Syntegration results. Odessa 21-24 of may

1. КАК ПРЕДСТАВИТЬ ПРОГРАММУ ВНЕДРЕНИЯ LEAN ВЫСШЕМУ РУКОВОДСТВУ?
КАКОЙ ДОЛЖНА БЫТЬ ПРЕЗЕНТАЦИЯ ПРОЕКТА?
Александров А.
Татаревский В.
Кравченко А.
Фелиндаш В.
Коновалов Ю.
КРАСНАЯ
КОМАНДА
Метод
ü Подготовить краткую и лаконичную презентацию (больше картинок для
наглядности), использовать язык цифр по необходимости.
ü Привести примеры успешных компаний своей отрасли, которые уже
внедряют бережливое производство и добились определенных результатов.
Лучше организовать посещение таких мероприятий топ менеджментом
своей компании.
Цель презентации
ü Сформулировать вызов для компании. Если его нет, то привести примеры
кризисов своей компании или конкурентов, показать, что если не начать
изменения сейчас, то через время кризис нас настигнет.
ü Показать, как данная программа приведет компанию к достижению
стратегических целей.
Основная мысль
Донести концепцию, что бережливое производство – это изменение всей
компании, а не отдельных ее подразделений. Показать важность вовлечения
персонала всех уровней.
Содержание
1. Программа содержит верхнеуровневый план внедрения.
2. Обязательно озвучить ресурсы, необходимые для внедрения.
3. Обозначить контрольные точки КПЭ проекта, обязательно говорить правду
о рисках.
Александров Александр
ПРОИЗВОДСТВО

2. ПРОГРАММА ПЕРВЫХ 100 ДНЕЙ.
КАК ОБЕСПЕЧИТЬ НУЖНЫЙ МАРКЕТИНГ И PR?
Маханев А.
Дорда С.
Мамонтов С.
Якимчук К.
Бреев В.
СИНЯЯ
КОМАНДА
Программа первых 100-та дней. Как обеспечить
нужный маркетинг и PR?
100 дней это, конечно, условный срок, который, прежде всего зависит от масштабов
предприятия, уровня развития и количества проблем. Тем не менее, стандартный
подход включает такие обязательные аспекты и действия:
1. Формирование картины ожиданий владельца/заказчика преобразований.
2. Определение и фиксация реальных и достижимых целей.
3. Обозначение и учет финансовых расходов, которые повлечет за собой проект.
4. Реализация пилотного проекта – примера преобразований на локальном участке
производства. Результат должен наглядно демонстрировать эффективность
применяемых методов и перспективы для всей компании.
5. Интеграция в производство – вовлечение всего трудового коллектива на всех
организационных уровнях. Создание условий для недопущения отторжения.
6. Обеспечение постоянного мониторинга процессов преобразований, чтобы
удерживать необходимый уровень мобилизованности.
7. Применение наиболее естественных и спокойных методов популяризации и
оповещения, избегая пафосных масштабных PR кампаний.
Сергей Мамонтов
ПРОИЗВОДСТВО

3. 5С КАК ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ И ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ОПТИМИЗАЦИИ.
В КАКИХ СЛУЧАЯХ СЛЕДУЕТ ПРИМЕНЯТЬ 5С, А В КАКИХ НЕТ?
Система 5С - это фундаментальный
инструмент руководства в формировании
культуры на основе принципов.
Применяется в случае если существует:
• высокая вариативность рабочего процесса,
• присутствуют излишние запасы комплектующих,
• нестабильное качество,
• есть цель повысить эффективность процессов,
• есть поведение персонала несоответствующее ожиданиям
руководства.
До внедрения 5С необходимо обеспечить удовлетворительные
санитарно–гигиенические условия труда.
На стадии внедрения следует помнить, что 5С требует значительных
материальных и временных ресурсов. Важно понимание и поддержка
высшего руководства. Необходимо в равной степени вовлечь как
руководителей всех уровней, так и исполнителей.
Внедрение 5С лучше всего начинать через пилотный проект.
Важно продумать приоритетность внедрения системы 5С в масштабах
всего предприятия.
Система 5С должна быть внедрена на рабочем месте, а не на бумаге в
кабинете руководителя.
Важно помнить, что система 5С – это не способ зарабатывания денег!
Алексей Маханев
ЖЕЛТАЯ
КОМАНДА
Маханев А.
Дубовик А.
Малыка Д.
Александров А.
Кошевая О.
ПРОИЗВОДСТВО

4. ФИНАНСОВЫЙ АСПЕКТ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА.
КАК И КОГДА МОЖНО ПОЛУЧИТЬ ФИНАНСОВУЮ ВЫГОДУ?
МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ ВЫГОДЫ LEAN.
ОРАНЖЕВАЯ
КОМАНДА
Гребенников Е.
Дубовик А.
Параняк И.
Кравченко А.
Кондратко А.
Технические показатели:
1. ОЕЕ - эффективность работы оборудования, чем оно эффективнее работает (не поломано, не простаивает , не
перегружено) тем лучше
2. Скорость вывода продукта на рынок. Очень важно в условиях конкуренции быстро реагировать на изменения и быть
первым – гарантия выживания
3. Качество критичное для потребителя: довольный клиент всегда вернется, что также очень важно в условиях конкуренции
4. Коэффициент соблюдения графика отгрузок, как и п3 важно в глазах клиента своевременное выполнения обязательств в
глазах клиента, либо если речь о внутренних клиентах, то о ритмичности производства
5. Снижение уд.затрат на 1 ед. продукции – здесь речь о снижении норм расхода ресурсов в результате каких либо
операционных улучшений
6. Доля условно сокращаемых затрат на ед. продукции. Снижение этого показателя в результате реализации инициатив
бережливого производства.
7. Достижение и сохранение лидирующей позиции. Связано от части со всеми предыдущими пунктами
8. Высокий уровень репутации , за счет хорошей репутации можем получать финансовый результат, за счет отсрочки
платежей, сроков поставки, скидок и т.п. из-за доверительных отношений с клиентами и поставщиками
9. Достижение целей. Выполнение стратегических показателей компании, положительная динамика
10. Сокращение финансового цикла. Повышение оборачиваемости активов компании
Персонал:
• Количество поданных предложений и внедренных показывает насколько вовлечены персонал и руководство компании и
структурных подразделений
• Количество вовлеченных показывает все ли прониклись духом ЛИН или идеи исходят от одних и тех же
• Матрица навыков, показывает уровень вовлеченности в бережливое производство каждого сотрудника
• Скорость реакции, показывает как быстро решаются проблемные ситуации
• Качество не критичное для потребителя показывает культуру производства
• Количество и качество проведенных аудитов показывает уровень внедрения бережливого производства
• Наличие положительной динамики и соц. Климата показывает вовлеченность в ЛИН сотрудниками и заботу компании о
персонале
Кравченко А.
Оценивать результаты внедрения ЛИН мы предлагаем по 2-м
направлениям:
a) Финансовые и технические показатели
b) Показатели оценивающие результаты через персонал, что в
конечном итоге также дает эффект на финансовые показатели
компании
Финансово технические показатели на 2 слайде - черным цветом,
оценка персонала - синим. Реализация мероприятий и программ
бережливого производства непосредственно будет влиять на эти
показатели и по ним можно смело утверждать о ее эффективности
ПРОИЗВОДСТВО

5. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ ЦЕННОСТЬ КОТОРУЮ МЫ СОЗДАЕМ ДЛЯ КОНЕЧНОГО
ПОТРЕБИТЕЛЯ И КАК УСТРАНИТЬ ПОТЕРИ В ПРОЦЕССАХ?
В процессе обсуждения в команде была выделена основная
версия, которая заключалась в следующем:
“Клиент готов платить за продукцию, но ту стоимость,
которая бы не превышала ценность для клиента”.
Вывод 1:
Мы должны изучить потребности и ожидания покупателя.
Приоритетным есть качество продукта, удобство покупки, бренд,
сервис, инновации. В тоже время клиент не готов оплачивать
потери, которые увеличивают стоимость, но не добавляют
ценность. Под потерями мы подразумеваем все действия, которые
не входят в стандарт изготовления продукта.
Вывод 2:
Для определения источника потерь разрабатывается карта потока
создания ценностей на основании которой принимаются меры по
устранению всех несоответствий.
Основными инструментами для борьбы с потерями на взгляд
команды :
• визуализация всех процессов,
• кайдзен,
• SMED,
• снижение запасов,
• смежность персонала,
• обеспечение базовых потребностей рабочих.
Горобец Сергей
КОРИЧНЕВАЯ
КОМАНДА
Горобец С.
Дида Р.
Нетюхайло А.
Дорда С.
Басюк А.
ПРОИЗВОДСТВО

6. НАРУШЕНИЕ КАКИХ ПРИНЦИПОВ ДЕЛАЕТ НЕВОЗМОЖНЫМ ВНЕДРЕНИЕ КУЛЬТУРЫ
БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА?
СОБЛЮДЕНИЕ КАКИХ ПРИНЦИПОВ ОБЕСПЕЧИВАЕТ ВНЕДРЕНИЕ?
ГОЛУБАЯ
КОМАНДА
Малик Г.
Нетюхайло А.
Чмиль Р.
Гомелюк О..
Коновалов Ю.
Базовые принципы которых нужно придерживаться для
успешного внедрения LEAN:
Равенство – все придерживаются одних правил;
Уважение к людям – базовые нужды удовлетворены, не ищем «кто виноват»;
Открытость – доступные цели и планы, открытый feedback;
Признание заслуг – поощрение любых идей от сотрудников;
Нетерпимость к проблемам – при появлении проблемы - быстрая реакция на устранение;
Безопасность – создание безопасных условии труда;
Личный пример – руководители лично поддерживают принципы.
Для внедрения принципов нужно ежедневно их поддерживать – каждый поступок, в
каком есть проявление принципов, должен быть вознагражден.
Параняк Игорь
ПРОИЗВОДСТВО

7. ЧТО ТАКОЕ УСТОЙЧИВОЕ ВНЕДРЕНИЕ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА?
КАКИЕ ПОКАЗАТЕЛИ МОГУТ ПОКАЗАТЬ СТЕПЕНЬ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО
ПРОИЗВОДСТВА?
Концептуально механизм устойчивого развития предприятия включает
инструментарий, средства, ресурсы, методы, формы реализации с учетом
особенностей управления функциональными подразделениями.
Благодаря бережливому производству достаточно быстро происходит
сокращение производственного цикла, повышается коэффициент
эффективности предприятия, но достигнутые показатели трудно удержать на
высоком уровне, если предприятие не поддерживает внедряемые технологии.
Вместе с тем, если результаты устойчивы, то эффект от них лишь
увеличивается с течением времени.
Для достижения устойчивого развития промышленных предприятий требуется
акцентировать внимание на обучении и развитии сотрудников, внедрении
различного рода совершенствований и инноваций в деятельность.
Необходимо отметить, что несмотря на неоспоримую эффективность
применения концепции бережливого производства и вырабатывание
стабильных процессов, методы составляющие базу этого направления, в связи с
непрерывными изменениями требований к производственным системам,
требуют систематического пересмотра.
В современных условиях бережливое производство является инструментом
выхода предприятия из кризисной ситуации – эффективно адаптироваться к
изменениям, а также обеспечить устойчивое развитие и стабильный рост
предприятия.
«Бережливое производство» наиболее эффективный и надежный путь к
минимизации ресурсо-затрат, повышению конкурентоспособности и
обеспечению лидирующих позиций. На предприятиях просматривается
динамика по повышению эффективности производства. Устойчивое развитие
предприятия обеспечивает такое функционирование, при котором влияние
факторов извне способствует достижению стратегических целей.
Данная способность характеризуется и оценивается различными показателями
социально-экономической эффективности и финансовой устойчивости как в
краткосрочной, так и долгосрочной перспективах. Устойчивость системы влечет
за собой создание благоприятного климата внутри коллектива, что
характеризуется открытость персонала, выстраиванию взаимодействия на
основе доверия. Сотрудники готовы к системным изменениям в плане
совершенствования процессов производства, системно подают высокое
количество идей направленных на системные улучшения во всех направлениях
производства от повышения безопасности труда, улучшения социально-
бытовых условий до эффективности производства.
При этом в первой стадии устойчивости появляется порядок не только на часто
посещаемых объектах, а и на объектах, которые находятся, так сказать, на
периферии, задворках предприятия.
Все без исключения сотрудники разделяют миссию, ценности и цели компании.
При устойчивости системы на предприятии должна быть развита
взаимозаменяемость сотрудников, при которой любой член команды может
выполнять примерно одни и те же задачи. Когда сотрудники взаимозаменяемы,
решается множество проблем:
Если кто-то уходит в отпуск — это не страшно, другие сотрудники тоже «в теме»;
Уволился сотрудник? Не беда! Нужно перебросить ресурсы между задачами,
проектами, командами – есть сотрудники, которые справятся с данными
задачами.
Вывод: Предприятиям для поддержания конкурентоспособности на рынке
необходимо внедрять новые управленческие технологии такие, как бережливое
производство. Для достижения наибольшего эффекта и отдачи считаю
необходимым сочетать классический подход повышения производительности
труда и Lean-технологии, осуществляя это в совокупности с концепцией
устойчивого развития.
Коновалов Юрий
Фридман Д.
Измалков Д.
Хохлов А.
Гевко О.
Параняк И.
Литвиненко В.
СЕРАЯ
КОМАНДА
ПРОИЗВОДСТВО

8. С ЧЕГО НАЧИНАТЬ ЛИН ПРЕОБРАЗОВАНИЯ?
КАК НЕ ДОПУСТИТЬ ОШИБОК НА НАЧАЛЬНОМ ЭТАПЕ?
КРИТЕРИИ УСПЕШНОГО ПРОЕКТА.
Малыка Д.
Басюк А.
Малик Г.
Татаревский В.
Якимчук К.
ФИОЛЕТОВАЯ
КОМАНДА
Lean преобразования начинаются с принятия решения собственником, чёткого
понимания целей и средств их достижения. Наличие чётких, поддерживаемых
принципов является дополнительным плюсом.
Необходимо провести обучение команды и топ-менеджеров, организовать
бенчмаркинг со схожими или близкими по направлению компаниями, успешно
внедряющими Lean.
Провести диагностику, чтобы зафиксировать своё текущее состояние,
установить цели и составить план их достижения.
Важным аспектом является наличие у членов команды не только внутренней
мотивации, но и логического мышления, коммуникабельности, открытости
новому.
Успешность внедрения можно оценить как по финансовым показателям, так и
по устойчивости к внешней среде, появлению лидеров на всех уровнях
управления, единству целей различных служб.
Lean должен улучшать или менять процессы, а не добавлять бюрократии к уже
существующим.
Кондратко Алексей
ПРОИЗВОДСТВО

9. КАКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ LEAN ЯВЛЯЮТСЯ НАИБОЛЕЕ ВАЖНЫМИ И
ПРИОРИТЕТНЫМИ?
В вопросе какие инструменты Lean являются наиболее важными ответить трудно, так как они все
эффективные, но приоритет важных в самом начале нашего пути к изменениям, поставить можно. Группа
пришла к общему знаменателю и предлагает рассмотреть кратко эти инструменты в той
последовательности, что мы изобразили на плакатах.
Первый шаг: Стандартизация – цель, которой преодолеть хаос, создав стабильность.
Стандартизация обеспечивает:
• устойчивость или надежность процесса, сокращая хаос.
• повышает эффективность
• формирует качество основных операционных процессов.
Второй шаг: Карта потока создания ценности – выявляет действия, которые создают ценность и
все что не приносит ценность. Проводим идентификацию потерь в производственном процессе. Создаем
инструменты для устранения идентифицированных потерь в производственном процессе. (5S – эффективная
организация рабочего места, сокращение запасов).
Третий шаг: Пять «Почему?». Чтобы в корне решить проблему надо попытаться задать пять раз
«Почему?». Не кто виноват, а почему?
Пример: Применение принципа Паретто при планировании заявок снабжения(20% материала делает 80%
заказов). При планировании расположения материалов на складе «ближе к двери» тот материал который
чаще используется.
Четвертый шаг: Кайдзен. Персонал. Мотивация. Обратная связь. Усовершенствование процессов.
Это инструмент в котором уже начинается работа с вовлечением персонала для улучшения процессов.
Пример:
- лучший метод исполнения работы;
- подача предложений по улучшению процесса от персонала.
Малик Галина
БЕЛАЯ
КОМАНДА
Мамонтов С.
Захаров
Селиверстов А.
Измалков Д.
Дида Р.
ПРОИЗВОДСТВО

10. КАКОВА РОЛЬ И ФУНКЦИИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИ LEAN?
РОЗОВАЯ
КОМАНДА
Фелиндаш В.
Хохлов А..
Чмиль Р.
Паньчишин О.
Кондратко А.
Какова роль и функции руководителя при внедрении LEAN?
Руководитель – безусловно, ключевая фигура при реализации проектов по Бережливому производству.
От того, какими принципами руководствуется первое лицо компании зависит многое. Ключевые особенности
руководителя, внедряющего Lean, по мнению экспертов:
1. Ответственность за принятие решений
2. Стиль управления коучинг - «Делай как я». Привычка работать в Гембе: Genchi Gembutsu – иди и смотри; умение
слышать и слушать подчиненных.
3. Следование фундаментальным принципам Бережливого производства
4. Постоянное саморазвитие и создание условий для развития сотрудников
Вот главные аспекты, функции и задачи, которые необходимо учитывать и выполнять руководителям в процессе
LEAN-трансформаций:
1. Упорство в достижении цели – идти до конца, не обращая внимание на начальные организационные и
финансовые трудности. Готовность видеть не только финансовую перспективу, но и перспективу при достижении
целей.
2. Создание мотивирующих и консолидирующих условий для работы коллектива
3. Создание системы информирования коллектива о целях и динамике преобразований
4. Осуществление постоянного оперативного контроля над реализацией проекта
5. Создание организационных условий для осуществления работ
6. Сочетание между руководством и обучением своих непосредственных подчиненных
Фридман Дмитрий
ПРОИЗВОДСТВО

11. КАК ОБЕСПЕЧИТЬ НЕПРЕРЫВНЫЙ̆ ПОТОК СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ,
ЕСЛИ ПРОЦЕССЫ НЕУСТОЙЧИВЫЕ?
ЕСТЬ ЛИ ПРЕДЕЛ СНИЖЕНИЮ ЗАПАСОВ?
По данным вопросам были определены следующие приоритетные направления:
• обеспечение устойчивости потока за счет стандартизации рабочих процессов;
• заниматься развитием поставщиков с точки зрения надежности,
стабильности;
• обеспечить наличие альтернативных поставщиков;
• произвести картирование и визуализацию процессов;
• использование ОЕЕ для определения неустойчивых процессов;
• произведение расчетов по определению и уменьшению времени
переналадок;
• определение не снижаемого запаса.
Также были обговорены такие моменты, как необходимость наличия «горячего
резерва», для быстрой реакции на проблему. Организовав процесс правильно
уровень запасов или так называемых «буферных зон» можно минимизировать.
Во время обсуждения, группа пришла к выводу о том, что наличие запасов
необходимо, но на минимально установленном уровне, так как отсутствие
определенных запасов приводит к другим видам потерь и необходимо
сравнивать эти потери между собой.
Горобец Сергей
ЗЕЛЁНАЯ
КОМАНДА
Горобец С.
Гомелюк О..
Селиверстов А.
Гевко О.
Паньчишин О.
ПРОИЗВОДСТВО

12. ВОЗМОЖНО ЛИ ВОВЛЕЧЬ ВЕСЬ ПЕРСОНАЛ В ПРОЦЕССЫ ВНЕДРЕНИЯ LEAN?
КАК ПРЕОДОЛЕТЬ СОПРОТИВЛЕНИЕ?
ЧЕРНАЯ
КОМАНДА
Захаров
Кошевая О.
Литвиненко В.
Фридман Д.
Бреев В.
В каждой компании существует естественный уровень сопротивления.
Сопротивление персонала – это естественная реакция на:
• Непонимание целей и перспектив изменений
• Непонимание и неприятие предпринимаемых шагов или способа достижения цели (особенно, если
это связано с существенными усилиями персонала)
• Отсутствие культуры, поддерживающей необходимость изменений.
Вовлеченность – это внутреннее состояние, которое возникает в результате желания выполнить
поставленную задачу или достичь цели. Вовлеченность может возникать в результате
формирования соответствующих внешних условий (правила, обычаи, особенности системы), но не
может быть получена в результате внешних воздействий типа «стимул- реакция».
Для достижения вовлеченности необходимым условием является целенаправленная политика и
действия Высшего руководства по формированию соответствующих условий:
1. Формировать видение модели будущего состояния. Сформулировать ответ на вопрос «Почему
необходимы изменения», связав это с личными целями работников
2. Система производственных отношений должна быть основана на ряде принципов, которые
формируют условия для вовлеченности сотрудников:
• Уважение к людям
ü Достигается за счет обучения и развития
ü Системы социальных гарантий
ü Системы коммуникаций и обратной связи от лидеров
• Лидерство на основе равенства
ü Достигается за счет понимания, что люди самый ценный актив
ü Стремления воспитывать своих лидеров, а не брать со стороны
ü Вовлечения в Команды Непрерывного Совершенствования и развития Кайдзен.
Фелиндаш Виталий
ПРОИЗВОДСТВО