1.
LIDERËT DHE
PASUESIT
Përmbledhje Materialesh
Erida Elmazi

2.
1
"Able leaders emerge from the ranks of able followers."
West Point Theory
Marrëdhënia Lider-Pasues
Biznesi juaj mund të ketë të gjitha avantazhet e botës, burime financiare, pozicion të
mirë në treg, teknologji moderne, etj, por nëse lidershipi dështon, të gjitha këto
avantazhe do të shuhen. Çfarë nënkupton kjo është se lidershipi ka një rëndësi esenciale
për mbijetesën dhe suksesin e organizatës. Për shkak të rëndësisë që ka lidershipi në
gjithë aspeket dhe format e organizimit në shoqëri, ai është bërë subjekt i studimeve të
panumërta. Lidershipi është studjuar në kontekste të ndryshme si: në ushtri ( lideri
ushtarak), kombi ( lideri politik) dhe në biznes ( lideri i korporatave). Filozofë të
shumtë duke filluar nga Platoni, Aristoteli, Makiaveli, të gjithë kanë diskutuar natyrën e
lidershipit dhe si një person bëhet një lider. Por çfarë kuptojmë me lidership? Lidershipi
është proçesi i drejtimit/ orientimit të sjelljes së të tjerëve drejt arritjes së objektivave të
përcaktuara. Një lider është një individ i cili ndikon në mënyrë të qëllimshme individët
e tjerë apo grupet brenda organizatës, i ndihmon ata të vendosin synimet e tyre,
gjithashtu i orienton ata në arritjen e këtyre synimeve. Të gjithë ne në jetën tonë kemi
qënë qoftë një herë pjesë e grupeve apo vazhdojmë të jemi anëtarë të tyre ende në ditët
e sotme, të tilla si grupet e formuara në vendin tonë të punës, grupe shkollore si pash
grupi i mpa-së, apo ndonjë prej nesh bën pjesë në skuadra sportive etj. Në të gjitha këto
grupe besoj se të gjithë kemi konstatuar disa individë që ne i kemi quajtur liderë, që u
dëgjohet fjala, e që na motivojnë ne t’i ndjekim. Sipas disa studjuesve mjaftojnë 25
sekonda që në një grup të shfaqet një lider joformal. Por të tjerë studjues në ditët e
sotme e kanë vënë në pikëpyetje këtë gjë.

3.
2
Përmendëm liderët por kjo është vetëm një anë e monedhës. Sigurisht rëndësia e një
lideri të mirë nuk mund të mohoet, por ekziston një komponent tjetër brenda sistemit,
ekzistenca e të cilit është e domosdoshme për ekzistencën e lidershipit. Bëhet fjalë për
pasuesit. Pasuesit gjithashtu luajnë një rol po aq të rëndësishëm në suksesin e cilido
grupi ose organizate. Në fakt studimet mbi pasuesit kanë qënë të pakta dhe i është
kushtuar rëndësi shumë më vonë. Vetëm kohët e fundit studiuesit e udhëheqjes kanë
filluar të përqëndrohen në qëndrimet dhe strategjitë zakonisht të lidhura me "aspektet e
ndryshme dhe më pak të mirëpritura të lidershipit’’1
. Followership mund të
përkufizohet si kapaciteti ose gatishmëria për të ndjekur, pasuar një lider. Pasues mund
të jetë kushdo prej nesh. Ata janë të mishëruar në një variete njerëzish si punonjës,
zgjedhës, stakeholders, konstituentë apo thjesht individë të cilët besojnë në një kauzë.
Lidershipi nuk mund të kuptohet pa pasuesit. Nëse nuk do kishte pasues nuk do kishte
as liderë. Kjo na bën të kuptojmë se lidershipi është një fenomen i grupit. Lidershipi
nuk mund të ndodhë pa marrëdhënien lider- pasues; megjithatë, shpesh pasuesit janë
konsideruar si më pak të rëndësishëm. Pasuesi nuk është një term që nënkupton dobësi
apo një term që mbart në vetvete një konotacion negativ, por përkundrazi ai është kushti
që lejon lidershipin të ekzistojë. Pasuesit nuk nënkuptohet se janë njerëz jo inteligjent
apo vulnerabël. Parimi i pasimit u përmblodh në shekullin XIX kur kryeministri
britanik Benjamin Disraeli,tha: "Unë duhet të ndjekë popullin. Unë nuk jam lideri i
tyre".
Dinamika e lidershipit dhe pasuesve është e njëjta. Ata të cilët mund të udhëheqin në
disa raste mund të pasojnë në disa raste të tjera. Lidershipi është një marrëdhënie
reciproke, ku pasuesit luajnë një rol aktiv, ata influencohen dhe influencojnë liderët.
Hollander dhe Webb e karakterizuan pasimin si një marrëdhënie të ndërvarur. Që të
jesh një lider i mirë duhet të kesh qënë në karrierën tënde një pauses i mire. Shumë
studjues thonë se në momentin që ne në biznes flasim për integrim, pjesëmarrje, ne nuk
duhet të vizatojmë një vijë demarkacioni, një kufi të mprehtë midis lidershipit dhe
1
Kelley, 1992, p. 12

4.
3
pasuesve. Liderët dhe pasuesit ecin së bashku. Asnjëri prej nesh nuk e di kur do të na
duhet të këmbejmë rolet. Barbara Kellerman në librin e saj Followership, pyet se çfarë
do të bënin liderët pa pauses të mire. Kellerman vazhdon duke thënë se pasuesit janë
duke fituar pushtetit dhe influencë. Në vitet e fundit janë realizuar eksperimente
menaxheriale me ekipe në të cilat ka qënë e vështirë të identifikohet një lider.
Të dy rolet si ai i lidershipit dhe ai i pasuesve mund të jenë role aktive. Organizatat
kanë nevojë për këto role në çdo nivel të tyre. Pasuesit janë parë histrorikisht si pasiv
ose autonom. Kjo pikëpamje tradicionale mbi rolin e pasuesve si rol pasiv është vënë në
pikëpyetje në ditët e sotme. Sot ka më shumë ndërgjegjësim mbi influencën e pasuesve
mbi liderët. Konceptet e reja të aftësimit dhe ekipeve të punës të vetë-menaxhuara kanë
ndryshuar pikëpamjet e rolit të pasuesve dhe kanë rritur rëndësinë e tyre në mendimet
dhe kërkimet e lidershipit. Por njëkohësisht kohët kanë ndryshuar dhe bashkë me to
kanë evoluar dhe ndryshuar format e lidershipit tradicional lartë-poshtë, apo stili
komando dhe kontrollo. Këtë gjë e vërtetojnë stili servant dhe ai transformues i
lidershipit apo lidershipi pjesëmarrës, ‘esprit de corps’. Shumë organizata kanë hequr
dorë nga tipi i lidershipit hierarkik. Në lidershipin shërbyes, lideri bëhet një pasues.
Ann McGee-Cooper dhe Duane Trammel e përshkruajnë në këtë mënyrë lidershipin
servant: “Lidershipi servant nuk është rreth kërkimit personal të pushtetit, prestigjit, ose
shpërblimeve materiale. Në vend të kësaj lidershipi fillon me një motivim të vërtetë për
t’u shërbyer të tjerëve.’’2
Fokusi i lidershipit shërbyes është ndarja e informacionit,
ndërtimi i një vizioni të përbashkët, vetë-menaxhimi, nivele të larta pavarësie,
inkurajimi i input-eve kreative nga çdo anëtarë i ekipit.3
Organizatat do të jenë më të
forta nëse inkurajohet ky lloj lidershipi në gjithë anëtarët e saj, jo vetëm tek ata në
pozicione me autoritet.
2
McGee-Cooper, Ann & Duane, Trammell. 2002. “From Hero-as-Leader to Servant-as-Leader.” In
Focus on Leadership: Servant-leadership for the Twenty-first Century. New York: J. Wiley & Sons, fq 144.
3
Idib.

5.
4
Liderët shpesh gjenden në ‘katet e larta’ të ndërtesave të kompanive. Të qëndruarit
‘lartë’ duket se është e lidhur me zotërimin e pushtetit. Ne i referohemi këtij dimensioni
vertikal në gjuhën tonë kur i referohemi marrëdhënieve të pushtetit midis liderëve dhe
pasuesve. Liderët mendohet se kanë një status të lartë, mbajnë një vend që gjendet lartë
në shkallët e hierarkisë organizative, supervizojnë pasuesit e tyre. Ndërkohë punonjësit,
vartësit, ose pasuesit qëndrojnë në nievele të ulëta në një hierarki organizative. Shpesh
herë njerëzit mendojnë për pushtetin se ai i përket vetëm liderëve. Studjuesit kanë
konstatuar se pushteti është një funksion i liderëve, pasuesve, dhe situatave.4
Me fjalë të
tjera, pushteti është një funksion i marrëdhënieve. Pushteti duhet analizuar si diçka që
qarkullon dhe që shfaqet në funksionim e sipër. Ai ushtrohet në rrjet dhe brenda këtij
rrjeti individët jo vetëm qarkullojnë por dhe lëvizin pareshtur nga pozita e atij që e
pëson pushtetin, në atë të atij që e ushtron atë.5
Nëse personi A është lider dhe personi
B pasues, duhet marrë në konsideratë se megjithëse A ka pushtet mbi B, gjithsesi
personi B ushtron një farë ndikimi mbi A-në. Pushteti është rrethanor, ai është i prekur
ndaj kushteve të konteksteve të ndryshme që mund ta kufizojnë atë. Në këtë konceptim
bëhet i dukshëm edhe ‘‘fuqia e të pafuqishmit’’. Personi B mund të zgjedhë të
ndërmarrë një veprim të ndryshëm nga ai që A synon apo pret të arrihet. Sigurisht edhe
pushteti i pasuesve në këtë marrëdhënie varet nga shumë faktorë. Ndaj rezistenca,
kundërshtimi i personit B ndaj A-së mund të kuptohen si mundësi pushteti të pasuesit.
Në këtë mënyrë pasuesi (personi B) ushtron ndikim mbi liderin (personin A).
Përse disa janë liderë dhe përse disa janë pasues?
Disa njerëz janë liderë dhe disa pasues. Por përse ky kategorizim, çfarë qëndron në
thelb të këtij klasifikimi? Cilat janë dallimet apo karakteristikat dhe kujt mund t’ia
atribuojmë? Çfarë duhet për t'u bërë lider dhe a mund t'i ketë kushdo cilësitë për t'u bërë
4
Daugherty, Renée A & Williams, Sue E. 2009. Power and Influence: Strategiesfor Leaders, Oklahoma:
Oklahoma state university, fq 2.
5
Foucault, Michel. 2009. Pushteti dhe Dija. Tiranë: Ipls& Dita 2000, fq 103.

6.
5
lider. Përgjigjja definitve është Jo. Çfarë e bën një lider? Teoritë e cilësve të liderit
fokusohen në identifikimin e cilësive personale të liderit, të cilat e dallojnë atë nga
pasuesit e tij. Në botë është e njohur teza që përcakton se njerëz të veçantë janë të
lindur për t'u bërë liderë (Great Person Theory). Kjo mund të jetë e vërtetë por si mund
të identifikohen këta njerëz "të jashtëzakonshëm"? Një lider ka të integruara disa cilësi
që njerëz të zakonshëm si pasuesit nuk mund t’i kenë të gjitha së bashku. Studimet e
Stogdill zbulojnë se liderët janë disi më inteligjentë sesa pasuesit e tyre; ata janë
sensitivë ndaj nevojave të vartësve, marrin pjesë në mënyrë aktive në funksionet e
grupit si edhe zotërojnë një nivel të lartë aftësish në komunikim.6
Në 12 studime të tij,
Stogdill konkludoi se në 9 prej tyre liderët ishin më të gjatë fizikisht sesa pasuesit e
tyre, në dy ata ishin më të shkurtër dhe në një arriti përfundimin se gjatësia nuk ishte
faktori më i rëndësishëm.7
Por autorë të tjerë kanë konkluduar se nuk kanë gjetur të
dhëna se cilësitë fizike i dallojnë liderët nga pasuesit.
Teoritë e cilësive të liderit, me përjashtim të teorisë me bazë në studimin e kryer nga
E.Ghiselli nuk japin rëndësinë relative të cilësive të ndryshme. Nga ana tjetër, të dhënat
e studimeve nuk janë konsistente. Disa e venë theksin tek një numur i caktuar cilësish,
ndërsa disa të tjera theksojnë të tjera karakteristika. Do ishte mjaft e vështirë për tu
gjetur një person i cili zotëron të gjitha karakterisikat e listuara nga shumë autorë. Është
e nevojshme të identifikohen se cilat tipare janë të rëndësishme në një situatë të caktuar.
Veçoritë e rëndësishme në një situatë mund të mos jenë të tilla në një tjetër, ose ato
mund të përbëjnë një pengesë. Nga studimet e kryera ka rezultuar se përgjithësisht,
cilësitë më të rëndësishme të një lideri janë : inteligjenca, vendosmeria, maturiteti, vete
siguria, iniciativa, aftesite mbikqyrëse etj.
Por këto cilësi nuk do të thotë se nuk zotërohen nga pasuesit. Ajo çfarë vihet re nga disa
studjues është se disa prej këtyre cilësive janë në nivele më të ulta tek pasuesit.
6
Llaci, Shyqyri. 2010. Manaxhimi. Tiranë: albPAPER, fq 361.
7
Ibid.

7.
6
Truri i njeriut është një model biologjik që bën një makinë. Në lindje, truri i një fëmije
përmban 100 miliardë neuroneve, afërsisht aq qeliza nervore saç janë yjet në Rrugën e
Qumështit. Këto miliarda neuroneve në trurin e njeriut kanë aftësi të jashtëzakonshme
për të ndërtuar dhe valëvitur vargje të modeleve të informacionit të dobishëm të cilat
behen gjithnjë e më komplekse kur procesi njohës i të menduarit rritet . Këto modele
nervore ndihmojnë trurin të njohë, të organizojë, të ruaj dhe të rifitoj modelet e
informacionit kur është e nevojshme. Është vërejtur se udhëheqësit angazhohen në
aktivitete të cilat ofrojnë hapësirë, kohë dhe struktura për të lehtësuar ndërtimin e
modeleve të tilla nervore. Njerëzit të cilët janë me mendje të hapur për të provuar
koncepte të reja apo procedura të reja dhe të cilët janë të ekspozuar ndaj shumë
burimeve të pasura të informacionit të tilla si televisioni, media , interneti, seminaret
dhe konferencat interaktive - janë në gjendje të ndërtojnë rrjete nervore më të pasura
dhe të dendura dhe në këtë mënyrë zbulojnë vetveten si udhëheqës natyror. Nga ana
tjetër, njerëzit të cilët janë kundërshtues të modeleve të reja, metaforave, informacionit,
koncepteve apo diskutimeve interaktive, mbeten si ndjekës.
Inteligjenca e njeriut është reflektuese në natyrë. Reflektimi është aftësia e trurit që të
manipulojë në mënyrë të ndërgjegjshme informacionin e dhënë dhe të përsëris opsione
paraprake për veprim. Kur hamendësimi i mirë është loja dhe presioni është në tru,
njerëzit që shfaqin inteligjencën reflektuese dhe largpamësi në mendim dhe veprim,
kanë përparësi të dallueshme si udhëheqës. Njerëz të tillë kanë instinkt të lartë të
mbijetesës dhe disponimin më të vetëdijshëm.Truri i njerëzve të tillë spontanisht reagon
për problemet dhe pengesat. Shkrim në gazetë, meditimi, analiza e rasteve studimore
dhe mësimi hulumtues përmirësojnë inteligjencën reflektuese. Njerëzit me cilësitë e
lidershipit janë gjetur se bëjnë këto aktivitete më shpesh se të tjerët që mbeten pasues.
Inteligjenca reflektuese e trurit të njeriut gjithashtu është gjetur se rritet nga të
menduarit kritik dhe kreativ. Provokimi i analizës kritike dhe të menduarit kreativ
angazhon aftësinë natyrore të trurit të njeriut për të zbuluar marrëdhëniet midis

8.
7
objekteve në dukje të palidhura, lidhë informacionin në dukje të palidhur në zbulim të
dobishëm, dhe krijon produkte të reja me informacion të ri. Ndërsa njerëzit me tendenca
udhëheqje është gjetur se kanë nivele të larta të menduarit kritik, të shpikjes innovative,
analizimit të gabimeve, ndërkohe pasuesit shmangin ndërveprimet sociale ne pozicione
të diskutueshme.
Një kapacitet për inteligjencën reflektuese nuk përkthehet në sjellje inteligjente dhe nuk
mendohet automatikisht. Dimensionet konstruktive dhe reflektues të inteligjencës
njerëzore duhet të kultivohen me vetëdije dhe të ushtrohen vazhdimisht nëse potenciali
i saj i vërtetë do te realizohet.inteligjenca konstruktive dhe reflektuese duhet të
zhvillohet dhe të rafinuar në një shkallë ku personi është i prirur natyrshëm për ta
përdorni atë çdo kohë, në çdo veprim të tij .. Udhëheqësit kanë një prirje të natyrshme
për të kultivuar dhe maksimizuar inteligjencën e tillë konstruktive dhe reflektuese
Pasuesëve nuk u intereson se çfarë janë strategjitë e tyre të menduarit . Ata nuk ndjejnë
nevojën për të marrë njohuri në lidhje me inteligjencën. Ata reagojnë në situata në
mjedisin e tyre nga reagimi spontan, pa zbatuar të menduarit kritik dhe pa analizuar
pozicionin e tyre. Ata do të përfshigen më shpesh në thashetheme, sesa në shkëmbimin
kuptimplotë të ideve mbi tema sfiduese. Ata kanë më pak tolerancë për pikëpamjet e të
tjerëve cilat janë të divergjente nga të tyre.
Psikologët grinden rreth konceptit të inteligjencës dhe atë se si ta vlerësojnë atë për më
shumë se një shekull. Testet e përgjithshme të inteligjencës masin dimensionin e
inteligjencës si një shkathtësi verbale dhe hapësinore, por rezultatet e inteligjencës
përgjithësisht parashikojnë vetëm rreth 10-12 për qind të suksesit në jetë. Në vitet e
fundit, Harvard University ka analizuar modelet e kompetencës të 188 kompanive,
shumica e të cilave kanë qenë të mëdha dhe globale. Gjatë këtyre analizave, qëllimi ka
qenë për të determinuar se cilat aftësi personale kanë qenë energji për performancë të
shkëlqyer brenda këtyre kompanive, dhe në çfarë shkalle janë aplikuar këto. Pas
analizës të këtyre të dhënave, janë gjetur rezultate drastike. Pa dyshim, intelekti ishte

9.
8
një energji shtytëse e performancës së jashtëzakonshme. Aftësitë njohëse të tilla si
mendimi në një konturë të madhe dhe vizioni në afat të gjatë ishin me shumë rëndësi.
Por kur unë kam llogaritur raportin midis aftësive teknike, IQ-së dhe inteligjencës
emocionale si elemente përbërëse të një performance të shkëlqyer, inteligjenca
emocionale ka vërtetuar që është dy herë më e rëndësishme se sa të tjerat për punët në
të gjitha shtresat.
Emocioni përfshin përpunimin e informacioneve shqisore nëpërmjet sistemeve nervore
dhe gjëndrave që ndryshojnë mendjen dhe gjendjen e trupit. Emocioni është i lidhur
ngushtësisht me zgjimit dhe funksionimin e kapaciteteve fiziologjike, sociale dhe
reflektuese të trurit të njeriut.Truri i njerëzve me cilësitë e lidershipit është i
vetëdijshëm për emocionet e tyre dhe janë në gjendje për të kontrolluar dhe
ndërmjetësojnë përgjigjet e tyre për emocionet e tyre. Kjo është një cilësi thelbësore e
cila dallon liderët nga pasuesit. Kjo është quajtur inteligjencës emocionale.
Liderët më të suksesshëm janë të ngjashëm në një mënyrë të vetme: ata të gjithë kanë
një shkallë të lartë e cila tashmë është bërë e njohur si inteligjenca emocionale. Në
hulumtimet e ndryshme të bëra me afro 200 kompani të mëdha globale, është vërtetuar
që përderisa cilësitë tradicionale të asociuara me lidership-të tilla si inteligjenca,
determinimi dhe vizioni janë të detyrueshme për sukses, por janë të pamjaftueshme. Në
të vërtetë liderët efektivë janë gjithashtu të dallueshëm nga një shkalle e lartë e
inteligjencës emocionale. Pa inteligjencën emocionale një person mund të ketë
trainimin më të mirë në botë, një mendje inçisive e analitike dhe një arsenal të pafund
idesh të mençura, por gjithsesi ai nuk do të jetë një lider i madh". Goleman konstaton:
"Liderët efektivë ngjasojnë në diçka jetike: të gjithë kanë një shkallë të lartë të
inteligjencës emocionale.
Truri i liderëve është në gjendje të shfrytëzojë fuqinë e emocioneve e cila ndihmon
liderët të bëjnë gjykime pas marrjes së stimujve nga mjedisi. Truri i liderit është
vazhdimisht duke shqyrtuar informacionin ndijor, të udhëhequr nga emocionet, për të

10.
9
kuptuar se cila detyrë është e denjë për vëmendjen dhe angazhimin e burimeve të saj të
pafundme. Me fjalë të tjera, kur truri i njeriut i personave me cilësitë e lidershipit
ngacmohet emocionalisht në lidhje me disa detyra, ai ndihmon udhëheqësin që në
mënyrë efikase të angazhohet në akumulimin e njohurive në lidhje me atë detyrë, të
angazhohet në ndërveprimin social për të gjetur tru të tjerë njerëzor me qëllime të
përbashkëta, dhe të angazhohet në arsyetimin reflektuese për të zgjidhur problemet e
hasura në kryerjen e kësaj detyre.
Psikologjia e Pasimit
Natyra e lidershipit mund të kuptohet më mirë ndoshta duke e kthyer në anën e kundërt
monedhën dhe duke studiuar pasuesit. Pse njerëzit ndjekin liderët? Nëse ne kuptojmë
këtë atëherë ne do të jemi në rrugë të drejtë për të krijuar ata pasues dhe të bëhemi
liderë efektiv. Njerëzit nuk ndjekin këdo. Ju nuk mund të thoni thjeshtë ‘‘Më ndiqni
mua’’ dhe të prisni njerëzit t’ju ndjekin.
Liderët lindin në mendjet e pasuesve shprehen disa studjues. Nëse lidershipi
interpretohet si një proçes i ndërveprimit midis liderëve dhe pasuesve, atëherë ky proçes
ndërveprimi është një element kyç që duhet analizuar më tej. Janë pikërisht pasuesit ata
të cilët perceptojnë një individ si një lider. Perceptimet që pasuesit kanë për liderin
mund të strukturojnë marrëdhënien lider –pasues. Pra një rëndësi të veçantë merr
proçesi i perceptimit shoqëror, i cili nuk është gjë tjetër veçse proçesi nëpërmjet të cilit
ne perceptojmë individ të tjerë. Amanda Sinclair në shpjegimet e saj lidhur me
prezencën e arketipeve të lidershipit heroik, citon se ‘‘lidershipi mund të kuptohet më
mirë si një fenomen i ndërtuar në mendjet dhe sytë e audiencës’’.8
Perceptimet e
lidershipit si nga liderët dhe pasuesit janë shumë të rëndësishme. Perceptimi i pasuesve
8
Sinclair, Amanda. (1998). Doing Leadership Differently: Gender, Power and Sexuality in a Changing Business
Culture. Melbourne: Melbourne University Press, fq 176.

11.
10
mbi liderët ndikohet nga karakteristikat e liderit ( pra personi që po perceptohet),
karakterisikat e pasuesve ( personi që percepton), dhe situata e caktuar. Shumë
karakteristika personale të liderit ndikojnë te perceptimi që ka pasuesi për të, të tilla si
dukja fizike, komunikimi, atributet e bashkangjitura. Nëse një lider ka një status të lartë,
ka një pozicion hierarkik të lartë, ka karizmë, atëherë pasuesi për mund ta perceptojë si
shumë të pushtetshëm këtë lider. Sigurisht që kjo gjë varet dhe nga struktura njohëse e
pasuesit, koncepti për veten apo dhe nga eksperiencat e mëparshme me liderin. Nëse
liderët mendohet se lindin si përgjigje ndaj një situate të caktuar ose krize, atëherë
natyra e situatës ose krizës bëhet e rëndësishme.
Natyra e lidershipit mund të kuptohet më mirë duke studiuar pasuesit. Shumë njerëz
mund të pyesin natyrshëm se përse disa janë lidera dhe drejtojnë dhe përse disa të tjerë
ndjekin dhe janë pasues. Në vend që të shtrojmë pyetjen se si shfaqet, si merr formë dhe
qëndrueshmëri lideri në majë, duhet kërkuar se si ndërtohen subjektet e nënvarura pak
nga pak. Thomas Hobbes tek vepra e tij Leviatani vë në krye të shtetit, si shpirt qëndror,
sovranin. Por unë mendoj se me rëndësi në ditët e sotme është ta fokusojmë debatin dhe
studimin tek trupat periferikë, trupa që nën efektin e pushtetit nënvaren duke u
formësuar si subjekte. A e bëjnë këtë zgjedhje racionalisht individët? Nëse ne kuptojmë
këtë atëherë ne do jemi në rrugë të mbarë për të krijuar liderë efektiv. Për të dhënë një
përgjigje sa më adekuate se përse njerëzit ndjekin liderët duhet të përpiqemi të
analizojmë bazat mendimore ose logjike të pasimit.
Njerëzit ndjekin për shumë e shumë arsye të ndryshme. Disa prej tyre përfshijnë:
 Frika nga Ndëshkimi
 Besimi te Lideri
 Shpresa e verbër te Lideri
 Lideri na bën të ndiheni të rëndësishëm
 Ju Lideri stimulon dhe na jep energji
 Na leverdis, kemi perfitim (analiza kosto-perfitim)

12.
11
Për të studjuar bazat mendimore dhe llogjike të pasimit duhet të hedhim një vështrim
mbrapa në kohë në studimet e ndryshme të bëra nga psikologët lidhur me psikologjinë e
ndjekjes dhe të nënshtrimit. Qysh të vegjël ne si qënie njerëzore mësojmë të ndjekim të
tjerët. Ne mësojmë të ndjekim direktivat e prindërve, të mësuesëve dhe kur rritemi na
mësohet se duhet të ndjekim direktivat e eprorëve tanë. Struktura e parë hierakike me të
cilën ne ballafaqohemi është familja. Marrëdhënia prind-fëmijë është një marrëdhënie
hierarkike e ngjashme me marrëdhënien epror –vartës. Prindërit kontrollojnë sjelljen e
fëmijëve të tyre dhe fëmijët automatikisht pranojnë kontrollin dhe bindjen. Prindërit
janë liderët tanë, që na drejtojnë, orientojnë, motivojnë, kontrollojnë dhe kërkojnë nga
ne që të bindemi. Kjo marrëdhënie dominimi-bindje midis prindërve dhe fëmijëve është
e legjitimuar. Fëmijët nga natyra kanë nevojë për kujdes, për mbrojtie dhe i nënshtrohen
autoritetit që i mbron dhe kujdeset për ta. Pra ne mësojmë të jemi pasues dhe të ndjekim
që fëmijë. Këto qëndrime ndaj autoritetit fëmijët i mësojnë dhe i zhvillojnë edhe më
vonë. Ne rritemi me parimet e bindjes ndaj autoritetit, ndaj atij që është më i madhe se
ne ( pra më i madhë në moshë kur jemi ende të vegjël, dhe më i madhë në pozitë kur
jemi të rritur). Madje dhe ndëshkimi nga autoriteti pranohet që në vitet formuese.
Fëmijët e dinë se prindërit e tyre mund t’i ndëshkojnë ata. Dhe në role të ngjashme me
prindrin janë shteti, eprorët, liderët etj.
Familja nuk është i vetëmi vend ku ne kërkojmë të bëjmë pjesë. Me kalimin e viteve ne
kërkojmë të pranohemi dhe të bëhemi pjesë e grupeve dhe marrdhënieve të tjera
sociale. Perceptimi që ne do kemi për këto marrëdhënie, për pushtetin, për autoritetin,
do të jetë i ndikuar sjelljet dhe qëndrmet që mësuam që kur ishim të vegjël. Ne si njerëz
i jemi përshtatur evolucionit për të jetuar në grupe. Ne preferojmë të jemi pjesë e
grupeve sesa të qëndrojmë jashtë tyre. Ato janë të nevojshëm për të krijuar ‘‘një familje
psikologjike’’ për individët.9
Ne si qënie njerëzore jemi të programuar të ndjekim, të
9
Manxhari, M. 2010. Sjellja në Organizatë. Tiranë: Onufri, fq 283.

13.
12
jemi pjesë e grupeve dhe të jemi anëtarë të bindur. Në momentin kur grupet me liderë
janë më të suksesshëm se ato pa liderë, atëherë lidershipi dhe pasimi janë parakushte
për arritjen e suksesit. Individët që bëjnë pjesë e grupeve që udhëhiqen nga liderë
efektivë ndihen më të sigurt. Grupet pa liderë efektiv janë të destinuar të shpërbëhen.
Ndaj dhe kostoja e mosndjekes është më e madhe. Njerëzit bëjnë një analizë të kostos
dhe përfitimeve që mund të kenë nga një veprim. Psikologjia evolucionare hipotetizon
se njerëzit ndjekin për shkak të përfitimeve që mund të kenë, pasi kjo gjë peshon më
shumë sesa kostot që do kishin po të ishin vetëm ose të luftonin të bëheshin lideri i një
grupi.10
Pasuesit përfitojnë më shumë të ndjekin liderin. Ekzistojnë dy përafrime mbi
sjelljen njerëzore: ajo racionale dhe ajo joracionale. Sipas përafrimit racional njerëzit
vendosin në mënyrë të ndërgjegjshme veprimin që do bëjnë sepse besojnë se do t’u
shërbejë më mire interesave të tyre. Pasuesi ndjek në funksion të përmirësimit apo
ndryshimit të gjendjes së tij, madje edhe ruajtjes së status quo-së nëse kjo i intereson,
duke synuar përmbushjen e nevojave të tij materiale apo vlerore. Ndërkohë sjellja
joracionale konsiderohet çdo sjellje që si pikënisje kryesore nuk ka gradimin e individit
në shoqëri, se individët besojnë se mesjelljen e tyre nuk synojnë një përfitim të caktuar.
Pasuesit janë me të vërtetë racional kur synojnë të realizojnë interest e tyre thelbësore.
Por ekzistojnë dhe pikëpamje të tjera pse njerëzit janë të gatshëm dhe ndjekin liderët
dhe atëherë kur ata e dinë që do ndëshkohen. Teologjia protestante, Luteri dhe Kalvini e
pregatitën psikologjikisht njeriun për rolin që duhet të kryente në shoqëritë moderne:
gati për të varur jetën e tij ndaj qëllimeve që nuk ishin të tijat. Individi kërkonte t’i
shpëtonte izolimit të tij pikërisht duke e braktisur krejtësisht veten për t’ju nënshtruar
një Zoti. Kjo ndjenjë vetmie, izolimi dhe pasigurie kërkohet të braktiset nga individi
dhe për ta arritur këtë, ata priren t’i nënshtrohen totalisht një Zoti. Dhe kjo jo vetëm në
kuptimin teologjik. Zoti mund të simbolizohet si një lider. Pra një lider i cili premton se
do t’i nxjerrë nga pasiguria e izolimit dhe do t’i ndihmojë të rifitojnë sigurinë dhe
10
Curphy, Gordon & Roellig, Mark. Followership, fq 3.

14.
13
mbështetjen. Për ta shpjeguar këtë fenomen, Erich From shprehet se ‘‘në përpjekjen
tonë për t’i shpëtuar vetmisë dhe pafuqisë, jemi të prirur të shkatërrojmë unin tonë
përmes nënshtrimit ndaj formave të reja të autoritetit’’.11
Madje pasuesit janë të
gatshëm të pranojnë dhe ndëshkimin, sado i rëndë të jetë ai. Individi që ndjek liderin,
mendon se edhe kur ndëshkohet autoriteti që e ndëshkon është akoma me të, dhe në
qoftë se ka bërë mëkat, ndëshkimi është dëshmi se autoriteti kujdeset akoma për të.
Njeriu nuk friksohet nga ndëshkimi, por nga braktisja.12
Pra këto përbëjnë pikërisht
arsye që çojnë drejt modeleve të karakterit të cilat mbartin ndjenjat e inferioritetit dhe
dëshirës për të qënë i dominuar nga të tjerët. Duke ndjekur një lider, individi pra fiton
një farë sigurie duke u buashkuar me individë të tjerë.
Psikologjia sociale argumenton se njerëzit ndjekin dhe për arsye të tjera përveç asaj të
analizës së kosto-fitimit. Ata janë të gatshëm të ndjekin një lider autoritar, t’i binden atij
edhe nëse e dinë që do u duhet të dëmtojnë apo lëndojnë të tjerë. Këtu vlen të
përmendim eksperimentet Milgram. Ka ndodhur shumë herë që njerëzit kanë hequr
dorë nga interesi i tyre personal vetëm për të ndjekur një lider i cili i ka çuar në një
shkatrim total. Në vitin 1978 bota u shokua nga vetvrasjet e burrave, grave, fëmijëve të
Jones Town. Ata që nuk ishin prezent në moment u vetvranë më vonë. Pra pasues të
cilët vrasin veten dhe të tjerët në emër të një kauze. Këta pasues janë të manipuluar nga
liderët karizmatik. Këta liderë janë të aftë të manipulojnë pasuesit nëpërmjet aftësive të
tyre të komunikimit, aftësisë për të qënë bindës, me qëllim që pasuesit të ndjekin
kauzën e tyre. Shembull është tragjedia njerëzore e 11 shtatorit e vitit 2001 në Shtetet e
Bashkuara. Pasuesit e grupeve terroriste janë motivuar nga një urrejtje ndaj vlerave të
Perëndimit kaq thellë sa ata janë të pregatitur të përballojnë vdekjen dhe të shkaktojnë
vuajtje të mëdha mbi të pafajshmit në emër të shkatërrimit, në emër të asaj që ata e
quajnë përplasja e vlerave të papajtueshme. Kur pushteti i liderit karizmatik bazohet
11
Fromm, Erich. 2011. Arratisje nga liria. Tiranë: Plejad, fq 106.
12
Fromm, Erich. Njeriu për vete, fq 140.

15.
14
vetëm tek aftësitë personale komunikuese dhe bindëse, ka rrezik që pasuesit e tyre të
bëhen si të verbër dhe veprojnë në mënyra anti sociale, joligjore, joetike, dhe imorale.
Për të analizuar më tej bazat mendimore të pasimit interesante do ishte tç hidhnin një sy
drejt regjimeve totalitare dhe liderëve dhe pasesve të tyre. Liderët përfaqsues të këtyre
sistemeve kishin aftësi të manipulonin pasuesit deri në atë masë sa këta të fundit ishin të
lumtur kur dënoheshin nga sistemi që drejtonte lideri totalitar. Liderë të tillë si Hitleri
kërkojnë legjitimitet, dhe këtë legjitimitet e arrijnë ta brendësojnë duke patur për qëllim
jo shërbimin ndaj qytetarëve, por manipulimin dhe nënshtrimin ose pushtimin shpirtëror
të njerëzve. Sfera e pushtetit të këtyre liderëve ishte totale, duke synuar he arritur ta
ushtrojnë pushtetin jo vetm mbi veprimtartitë fizike të individëve por edhe mbi
mendimet dhe ndjenjat intime të këtyre të fundit. Pasuesit e shikonin veten thjesht si
gjymtyrë ose mekanizma të një lideri, ku rëndësi ka vetëm lideri dhe ata janë të lumtr të
luajnë rolin e mjetit për mirëqënien e liderit. Shkrimtari çek Milan Kundera tek libri i tij
Shakaja merr një shembull ku përshkruan një individ i cili është përjashtuar nga
lidershipi i partisë por megjithë vuajtjet ai është besnik. Në një vjershë të shkurtër në
mënyrë intime personazhi në fjalë shprehet:
‘‘Jeni të lirë shokët e mi,
Si qen të më trajtoni, mbi mua të pështyni,
Nën maskën e qenit, nën pështymat tuaja shokë,
Besnikërisht do të mbetem, në rradhë me ju.’’13
Në disa raste pasuesit ndjekin nga frika. Nëse ata do zgjedhin të mos i binden liderit ato
rrezikojnë të ndëshkohen. Ndaj ata do të vendosin të ndjekin për të shmangur
ndëshkimin dhe dhimbjen. Ndëshkimi prodhon vuajtje, pakënaqësi, dhe për ta
minimizuar mundësinë e ushtrimit të tij njerëzit do heqin dorë nga ‘liria’ e tyre për t’ju
13
Kundera, Milan. Shakaja. fq 84.

16.
15
nënshtruar një lideri. Arsye të tjera përse disa njerëz zgjedhin me dëshirë të bëhen
pasues është se ata janë të vetëdijshëm që nuk mund të jenë liderë. Disa njerëz nuk kanë
aftësi për t’u bërë lider dhe e kuptojnë dhe e pranojnë këtë gjë. Motoja e tyre është ‘më
mirë të jesh pasues i mirë sesa një lider i dështuar’.
Mos-Ndjekja
Cila është e kundërta e pasimit/ndjekjes? Nëse ju mund të identifikoni çfarë pasimi nuk
është atëherë ju mund të kuptoni më shumë rreth asaj se çfarë ai është, dhe në të njëjtën
kohë të mësoni se çfarë shtë gjithashtu lidershipi.
 Refuzimi
Mënyra e parë që mos të jesh një pasues është të refuzosh të pranosh ftesën. Një
lider i afrohet një pasuesi të mundshëm dhe kërkon të ndryshojë mëndjen e tij në
një mënyrë që do ta bindi personin të ndjekë. Sidoqoftë personi mund të mos e
blejë argumentin ose mund ta refuzojë atë sepse ai nuk u beson ose nuk pëlqen
liderin e supozuar. Kur lideri shfaqet fillimisht, atëherë tejkalimi/kapërcimi i
refuzimit është një aktivitet kritik. Nëse ju nuk mund të bindni askënd, atëherë
lidershipi nuk ndodh.
 Braktisja/ dezertimi
Nëse pasimi nënkupton të shkosh drejt liderit, atëherë e kundërta duhet të jetë
largimi nga lideri. Nëse personi ka hequr dorë tashmë atëherë ju mund ta
përshkruani largimin e tyre si braktisje apo dezertim. Shumë njerëz braktisin për
shkak të zhgënjimit, kur premtimet fillestare nuk përmbushen. Kjo mund të
shkaktohet nga një lidership i dobët. Por gjithashtu mund të rezultojnë nga
pritshmëri jorealiste ku pasuesi pret një shpëtimtar më tepër sesa një lider. Një

17.
16
lider i mirë punon në mënyrë konstante në mbajtjen e pasuesve të angazhuar dhe
në parandalimin e braktisjes, duke përmbushur pritshmëri realiste.
Braktisja fizike. Në organizata kur njerëzit nuk janë të lumtur ata shpesh
largohen në një punë tjetër. Një nga arsyet më të mëdha të largimit është një
problem me menaxherin, e cila është një evidencë e lidershipit të dështuar dhe e
një braktisje kosekuente të pasusëve. "Tretja", ose përqindja e fuqisë punëtore që
lë organizatën në një vit të vetëm, është një matje e dobishme e udhëheqjes së
përgjithshme në organizatë.
Braktisja emocionale. Po ashtu sikurse edhe braktisja e dukshme fizike, njerëzit
ndoshta më shpesh shfaqin braktisje emocionale. Kjo është gjendja kur pasuesit
nuk blejnë më idetë e liderëve. Është kalimi nga të qënurit një pasues në
konvertimin thjeshtë në një vartës. Për pasojë kjo gjithashtu nënkupton se lideri
(nëse ai me të vërtetë ka qënë i tillë ndonjëherë) kthehet apo konvertohet thjesht
në të qënurit një menaxher. Braktisja emocionale ndodh atëherë ku fjalët e liderit
nuk përputhen me veprimet e tij. Ato fillojnë me ankesat e ekspertëve dhe një
vizion të dëshirueshëm. Megjithatë implementimi i tyre lë shumë për të
dëshiruar dhe njerëzit bëhen të zhgënjyer dhe kështu i braktisin ata, së paku
emocionalisht, në turma.
Modelet e Pasuesve
Pasuesit janë klasifikuar si aktiv ose pasiv, dhe si të pavarur, mendimtar kritik ose të
varur dhe jo mendimtarë kritik. Pasuesit efektiv praktikojnë vetë-menaxhimin dhe vetë-
përgjegjësinë, dhe janë të angazhuar ndaj organizatës dhe ndaj një qëllimi apo personi
jashtë vetes së tyre. Ata nuk janë të vetë qëndërizuar, por janë me kurajo, të ndershëm
dhe të besueshëm. Një pasues dinamik është një pasues i cili është i përgjegjshëm për

18.
17
punën e tij/të saj, është efektiv në menaxhimin e marrëdhënieve me eprorin, dhe
praktikon vetë-menaxhimin.
Autorë të ndryshëm kanë identifikuar tipologji të ndryshme të pasuesve. Barbara
Kellerman përshkruan pesë tipe të pasuesve: Të izoluar (të shkëputur plotësisht),
soditës (vëzhgues vetëm), pjesëmarrës (të angazhuar), aktivistë (të cilët ndjehen të
fuqishëm dhe veprojnë në përputhje me rrethanat, qoftë kundra ose me udhëheqësit),
dhe të përkushtuar thellë.14
Kjo tipologji e përshkruar bazohet në nivelin e angazhimit.
Pasuesi i izoluar nuk do t’ja dijë shumë për liderin dhe nuk i përgjigjet atij. Kjo
tipologji shpesh gjendet në kompanitë e mëdha. Pasuesi Spektator, vëzhgues, është i
shkëputur nga organizata, duke parë mënjanë pothuajse si një vëzhgues, soditës. Ata
vazhdojnë të qëndrojnë së bashku mënyrë pasivedhe ofrojnë pak përkrahje aktive.
Pasuesi Pjesëmarrës kujdeset për organizatën dhe përpiqet të ketë një impakt, përpiqet
të influencojë. Nëse ky tip pasuesi bie dakort me liderin atëherë ata do ta suportojnë atë.
Nëse ata nuk janë dakort, ata do ta kundërshtojnë liderin. Pasuesi Aktivist ndjenë më
shumë për organizatën dhe liderët dhe vepronë në mënyrë të përshtatshme. Nëse ky tip
pasuesi është suportiv atëherë ai është energjik dhe i angazhuar. Pasuesi i përkushtuar
thellësisht është ai tip pasuesi që është i pasionuar rreth një ideje apo një individi dhe
bëjnë gjithçka për të. Nëse ky tip pasuesish konsideron diçka si të vlefshme atëherë ai
bëhet individ i dedikuar. Kellerman i shikon pasuesit e mirë suportues aktiv të liderëve
etik dhe efektiv si dhe pasues që i përgjigjen në mënyrën e duhur liderëve të këqinjë.
Dy tipet e para janë jofunksional për një pasim të mirë. Pjesëmarrësit shprehet
Kellerman ofrojnë potencialin më të madhë në një kuadër kohor afatgjatë, marrëdhënie
produktive midis vartësve dhe eprorëve. Pjesëmarrësit punojnë fortë qoftë në
mbështetje politikave dhe praktikave të liderëve të tyre, qoftë kundra tyre. Pjesëmarrësit
përqiqen të ndikojnë.
14
Heskett, Jim. 2008. Are Followers About to Get Their Due? http://hbswk.hbs.edu/item/5960.html 16.10.2012

19.
18
Robert Kelley identifikoi pesë stile të ndryshme pasuesish: pasuesit e tjetërsuar;
pasuesit pasiv, pasuesit konformist; pragmatik dhe pasuesit shembullor. Pasuesit e
tjetërsuar janë mendimtarë të thellë dhe të pavarur të cilët nuk angazhohen me dëshirë
ndaj cilido lideri. Pasuesit pasiv bëjnë atë çfarë ju thuhet por nuk mendojnë në mënyrë
kritike dhe nuk janë veçanërisht pjesëmarrës aktiv. Pasuesit konformist janë më shumë
pjesëmarrës sesa pasuesit pasivë, por nuk sigurojnë ndonjë sfidë të veçantë. Pasuesit
pragmatik janë mesatar në pavarsinë e tyre, angazhimin dhe kontributet e përgjithshme.
Pasuesit shembullor janë ideal gati në çdo mënyrë, shquhen në të gjitha detyrat,
angazhohen fuqishëm me grupin dhe duke ofruar mbështetje inteligjente dhe të
ndjeshme dhe sfidojnë liderin.
Një tjetër model i pasuesve është paraqitur nga të Curphy-Roelling dhe bazohet në disa
kërkime më të herëshme për pasuesit nga Robert Kelley, Ed Hollander, dhe Barbara
Kellerman dhe konsiston në dy dimensione të pavarura dhe katër tipe pasuesisht. Dy
dimensionet e modelit të Curphy-Roelling janë Mendimi Kritik dhe Angazhimi.
Mendimi Kritik lidhet me aftësinë e pasuesëve për të sfiduar status quo-në, për të
identifikuar dhe balancuar çfarë është e rëndësishme dhe çfarë nuk është, për të bërë
pyetje të mira, për të dalluar problemet, dhe për të zhvilluar zgjidhje të realizueshme.
Angazhimi lidhet me nivelin e përpjekjeve që paraqesin njerëzit në punë. Katër tipet e
pasuesëve janë: Self –Starters( vetë-startues); Pasuesit Brown-nosers (kureshtarët
zeshkanë), Slackers( dembelët); dhe Criticizers (Kritikët).

20.
19
Pasuesit Self –Starters (vetë startues), janë ata individë të cilët janë të pasionuar rreth
ekipit dhe do të shfaqin përpjekje të konsiderueshme që ta bëjnë atë të suksesshëm. Ata
gjithashtu në mëyrë konstante mendojnë për mënyra si të përmirësojnë performancën e
ekipit, duke qenë se ngrenë çështje, zhvillojnë zgjidhje, dhe me entuziazëm kryejnë
iniciativa ndryshimi. Pasuesit Brown-nosers (kureshtarët zeshkanë), ndajnë etikën e
fortë të punës por u mungojnë zotësitë e mendimit kritik të pasuesve vetë-startues.
Brown-nosers janë të sinqertë, të sjellshëm, të ndërgjegjshëm, dhe punonjës besnik të
cilët do të bëjnë çfarëdo që u kërkon lideri i tyre. Pasusit Slackers(dembelë) janë ata të
cilët nuk ushtrojnë shumë përpjekje në punë, besojnë se kanë të drejtë të paguhen
vetëm se janë dukur në punë, dhe është puna e menaxhimit që të zgjidhë problemet.
Pasuesit Dembelët janë shumë të zgjuar kur shmangin punën dhe shpesh zhduken për
orë të tëra, e bëjnë zakon që të duken si të zënë me punë por bëjnë shumë pak në të
vërtetë, kanë shumë justifikime kur nuk përfundojnë projektet, dhe harxhojnë më shumë
kohë të trillojnë mënyra për të shmangur përfundimin e detyrave kur ata duhet t’i kishin
mbaruar ato. I fundit nga këto katër tipe, janë Kritikët, të cilët janë pasues që janë të
paangazhuar në punë por posedojnë zotësi të mendimit kritik. Por më tepër sesa
drejtimi i identifikimit të problemeve të tyre dhe zotësive zgjidhëse drejt çështjeve të

21.
20
lidhura me punën, kritikët janë të motivuar të gjejnë gabime në çdo gjë që lideri ose
organizata bën.
Cilësitë Thelbësore të Pasuesve të Mirë
Ashti si liderët efektiv, pasuesit e sukseshëm tentojnë të shfaqin tipare ose cilësi të
veçanta. Cilësitë e mëposhtëme janë konsideriuar si cilësitë më signifikante të shfaqura
nga pasuesit e suksesshëm:
 Vetë Menaxhimi
• Të menduarit për veten, sidomos kur punohet pa mbikëqyrje të
ngushtë. Nevoja të jesh i aftë të provosh se mund të punosh mirë
pa mbikqyrjen e lidershipit. Mund të çojë në rritje të
përgjegjësisë( ndoshta edhe në një pozitë lidershipi në të
ardhmen).
• Shfaqja e vetë-efikasitetit të fortë, ose të ndjerit i sigurt në të
qënurit i aftë për të ekzekutuar me sukses detyrat që ju janë
caktuar.
 Angazhimi
• Ilustrimi tek lideri që ju jeni i angazhuar në diçka përtej vetes—në
mënyrë ideale misioni ose vizioni i liderit ose organizatës.
• ‘‘Të besosh’’ dhe të jesh i motivuar që të shquhesh në postin tënd.
Pjesa më e madhe e kësaj ka të bëjë me atë se sa efektiv është
lideri juaj në komunikimin dhe ofrimin e faktorëve që në fund të
fundit do t'ju motivojnë.
 Kompetenca dhe fokusi

22.
21
• Ndërtimi i kompetencës tuaj( zotërimi i zotësive relevante) dhe
fokusimi për impaktin maksimal. Përsëri, kjo mund të çojë në rritje
të përgjegjësive të caktuara në të ardhmen ose, së paku, zhvillim
efektiv të marrëdhënieve bashkpunuese midis liderit dhe pasuesit.
• Marrja e një qasje proaktive për të përmirësuar veten dhe
përmirësuar vazhdimisht pozicionin tuaj.
 Guximi
• Të veprosh jo si ‘‘po zotëri (yes man)’’ por si një individ i cili
ofron mendim të pavarur dhe kritik.
• Të kesh nervin të luftosh për atë që beson se është e drejtë,
pavarsisht pasojave. Kjo sjellje megjithëse e vështirë, shpesh
shpërblehet në fund.
Në përgjithësi, secila prej këtyre cilësive nuk është e rëndësishme vetëm për të qenë një
pasues i suksesshëm, por janë gjithashtu të spikatura për udhëheqje efektive. Në
përgjithësi, sa më shumë ju të mësoni në lidhje me një organizatë apo situatë, aq më
efektiv ju mund të jeni kur merrni pjesë në marrjen e vendimeve të lidershipit. Dhe
çfarë mënyrë më të mirë për të fituar këtë përvojë se sa të shërbeni në një kapacitet
pasuesi brenda grupit apo organizatë tuaj.
Çfarë liderët duan nga pasuesit?
Nëse pasuesit nuk e kryejnë punën e tyre mirë, liderët dhe organizata vuan. Një aspekt i
të qënurit një pasues i mirë është të kuptosh çfarë liderët duan dhe kanë nevojë. Liderët
dhe stituatat e organizatës variojnë, por ja disa gjëra që një lider i mirë dëshiron nga
pasuesit e tij.

23.
22
 Një qëndrim ‘bëji gjërat të ndodhin’. Liderët nuk dëshirojnë falje apo
justifikimie. Ata duan rezultate. Puna i një lideri bëhet më e butë me e kendshme
kur ai ose ajo ka pasues të cilët janë pozitive dhe vetë-motivuar, të cilët bëjnë
gjërat, të cilët pranojnë përgjegjësi, dhe të cilët shquhen në detyrat e kërkuara.
Udhëheqësit vlerësojnë ata njerëz të cilët marrin përgjegjësi kur ata shohin diçka
që ka nevojë për t'u bërë ose një problem që duhet të zgjidhet. Përveç kësaj,
njerëzit që janë inovative dhe krijues, të cilët propozojnë ide dhe alternativa, janë
shumë të rëndësishme për suksesin e liderit. A jeni ulur ndonjëherë në një takim
ku të gjithë, duke përfshirë edhe shefin, duken konfuz dhe të pasigurt-dhe pastaj
një person prezanton një ide të rëndësishme të re ? me të drejtë atëherë, tempi
ndryshon dhe gjërat lëvizin përpara. Udhëheqësit varen nga idetë dhe veprimet e
pasuesve.
 Një gatishmëri për të bashkëpunuar. Udhëheqësit janë përgjegjës për shumë më
tepër gjëra në organizatë sesa shqetësimet e çdo pasuesi individual, ndjenjat, dhe
performanca. Çdo pasues është një pjesë e sistemit më të madh të liderit dhe
duhet të kuptojë se veprimet e tij ose të saj ndikojnë në tërësi. Larry Bossidy,
ish-kryetar dhe CEO i AlliedSignal dhe Honeywell, tregon në lidhje me një
konflikt midis krerëve të prodhimit dhe marketingut në një organizatë. Për shkak
se dy drejtuesit nuk komunikuar me njëri-tjetrin, inventarët ishin gjithmonë
jashtë përpjekjeve.CEO më në fund ju desh të shkarkojë ata të dy, sepse refuzimi
i tyre për të bashkëpunuar u ishte duke dëmtuar organizatën. Ata e rimorën
punën e tyre mbrapa, kur te dy së bashku thanë se ata patën pikë ata e kuptuan
gabimin dhe do të ndryshonin sjelljen e tyre.
 Motivimi për të qëndruar -i informuar me çdo gjë. Shefat duan që pasuesit të
dinë se çfarë po ndodh në industrinë e organizatës apo në fushën e përpjekjeve.
Përveç kësaj, ata duan që njerëzit të kuptojnë klientët e tyre, konkurrencën e

24.
23
tyre, dhe se si ndryshimet në teknologji apo ngjarje botërore mund ndikojnë në
organizatë. Shumica e njerëzve përpiqen të mësojnë të gjitha ato munden në
mënyrë që të futen në një punë, por ata ndonjëherë rrisin vetëkënaqësinë dhe
dështojnë për të qëndruar në korent me atë që po ndodh jashtë kufijve të ngushtë
në punën e tyre të përditshme.
 Pasioni për të përzënë nxitur rritjen tuaj. Në mënyrë të ngjashme, liderët duan
pasues të cilët kërkojnë të nxisin rritjen dhe zhvillimin e tyre në vend që të varen
vetëm nga lideri për ta bërë atë. Performuesit më të mirë nuk janë
domosdoshmërisht njerëz me talent të lindur, por ata të cilët marrin përgjegjësi
për përmirësimin e vazhdueshëm të vetes se tyre. Përpjekjet për përmirësim
mund të pëfshijnë frekuentimin e seminareve, por ka shumë mënyra të tjera që
njerëzit mund të nxisin rritjen e tyre profesionale. Çdo gjë që ekspozon një
individ me njerëz të rinj dhe ide të reja mund të rrisë zhvillimin personal dhe
profesional. Një shembull është kur pasuesit në mënyrë aktive lidhen me të tjerët
brenda dhe jashtë organizatës. Një tjetër është kur pasuesit marrin detyra të
vështira, gjë që tregon një gatishmëri për të përballuar sfidat, shtrirje të limiteve
të tyre, dhe të mësojnë.
Çfarë pasuesit duan nga liderët?
 Pasuesit e mirë janë krijuar pjesërisht nga udhëheqësit të cilët i kuptojnë
kërkesat dhe detyrimet e tyre për zhvillimin e njerëzve. Udhëheqësit kanë për
detyrë të krijojë një marrëdhënie lider-pasues që angazhon gjithë njerëzit në
vend që të trajtojë pasuesit si pasiv të cilët duhet të ndjekin verbërisht urdhrat
dhe mbështetjen e shefit.
 Pasuesit duan që udhëheqësit e tyre të jenë të ndershëm, largpamës,
frymëzues, dhe kompetent. Një lider duhet të jetë i denjë për t'u besuar, duhet

25.
24
të parashikojë të ardhmen e organizatës, të frymëzojë të tjerët për të
kontribuar, dhe të jetë i aftë dhe efektiv në çështjet që do të ndikojnë në
organizatë. Në aspektin e kompetencës, rolet e lidershipit mund të
zhvendosen nga udhëheqësi formal tek personi me ekspertizë të veçantë në
një fushë të caktuar.
 Pasuesit duan që pasuesit e tjerë të jenë shokët të ndershëm dhe kompetent,
por edhe të besueshëm dhe bashkëpunues. Kështu, cilësitë e dëshiruara të
kolegëve ndajnë dy cilësi me udhëheqësit- ndershmërinë dhe kompetencën.
Megjithatë, vetë pasuesit duan që pasuesit e tjerë të jenë të besueshëm dhe
bashkëpunues, me teper sesa largpamës dhe frymëzimit të tjerëve.Shenja
dalluese që e dallon rolin e lidershipit nga roli i pasuesve, atëherë, nuk është
autoriteti, njohuritë, energjitë, apo nocione konvencionale të asaj që një
pasues nuk është. Përkundrazi, dallimi qëndron në aktivitetet e lidershipit të
përcaktuara qartë të nxitjes së një vizion dhe frymëzimit të tjerëve për të
arritur këtë vizion. Pasuesit nuk duan të jenë të nënshtruar ndaj sjelljeve të
liderëve që u mohon atyre mundësinë për të bërë kontribute me vlerë.
Udhëheqësit kanë një përgjegjësi për të mundësuar pasuesit që të
kontribuojnë plotësisht idetë dhe aftësitë e tyre. Tre mënyra specifike që
udhëheqësit përmirësojnë aftësitë dhe kontributet e pasuesve janë duke ofruar
qartësi në drejtim, duke dhënë reagime të ndershme, konstruktive, dhe duke
siguruar trajnim.
Fuqizimi i pasuesve
‘‘We must become the change we want to see’’
Mahatma Gandhi

26.
25
Sot në shoqëri ka një shumëllojshmëri të fushave si- zhvillimi i komunitetit, lidershipi,
sjellja organizative, burimet njerëzore- në të cilat aftësimi konsiderohet si një fjalë e
përhapur. Studime të shumta që vëzhgojnë lidershipin në komunitete dhe organizata
citojnë rëndësinë e aftësimit. Fokusi i pushtetit ka ndryshuar nga dekadat e mëparshme
dhe është bërë më transformues dhe motivues njëkohësisht. Kemi një kalim nga ‘‘të
kesh pushtet mbi’’ pasuesit në ‘‘ndarje të pushtetit me’’ pasuesit. Çfarë do të thotë kjo?
Kjo do të thotë që të fuqizosh pasuesit. Për ta bërë fuqizimin të suksesshëm, duhet që të
kalojë pushteti nga lideri tek ata që bëjnë konkretisht punën. Fuqizimi është një koncept
relativisht i ri në fushën e menaxhimit dhe atij ju dha rëndësi në vitet 80 të shekullit të
kaluar si një përgjigje ndaj ndryshimeve ekonomike dhe teknologjike. Steven H.
Appelbaum, Danielle Hébert, dhe Sylvie Leroux kanë studjuar lidhjen midis fuqizimit
dhe pushtetit. Ata citojnë se hapi i parë i depërtimit në konceptin e fuqizimit në vendin
e punës është ekzaminimi i nocionit të pushtetit dhe si ky i fundit ndikon proçesin e
fuqizimit. Në botën e sotme të karakterizuar nga globalizimi, me rritme të larta
ndryshimi, dhe konkurrencë të madhe, lufta për pushtet dhe kontroll është bërë e
madhe. Po t’i marrim parasysh sesi shkruhet koncepti i fuqizimit dhe pushtetit në
gjuhën angleze do të shohim që koncepti i pushtetit gjendet brenda konceptit të
fuqizimit, empowerment/power.
Por pse është fuqizimi kaq i rëndësishëm? Dhe si do ta përfshijmë fuqizimin në
zhvillimin e lidershipit? Koncepti i aftësimit është me rëndësi nga një shumëllojshmëri
e këndvështrimeve. Nga prespektiva e liderëve, aftësimi përdoret për të inkurajuar dhe
motivuar konstituentët në veprim. Nga pikëpamja e pasuesve, aftësimi është kërkuar në
situata vullnetare dhe punësimi pasi ai përgjithësisht çon në pavarësi më të madhe dhe
mundësi në vendimmarrje dhe delegim. Të dy situatat janë përshkruar por nuk gjenden
lehtësisht. Lajmi i mirë është se gjithnjë e më shumë liderë në ditët e sotme e njohin
nevojën për aftësim dhe e bëjnë atë pjesë të stilit të tyre të lidershipit.

27.
26
Ndarja e pushtetit në organizatë është kritike për efektivitetin e një lideri. Fuqizimi i
pasuesve për të kontribuar në qëllimet organizative është kushti paraprak për ti bërë
pasuesit efektiv. Liderët që duan të ndërtojnë ekipe me performancë të lartë duhet të
jenë të vetdijshëm për rolin e rëndësishëm që luan pasuesi në dinamikën e grupit dhe
performancën e ekipit. Fuqizimi i pasuesve nënkupton zhvillimin, trajnimin e tyre për të
zgjidhur problemet, duke u dhënë liri e duke i lejuar ata të veprojnë pa kërkuar aprovim
për çdo detyrë. Liderët efektiv rrisin pushtetin personal duke fuqizuar të tjerët në
organizatë. Duke fuqizuar të tjerët lideri në të njëjtën kohë zhvillon dhe rrit
kredibilitetin dhe besimin që do kenë pasuesit tek ai. Një lider apo një menaxher
gjykohet nga rezultatet e vartësve/pasuesve të tij. Kur një lider ndërton një ekip të
motivuar, entuziast, me besim në vetvete atëherë ai ka ndërtuar një kulturë të fortë të
bazuar në rezultate. Rezultati është një organizatë proaktive. Jamieson dhe O’Mara
(1991) argumentuan se: "Si një menaxher i cili fuqizon të tjerët, ju do të silleni si një
koleg më shumë sesa si një shef, duke u mbështetur në ndikim, respek, dhe marrëdhënie
për të punuar me punonjësit".15
Fuqizimi, si një ndër mënyrat më të mira të inkurajimit, motivimit, rritjes dhe zhvillimit
të njohurive e aftësive të pasuesve, përbën një proçes transformues që prodhon një
rezultat efektiv për organizatën. Lidershipi efektiv varet nga pasuesit e përgjegjshëm.
Ne e dimë që liderit i duhet të kryej një sërë rolesh dhe funksionesh në organizatë, të
tilla si të drejtojë, të vendos rregull kur ka konflikte të brendshme, të planifikojë etj etj.
Lideri kryen role të tilla si drejtues, motivues, koordinator, menaxhues krizash etj. Këto
funksione dhe role nuk mund të kryhen vetëm ndaj dhe lind nevoja e ndarjes së
pushtetit. Liderit i duhet të përfshijë të tjerë përmes fuqizimit, aftësimit të tyre.
Punonjësit duhet të lejohen të influencojnë mjedisin e tyre të punës si edhe të marrin
pjesë në vendimmarrje. Po t’i hedhim një vështrim teorisë së Tannenbaum dhe Schmidt
mbi stilet e vazhdimësisë së lidershipit, do të shohim se një lider me sjellje autoritare i
15
Jamieson, D., & O’Mara, J. 1991. Managing the workforce 2000. San Francisco: Jossey-Bass, fq 163.

28.
27
merr vendimet vetë, pra kemi një vendimmarrje autokratike. E ndërsa ecim dhe
përparojmë më tej midis dy ekstremeve të demokracisë dhe autokracisë në teorinë e
Tannenbaum dhe Schmidt, vëmë re se duke ju afruar sjelljes demokratike të liderit,
kemi dhe një larmi sjelljesh të tjera ku ndër të tjera vëmë re dhe një interesim të liderit
për opinionet dhe sugjerimet e pasuesve dhe një vendimmarrje konsultative të tij duke
pyetur të tjerët. Lideri me sjellje demokratike bën pikërisht aftësimin e pasuesve, duke i
lejuar ata të marrin pjesë në vendimmarrje, në hartimin dhe zbatimin e detyrës. Por
çfarë implikon kjo gjë? Pasuesit kanë nevojë për pavarësi. Kur pasuesit janë të lirë të
veprojnë pa komand, mbikqyrje, zotërojnë më shumë liri dhe mundësi në vendimmarrje
atëherë dhe puna vetë merr nuanca të tjera për pasuesin. Puna bëhet më interesante,
ofron më shumë kënaqësi. Dhe çfarë sjell kjo? Një punë që gjeneron më shumë
kënaqësi do të rrisi angazhimin organizativ. Pra punonjësit do të duan të qëndrojnë më
gjatë në punën e tyre, do të kenë pjesëmarrje më të lartë, një interes më të lartë për
organizatën dhe arritjen e synimeve të saj. Kënaqësia ndikon në sjellje të tjera si
qarkullimi, mungesat. Dhe ne i njohim kostot që mbartin këto sjellje dhe çfarë do të
thonë ato për efektivitetin e organizatës. Kur lideri aftëson pasuesit ata janë më të
kënaqur, ndihen më të lirë. Pra mund të themi se aftësimi ka një korrelacion negativ me
mungesat, qarkullimin, dhe një korrelacion pozitiv me angazhimin organizativ. E kur
punonjësit marrin atë që pëlqejnë nga liderët unë mendoj se ata do të jenë një forcë e
madhe për organizatën dhe do të jenë më produktiv. Është vëne re se bizneset dhe
organizatat publike të drejtuara nga liderë demokratik të përqëndruar tek punonjësit,
janë më të kënaqura dhe produktive. Shanset për punonjës të motivuar janë të larta,
njëkohësisht edhe shanset për vendime cilësore janë më të larta.
Liderët me stil demokratik të cilët u japin pavarësi pasuesve dhe delegojnë autoritetin
janë më efektiv sesa liderët autoritarë. Liderët që ofrojnë një vendimmarje konsultative
kanë një efekt miks. Sigurisht pjesëmarrja e pasuesve në vendimmarrje, interesimi për
opinionet e tyre, është një përmbushje e nevojave psikologjike njerëzore. Sipas disa
studjuesve mospjesëmarrja mund të jetë dëmtuese psikologjikisht. Pasuesit mund të

29.
28
ndihen të refuzuar, të shmangur, dhe të përjashtuar. Pjesëmarrja në vendimmarje rrit
produktivitetin mendojnë disa studjues. Të tjerë mund të mos bien dakort me këtë
pohim, por ajo çfarë duhet theksuar është fakti se edhe nëse pjesëmarrja nuk rrit
produktivitetin, së paku ajo as nuk e ul atë. Duke marrë pjesë në vendimmarrje pasuesit
ndjejnë se u lihet hapsirë për të influencuar. Kjo pjesëmarrje konsultative rrit
pritshmëritë e pasuesve se opinionet e tyre do të merren në konsideratë. Por nëse
pjesëmarrja është fiktive, çka nënkupton që opinionet, sugjerimet, e pasuesve nuk
merren kurrë në konsideratë atëherë rezultati që mund të prodhojë kjo gjë është
sigurisht negativ. Pasuesit do të shgënjehen nga lideri i tyre. Ajo çfarë duhet të
theksojmë gjithashtu është dhe nevoja për trajnim e liderëve. Ata duhet të kenë aftësitë
e duhura për të implementuar pjesëmarrjen.
Forma të aftësimit ne i gjejmë edhe në teori të tjera si ajo e Path-goal e përpunuar nga
Robert House dhe në teorinë e lidershipit pjesëmarrës të Vroom-Jago. Këto teori bëjnë
pjesë te grupi i teorive situacionale të lidershipit, ku lideri e përshtat stilin e tij në varësi
të situatave. Një ndër stilet e lidershipit që përdoret në kontekstin e teorisë së Path-goal
dhe që fokusohet te aftësimi dhe fuqizimi është lidershipi pjesëmarrës. Ky stil lidershipi
përfshin vartësit në vendimmarrje, lideri konsultohet me vartësit dhe i pyet ata për
sugjerime, opinione, këshilla, si edhe përdor sugjerimet e tyre kur merr vendime. Sipas
autorëve të kësaj teorie, ky stil pjesëmarrës lidershipi që synon fuqizimin e vartësve
këshillohet të përdoret në ato raste kur stimujt për performancën janë të dobët. Kjo
bëhet me qëllim për të identifikuar nevojat individuale dhe shpërblimet e përshtatshme.
Duke u bazuar tek teoria e lidershipit pjesëmarrës të Vroom-Jago, dy ndër tre metodat e
sugjeruara të vendimmarrjes që inkludojnë fuqizimin e pasuesve janë ajo e
vendimmarrjes konsultative dhe vendimmarrjes në grup/konsensuale. Vendimi
konsultativ duke u bazuar dhe te vetë termi nënkupton që lideri merr një vendim duke u
konsultuar me pasuesit. Format e konsultimit janë të ndryshme duke përfshirë
konsultimin individual me çdo pasues dhe konsultimin që kryhet me një grup pasuesish.
Në vendimin në grup apo konsensual, nënkupton kur një vendim merret në grup, në

30.
29
mënyrë konsensuale nga antarët e grupit. Kjo formë vendimmarje është më pranë
formës të fuqizimit.
Tendencat drejt aftësimit të punonjësve reflektohen në ditët e sotme në ristrukturimet e
organizatave. Një një mjedis me impakt të madhë të globalizimit, me një konkurrencë të
ashpër që imponon nevojën për ndryshim dhe efiçencë, organizatat po shkojnë drejt
ristrukturimit dhe kemi kalimin nga strukturat tradicionale shumë hierarkike, me shumë
nivele të menaxhimit, drejt struturave më të sheshta. Çfarë ka bërë kjo? Vendimmarja
ka ndryshuar, ka marrë tjetër formë duke u spostuar më poshtë drejt niveleve më të ulta
të menaxhimit. Më shumë autoritet u delegohet këtyre niveleve të ulta me qëllim për të
ndihmuar në arritjen e objektivave të organizatës. Çfarë kërkon kjo? Sigurisht aftësimin
e pasuesve për të përballuar me sukeses kërkesat e punëve. Organizatat po orientohen
gjithnjë e më shumë nga stilet pjesëmarrëse të punonjësve e ndërkohë metodat
tradicionale të menaxhimit komando dhe kontrollo i përkasin të shkuarës. Në ditët e
sotme me tendenca të theksuara globalizimi këto metoda tradicionale shikohen si të
dala nga moda, si arkaike dhe jorezultative. ndërkohë stilet pjesëmarrëse kanë
tendencën që të rrisin shkallën e lirisë dhe të pjesëmarrjes të punonjësve. Gjithashtu
qëllim kryesor është dhe rritja e përdorimit të aftësive të punonjësve.
Për të shpërndarë pushtetin në mënyrë të suksesshme delegimi i autoritetit mund të jetë
një model më i mirë. Pra të lejosh vartësit/pasuesit të marrin vetë vendimet. Ekipet e
punës të vetëmenaxhuara janë shembuj të rasteve ku pasuesve u është deleguar
autoriteti. Këto ekipe kanë kontroll më të lartë në menaxhimin dhe ekzekutimin e
detyrave. Tom Peters krijuesi i “The boss test”, thkeksonte se ‘‘roli i vërtetë i liderit
është të besojë punonjësve të tij aq sa ata ta vetëmanaxhojnë punën, edhe nëse liderët
nuk janë prezent që të mbikqyrinin afër; ajo që sugjerohet për liderët dhe manaxherët

31.
30
është që ata të heqin dorë nga stili ‘komand & kontroll’ i manaxhimit për stilin e ‘ri’ të
empowerment të lidershipit.’’16
Pengesat e Aftësimit
Në praktikë përdorimi i aftësimit mund të krijojë probleme dhe barriera të ndryshme.
Për menaxhimin apo udhëhqejen nuk ka receta të gatshme. Duhet të jemi njohës të mirë
të teknikave të menaxhimit, stileve menaxheriale dhe ti përdorim ato në varësi të
situatave. Mund të ndodh që aftësimi të përdoret në raste apo situata jo të favorshme
dhe jo të përshtatshme, ndaj dhe rezultati nuk do të jetë funksional. Kujtojmë këtu që
teoricienët e Teorive Situacionae të Lidershipit theksojnë se një lider do të jetë efektiv
nëse ai merr në konsideratë faktorët situacional. Mund të ndodh që karakterisika të
vartësve, perceptimi i liderëve mbi pushtetin e tyre, natyra e punës apo elementë të tjerë
me rëndësi, mund të mos jenë të përshtatshëm për të zbatuat aftësimin. Pra aftësimi jo
domosdoshmërisht duhet të aplikohet në çdo rast apo rrethanë. Po të kujtojmë teoritë e
Vroom-Jago, atë të Path-goal etj, lideri e përzgjedh stilin në varësi të nevojave që i
parashtron situata para së cilës ndodhet. Situata të caktuara mund të kërkojnë
vendimmarrje individuale të liderit apo një stil direktiv. Gjithashtu jo të gjithë liderët
mund të jenë të hapur ndaj ndarjes apo shpërndarjes të pushtetit. Disa mund të
perceptojnë se pushteti që është i tyre do të shpërbëhet, do ta humbasë vlerën, peshën e
tij, dhe se nuk do të jenë mjaftueshëm të pushtetshëm. Kjo mund të jetë psikologjikisht
dëmtuese për disa liderë dhe njëkohësisht edhe një barrierë për aftësimin e pasuesve.
Disa menaxherë mund të perceptojnë përdorimin e madhë të pushtetit si shumë të
nevojshëm për të bërë punët e tyre.17
16
Llaci, Shyqyri. 2012. Leksion 4: Tema: Motivimi dhe lidershipi, fq 23.
17
Hollander, Edwin P & Offermann, Lynn R. 1990. ‘‘Power and Leadership in Organizations: Relationships in
Transition’’. American Psychological Association, Vol. 45, No. 2, fq 184.

32.
31
Organizatat duhet të jenë të vetëdijshme që është jorealiste të pritet që liderët të
shpërndajnë pushtetin te të tjerët kur pasoja negative të këtij veprimi do të bien mbi
liderët.18
Duhet të merret në konsideratë fakti nëse pasuesit janë gati të marrin përsipër
përgjegjësi, zotërojnë kualifikimet, eksperiencën apo njohuritë e nevojshme. Nëse ata
nuk janë gati atëherë aftësimi është i pavend, pasi pasojat do të binin direkt mbi liderin.
Pasi janë pikërisht liderët ata që mbajnë përgjegjësin kur gjërat shojnë keq. Një rrezik i
veçantë i fuqizimit është se ata që kërkojnë ta aplikojnë mund të të anashkalojnë
mundësinë e konfliktit midis objektivave të individëve apo sektorit me ato të
organizatës.
18
Hollander, Edwin P & Offermann, Lynn R. 1990. ‘‘Power and Leadership in Organizations: Relationships in
Transition’’. American Psychological Association, Vol. 45, No. 2, fq 184.