodologie Innovation "idéale"

45. 3-e Méthodologie Innovation "idéale" Préambule « méthodologique » Cette « méthodologie idéale » a pour ambition de synthétiser l’ensemble des suggestions ou commentaires recueillis lors des interviews. De manière à la rendre plus « opérationnellement idéale » nous l’avons croisée avec la pratique d’un certain nombre de missions que BOOMER a pu conduire jusque là.

46. 3-e Méthodologie Innovation "idéale" Préambule « opérationnel » Toute démarche innovation doit démarrer par la constitution d'une task force interne dédiée au process Innovation. Cette Cellule Innovation doit regrouper les responsables de tous les départements concernés par le process Innovation. Toutes les décisions importantes de cette Cellule Innovation doivent être validées par le Comité de Direction.

47. 3- SELECTION 2- CREATIVITE 1- DIAGNOSTIC 4- VALIDATION 3-e Méthodologie Innovation "idéale"

48. 1- DIAGNOSTIC

50. 2- CREATIVITE

51. 2- Créativité externe Veille Marketing Internationale Recherche de concepts innovants sur d'autres marchés, dans d'autres pays Commando Créatif Réunion de créativité externe rassemblant des créatifs et des experts du domaine Adaptation des Concepts Internes Intégration des concepts existants en interne (marketing et R&D) Germes Créatifs

52. 2- Créativité interne Germes Créatifs Réunion de Créativité Interne avec la Cellule Innovation TOP 50

53. 3- SELECTION

54. 3- Sélection TOP 50 TOP 10 Réunion de Priorisation Processus de sélection Adéquation marque Faisabilité Potentiel

55. 4- VALIDATION

56. QUALI 3 4- Validation CELLULE INNOVATION GROUPES CONSOMMATEURS Finalisation des 10 concept-boards JOUR 1 Sélection & optimisation des 7 concept-boards JOUR 2 Sélection & optimisation des 5 concept-boards JOUR 3 QUALI 1 feedback conso QUALI 2 feedback conso

57. 4- Validation & exploitation SYNTHÈSE VALIDATION CONSOMMATEURS PLATE-FORMES DE DEVELOPPEMENT RÉUNION FINALE (Inc. DG) Brief R&D Brief agences

58. 4- CONCLUSIONS

59. Les "10 Commandements" pour "Les Produits de l'An Demain"

60. Une vision forte et des objectifs clairs VISION Un regard attentif, une écoute permanente du consommateur LOOK Une volonté partagée, un véritable projet d'Entreprise, une DG impliquée WILL BOSS Un team leader convaincu, convaincant et courageux PROCESS Une méthodologie structurée, rigoureuse, applicable et pragmatique TEAM Une équipe pluridisciplinaire disponible, impliquée à tous les stades PRODUCT Un bon produit apportant un bénéfice nouveau, différent et pertinent TIMING Un planning ambitieux et respecté BRAND Une marque forte et ayant besoin d'enrichir son champ de compétences Les "10 Commandements"

61. BOOMER Un partenaire professionnel, très performant Le "10ème Commandement"

62. BOOMER applique une méthodologie rigoureuse qui aboutit à 5 projets majeurs en 3 mois. BOOMER gère et anime le groupe de travail interne pluridisciplinaire. BOOMER recommande des projets concrets opérationnels déjà validés et optimisés par l'interne et par les consommateurs. BOOMER met en œuvre une créativité puissante à double détente: créativité externe, puis créativité interne. BOOMER utilise un process qui part du produit pour nourrir et dynamiser la Marque. … pourquoi BOOMER peut vous aider ?

63. Merci de votre attention ! B O O M E R Management de l'Innovation Philippe LAURENT - Pierre-Edouard NOEL [email_address]