Snel kunnen veranderen (veranderkracht) wordt door veel organisaties als een belangrijke pijler gezien om vitaal en competitief te blijven. Merkwaardig genoeg hebben veel organisaties (nog) geen beleid of visie hoe deze veranderkracht als competentie is te meten en te ontwikkelen. De inzichten van dit artikel komen voort uit onderzoek dat sinds 1999 op regelmatige basis wordt uitgevoerd. Bij (delen van) dit onderzoek zijn verschillende universiteiten en business schools betrokken (geweest) waaronder de Rotterdam Business School, TiasNimbas, Rotterdam School of Management, TU Delft en Nyenrode Business Universiteit.

1. Drama’s bij
organisatieverandering
Ontbrekende competenties, verkeerde keuzes en
gevolgen
Leon Dohmen
Juli 2012
Snel kunnen veranderen (veranderkracht) wordt door veel organisaties als een belangrijke pijler
gezien om vitaal en competitief te blijven. Merkwaardig genoeg hebben veel organisaties (nog) geen
beleid of visie hoe deze veranderkracht als competentie is te meten en te ontwikkelen. De inzichten van
dit artikel komen voort uit onderzoek dat sinds 1999 op regelmatige basis wordt uitgevoerd. Bij (delen
van) dit onderzoek zijn verschillende universiteiten en business schools betrokken (geweest)
waaronder de Rotterdam Business School, TiasNimbas, Rotterdam School of Management, TU Delft
en Nyenrode Business Universiteit.

2. Drama’s bij organisatieverandering
Inleiding
Snel kunnen veranderen (veranderkracht) wordt door veel organisaties als een belangrijke
pijler gezien om vitaal en competitief te blijven. In het huidige tijdperk, door Carlota Perez
bestempeld als de vijfde technologische revolutie, is informatietechnologie (IT) de drijvende
kracht achter veel veranderingen. IT heeft een nieuwe virtuele wereld gecreëerd waarin de
begrippen tijd, plaats en aanwezigheid een geheel nieuwe betekenis hebben gekregen. De
concurrentieverhoudingen in tal van branches zijn overhoop gehaald.
Verkeerde keuzes en gevolgen
Het missen van de juiste afslag naar digitale fotografie is bijvoorbeeld het eens zo succesvolle
Roermondse bedrijf Henzo duur komen te staan. Henzo was jarenlang de norm voor
fotoalbums. Henzo produceerde fotoalbums van hoge kwaliteit die via de tussenhandel
werden verkocht. Via internet werd het echter voor consumenten mogelijk om zelf fotoalbums
samen te stellen en te laten drukken. De markt voor de klassieke fotoalbums zoals Henzo die
maakte zakte razendsnel in terwijl de markt voor digitale fotoboeken zelfs in het crisisjaar
2009 een groeimarkt was. Henzo bleek niet in staat om mee te profiteren van deze digitale
ontwikkeling. Eind 2008 werd voor Henzo het faillissement aangevraagd. Henzo is een van de
vele organisaties die de impact van IT niet juist heeft ingeschat.
Organisatieverandering
Initiatie van organisatieverandering is heel divers en kan een technologische, organisatorische
of persoongerelateerde reden hebben of combinaties ervan. Initiatie kan op verschillende
plaatsen gebeuren, dichtbij de manager of medewerker (binnen zijn team) of ver weg
(organisatie, omgeving).
Technology
related
Organisation
related
New law and
Technology
regulations People
developments related
Your Organisation
New culture
Your department
New way of
Your team working
New
supplier
This is You! Adapting, contributing
Personal area and performing in your result area
New New
applications Training colleague
Figuur 1: Initiatie van organisatieverandering
2

3. Drama’s bij organisatieverandering
Het resultaat van verandering zullen management en medewerkers goed dienen te borgen in
hun persoonlijk werkgebied (figuur 1). In de vijfde technologische revolutie is IT de drijvende
kracht achter veel organisatieverandering. Maar ook bij deze door IT gedreven verandering
zal altijd het totale samenspel tussen technologie, organisatie en personen geanalyseerd
dienen te worden en hoe dit in zijn geheel is te ontwikkelen tot een veranderresultaat. Om de
juiste keuzes te kunnen maken voor de organisatie is veranderkracht nodig.
Veranderkracht
Het gebrek aan veranderkracht - veranderkracht is de competentie om zich veranderingen
eigen te maken - kan organisaties dus duur komen te staan. Merkwaardig genoeg hebben veel
organisaties (nog) geen beleid of visie hoe deze veranderkracht kan worden gemeten en
ontwikkeld. De bijsloten link naar een onderzoek http://www.slideshare.net/ldohmen/iba-
frame-study-results-20100416 laat zien welke problematiek in de vijfde technologische
revolutie organisaties zoal parten speelt bij het ingewikkelde en ondoorzichtige samenspel
tussen technologie, organisatie en personen en hoe dit samenspel beter is te ontwikkelen
richting toekomst. Een toekomst waarin de dominantie van IT alsmaar groter lijkt te worden.
Het onderzoek laat zien dat het (hogere) management er niet goed in slaagt om duidelijk te
maken wat het gezamenlijke (organisatie)doel is. Ook de door het (hogere) management
bepaalde veranderaanpak wordt weinig gewaardeerd.
Competenties
Het bepalen van het gezamenlijk (organisatie)doel en de juiste veranderaanpak zijn
managementtaken. Achter deze managementtaken gaan competenties schuil zoals strategische
oriëntatie, conceptueel denkvermogen, innovatief denken en organisatiebewustzijn. Deze
competenties dienen ervoor te zorgen dat de organisatie (focus op organisatie) aangesloten
blijft bij de ontwikkelingen in de omgeving (focus op omgeving). Figuur 2 laat de positie van
deze competenties zien.
Focus on
Transformational development
environment
Focus on
Organisational development
organisation
Focus on
Interpersonal development
group
Focus on
Self development
individual
Figuur 2: Gebieden van competentieontwikkeling en focus
3

4. Drama’s bij organisatieverandering
De genoemde competenties zijn onderdeel van het transformationeel competentiemodel. De
Rotterdam Business School gebruikt het transformationeel competentiemodel als basis voor
het ontwikkelen van noodzakelijke managementcompetenties in de vijfde technologische
revolutie. Dit competentiemodel kent 9 categorieën die elk 2 competenties bevatten.
http://carrieremagazine.nl/artikel/181-ontwikkelingen-in-management-en-
managementcompetenties. De 18 competenties zijn allemaal toe te wijzen aan de
verschillende gebieden van figuur 2. Zo ontstaat een evenwichtige verdeling van de
competenties en hun focus waardoor een optimale afstemming en verbinding plaatsvindt
tussen organisatiedoelen en afgeleide doelen voor teams en individuen.
Wat verder opvalt
Wat verder opvalt bij het onderzoek (zie link bij paragraaf veranderkracht), is dat het (hogere)
management een veel rooskleuriger beeld heeft van de eigen bijdrage. Waardeert het
management het opgeleverd resultaat (van organisatieverandering waarbij IT een belangrijke
rol speelt) met gemiddeld een 5,8 op een schaal van 1 (zeer slecht) tot 10 (uitmuntend),
medewerkers die niet in een managersrol hebben geacteerd waarderen het resultaat met
gemiddeld een 4,8. Dat is 23% minder! Blijkbaar overschatten managers hun eigen
bekwaamheid en invloed bij organisatieveranderingen waarbij IT een belangrijke rol speelt.
Hier spelen competenties zoals zelfevaluatie en inter-persoonlijk begrip een belangrijke rol.
Ook deze competenties op het niveau van self development en interpersonal development (zie
figuur 2) hebben blijkbaar aandacht nodig. Dit wordt ook bevestigd door Jessica Shinnick in
het artikel ‘Creating Competent Managers’ in NRC Next van 30 november 2010. Zij wijst
hier op het belang van competenties zoals ‘self awareness’ (zelfevaluatie).
Samenvatting
De rol van IT wordt in het samenspel tussen technologie, organisatie en personen steeds
dominanter. Het management heeft competenties nodig die veranderkracht ontwikkelen zodat
de impact van IT goed kan worden ingeschat, zodat de juiste keuzen worden gemaakt bij het
uitstippelen van de route richting toekomst. Onderzoeksresultaten en studies hebben
bijgedragen aan de ontwikkeling van IBAFrame. IBAFrame staat voor IT (of Innovation)
Benefits Accelerator Framework. IBAFrame richt zich enerzijds op een efficiënte (doelmatig)
sturing van de organisatieverandering waarbij IT een belangrijke rol speelt. Anderzijds richt
IBAFrame zich ook op het leveren van een zo compleet mogelijk resultaat (effectiviteit).
IBAFrame is te gebruiken als evaluatie en ontwikkelmodel voor organisatieverandering
waarbij IT een belangrijke rol speelt. Een uitgebreide uitwerking van het onderzoek is te
vinden in het boek 'Kampioen organisatieverandering' http://www.shopmybook.com/nl/Leon-
Dohmen/Kampioen-organisatieverandering
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Leon Dohmen is werkzaam bij Logica als principal management consultant.
Tevens doceerde hij Management of Technology aan de Rotterdam Business
School voor Master- en MBA-programma’s van 2003 tot 2012. Leon voert een
promotieonderzoek uit naar ‘de werkelijke waarde van IT’. Professor Bert
Kersten is hierbij zijn promotor. Leon is medeauteur van de boeken ‘Regie
voeren over organisatieverandering met ICT’ (2008 – Sdu) en ‘Changing IT in
six’ (2010 – Koninklijke van Gorcum) en auteur van het boek ‘Kampioen
organisatieverandering’ (2011 - Unibook).
- http://www.linkedin.com/pub/leon-dohmen/0/b24/92 -
4