En este trabajo se encuentran expuestos los casos de: Islas Galápagos y el Ecoturismo Global Companies Target Low- Income Consumers LVMH (Moët Henessy-Louis Vuitton S.A) VOLSKWAGEN

1. PRESENTACIÓN DE CASOS DE MERCADEO INTERNACIONAL
Estudiantes Comercio Exterior:
YULY ANDREA MONTEALEGRE
LEIDY TATIANA PEREA
JULIAN DAVID PEÑA
CLAUDIA PÉREZ
Trabajo presentado a:
ALEXANDER VARÓN SANDOVAL
Docente Mercadeo Internacional
UNIVERSIDAD DEL VALLE
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
PROGRAMA: COMERCIO EXTERIOR
ÁREA DE MERCADEO INTERNACIONAL
SANTIAGO DE CALI
08 DE MAYO DE 2012

2. CASO 2.2.- ISLAS GALÁPAGOS DE ECUADOR Y EL ECOTURISMO
1. Historia
A través de los años, los países han ido cambiando su visión de generación de ingresos
orientada en el sector terciario, por lo que en este caso de las Islas de Ecuador y el
Ecoturismo se presenta las ventajas que ha representado para este conjunto de Islas el
ecoturismo.
Las islas Galápagos, oficialmente también son conocidas como archipiélago de Colón que
constituye un archipiélago del océano Pacífico ubicado a 972 km de la costa de Ecuador.
Está conformado por 13 grandes islas volcánicas, 6 islas más pequeñas y 107 rocas e
islotes, distribuidas alrededor de la línea del ecuador terrestre. Estas islas constituyen una
provincia de las 24 provincias de Ecuador, conocida administrativamente como Provincia
de Galápagos, y su capital es Puerto Baquerizo Moreno.
Ecuador anexo las Islas Galápagos el 12 de febrero de 1832, bajo la presidencia de Juan
José Flores. La Provincia de Galápagos políticamente se divide en tres cantones: Santa
Cruz, San Cristobal e Isabela. La principal actividad de esta provincia es el turismo ya que
cuenta con calidad de reserva natural y la pesca.
Las Islas Galápagos han sido reconocidas por la UNESCO como:
 Patrimonio Natural de la Humanidad -1979
 Reserva de la Biosfera- 1985

3.  Patrimonio de la Humanidad en riesgo medioambiental -2007
 Patrimonio de la Humanidad en peligro hasta 2010.
Mapa de las Islas Galápagos
La Dirección del Parque Nacional de Galápagos, a nivel nacional es la entidad que
representa el compromiso del Gobierno de Ecuador por conservar las Islas. Por lo tanto, La
Dirección del Parque Nacional Galápagos es responsable de la conservación de la
integridad ecológica y la biodiversidad de los ecosistemas insulares y marinos de las áreas
protegidas del archipiélago, así como del uso racional de los bienes y servicios que estos
generan para la comunidad.
Galápagos, en los últimos años se ha transformado en uno de los mas famosos destinos
ecoturisticos en el mundo. Por ello se le hace responsable a la industria del ecoturismo en
Galápagos el mejoramiento de la comunicación, medios de transporte, infraestructura, la
salud y las condiciones socioeconómicas.
2. Situación Planteada.
Ecuador cuenta con una diversidad de maravillas geográficas, incluyendo las tierras bajas,
las costeras, las selvas de la Amazonia, las cordilleras de los Andes y las Islas Galápagos.
El gobierno Ecuatoriano a partir del año 1959, comenzó a esforzarse para la conservación
de las Islas Galápagos, estas son una provincia del Ecuador, donde el gobierno ha asignado
el 97% de esta superficie como el Primer Parque Nacional de Ecuador.

4. El ecoturismo ha permitido impulsar el crecimiento económico de Ecuador, el turismo ha
contribuido para la diversificación de las exportaciones. En el año 1999, Ecuador dejo de
pagar su deuda externa y el en 2000 adoptó como moneda oficial el dólar.
Debido a la biodiversidad con la que cuenta las Islas Galápagos, se ha logrado el aumento
del turismo y lo que ha conllevado a un continuo crecimiento considerándola como una de
las economías de mayor crecimiento; un estudio realizado encontró que entre 1999 y 2005
el PIB de las islas incremento en 78% aproximadamente.
En aumento del turismo en Galápagos a hecho necesario invertir en proyectos de
construcción relacionados con el turismo y más de la mitad de los ingresos turísticos de
Ecuador, son generados por estas Islas, y gran parte del dinero que se obtienes se utiliza en
la protección de las Islas.
En Galápagos se ha aumentado la población, ya que las personas inmigran a buscar
oportunidades de trabajo en el sector servicio, esto ha presentado tener que realizar mayores
esfuerzos en los servicios públicos; pero para abordar este tema el gobierno ecuatoriano ha
expulsado de la provincia de Galápagos a mas de 1.000 personas.
Una de las preocupaciones para los ecologistas es que el Ministerio de Medio Ambiente y
el Servicio de los parques estén cediendo a las exigencias por parte de la cooperativa
pesquera local. Además de los dólares que dejan los turistas existen las especies invasoras
que también representan un problema.
3. Análisis Crítico
“La sustentabilidad de la población humana y la conservación de la integridad ecológica y
la biodiversidad de Galápagos requerirán de una mayor colaboración interinstitucional y
una visión compartida de todos los actores.”
Existen una relación entre el aumento del turismo y el crecimiento de la población, el
impacto en la capacidad y amplitud de los sistemas socio-económicos de las Islas
Galápagos y el aumento del
riesgo ocasionado por el
ingreso de especies exóticas
que pueden ser perjudiciales
tanto para la salud humana,
como para las especies
endémicas y nativas. Esto
puede afectar el continuo
crecimiento del Turismo, ya
que estas especies y el
ambiente que las rodea son la

5. base de la economía del Archipiélago y el principal atractivo turístico, sabiendo que el
turismo es el responsable del dinamismo y crecimiento de la economía de las Islas
Galápagos.
La inmigración hacia estos lugares esta en crecimiento, ya que el Archipiélago por tener
una economía en crecimiento atrae a personas que buscan oportunidades y beneficios de
estándares de vida mas altos generados por dicho crecimiento, por lo tanto vemos que en
las Islas el incremento de la población residente de Galápagos ha sido de 126%, lo que ha
generado incremento del turismo y las pesquerías y además de esto se genera presión sobre
los recursos naturales y mas demanda de servicios públicos.
Galapagos es el de mayor crecimiento anual del turismo en Sudamerica y en el Ecuador,
por ejemplo en ena ecuesta realizada a turistas en donde se pregunto que si habrian
considerado visitar Ecuador si Galapagos no estuviera incluido, el 78% dio como respuesta
que no estaban seguros o de pronto habrian visitado otro pais.

6. Al ingresar especies exoticas nocivas puede representar un riesgo o peligro para la salud
humana, impactos a la biodiversidad y programas de control muy costosos para vitar su alto
impacto a largo plazo si no es posible erradicarlos. En los vuelos comerciales y privados, se
ha comprobado que es un medio para el ingreso de especies invasoras a el Archipielago.

7. Muchas especies de las plantas endémicas del archipiélago de Galápagos presentan un
empeoramiento ya que el 60% de las 168 especies registradas se encuentran en estado de
amenaza.
Causas principales de las extinciones de las especies en Lista Roja:
 La perdida y fragmentación del hábitat
 El ingreso de especies introducidas que son depredadores o vectores de
enfermedades, o que compiten por el hábitat o alimento.
 Agentes infecciosos que pueden ingresar a Galápagos por vía marítima o
aérea
 La cacería que aun se conserva en Isabela, afectando a reptiles y aves.
 Las causas antropogenicas, incluyendo el incremento del turismo sin
medidas precautelarías, el crecimiento de la población y la presión político-
económica

8.  El calentamiento global
En Galápagos los habitantes antes en un estado de supervivencia conseguían por sus
propios medios el agua de lluvia, manantiales, y ahora son usuarios que pagan por recibir
agua potable para el uso domestico. La población ha ido en aumento pero ha descuidado el
manejo del agua como recurso fundamental para la supervivencia.
4. Factores Claves
Factores de Éxito Factores de Fracaso
Biodiversidad de flora y fauna en las Se han establecido número de turistas, pero
Islas de Galápagos. estos límites no se han logrado.
En 1980 se estableció un límite de 12.000
turistas anuales pero entraron 18.000 ese año.
Mas tarde se amplió el limite a 25.000 pero
tampoco se logro estabilizarse en ese nivel
Incremento del turismo en el No se ha podido encontrar la manera de
Archipiélago, gracias al aumento de la controlar el crecimiento del turismo
cantidad de turistas que se interesan en proporcionalmente a la capacidad de manejo y
las Islas. control de las instituciones encargadas.
Proyectos que buscan la mejora de la Imposibilidad de eliminar la entrada de
infraestructura especies exóticas nocivas para la salud humana
y para las especies endémicas.

9. 5. Recomendaciones
Implementar mayor control y método de prevención de riesgos de introducción de especies
a las Islas Galápagos, por medio del fortalecimiento del SESA-SICGAL.
Si se establecen límites de turistas, hacer que se cumplan para que sea efectivo el objetivo
que se quiere lograr ya que los turistas no solo dejan dólares en la Islas, sino que además
otros elementos.
Realizar un plan del manejo del agua dulce en el cual se involucren los sectores urbanos
rurales, en temas de contaminación, tratamiento de agua potable y responsabilidad
ciudadana.
6. Respuestas a preguntas formuladas
 ¿Cuáles son las perspectivas para el desarrollo sostenible de la industria del turismo en
Galápagos?
La cámara de Turismo de Galápagos junto con el Parque Nacional Galápagos,
trabajan para promover el turismo sin que esto ocasione perjuicios a los ecosistemas
del Archipiélago, ya que el turismo sostenible puede garantizar la conservación del
ecoturismo a largo plazo. Por lo tanto para el desarrollo del turismo en Galápagos se
espera:
- Impulsar el desarrollo del turismo y los servicios que lo acompañan pero que
vaya unido a la conservación y la preservación de las Islas.
- Minimizar el efecto negativo de los impactos humanos en los ecosistemas del
Archipiélago.
 La isla de las Galápagos son el hogar de muchas especies endémicas diferentes. Hay
límites de los habitantes humanos y los visitantes lo suficientemente estrictas?
Demasiado estricto?
Para los visitantes a las Islas Galápagos se han estipulado un conjunto de 14 reglas,
en las cuales se especifican correctamente los lugares prohibidos, las actividades no
permitidas y además describen el impacto que causarían si no se cumplen. Además
han tratado de implementar un límite de visitantes a las Islas; pero no se consideran
estrictas porque a pesar del intento esto no se ha logrado.
La Dirección del Parque Nacional de Galápagos realiza el control del flujo de
visitantes y de sus itinerarios teniendo en cuenta la carga aceptable de visitantes
para cada sitio y sus normativas correspondientes. También controlan a las
embarcaciones autorizadas para trabajar en el área que esta protegida de Galápagos.

10. En el caso de que se de incumplimiento de las normas, la Dirección del Parque
comienza un proceso jurídico contra la persona infractora y si sigue infringiendo la
norma se les retira la patente de operación turística a la tercera vez de
incumplimiento.
No se consideran estas normas tan rigurosas porque son necesarias si se quiere
preservar la riqueza de flora y fauna con la que cuenta el Archipiélago, por medio
del mayor control de las especies invasoras y un límite de actividades y personas.
 ¿Cómo funciona un mercado algo como las Islas Galápagos, que tienen esas normas
estrictas?
El funcionamiento de un lugar casi con las mismas condiciones que Galápagos, esta
determinado por la capacidad que tenga de realizar viajes turísticos en los cuales se
hagan visitas a las áreas naturales disfrutando de los lugares, vegetación y los
animales que se encuentren en ese lugar pero sin afectarlo, promoviendo la
conservación, disminuir el impacto ambiental y cultural negativo y dar las garantías
para que se logre un beneficio socioeconómico de las poblaciones que lo habitan.
7. Conclusiones
El ecoturismo que es una alternativa del turismo tradicional, que se encuentra en etapa de
crecimiento se ha convertido en el segmento de más rápido crecimiento en el mercado. Esta
es una actividad, en la cual se privilegia la sustentabilidad, la preservación, la observación y
admiración de los lugares turísticos. El turismo ecológico puede generar beneficios
económicos representativos en la economía de un país que provienen del sector turístico,
como se evidencia en el caso de las Islas Galápagos de Ecuador, convirtiéndola en una de
las economías de mayor crecimiento en el mundo.
Además uno de los problemas que se presenta en el Archipiélago es la entrada de especies
que pueden afectar las especies endémicas, o representan un peligro para la vida humana;
este problema no se ha logrado solucionar ya que no existe un mecanismo en el cual se trate
de controlar el crecimiento del turismo al igual que un crecimiento de las entidades de
control y vigilancia en las Islas que prevengan la entrada de dichas especies.
Por ello, el ecoturismo si bien presenta beneficios que pueden generar ingresos para la
conservación del Parque Nacional, y las personas que trabajen en este, también este
beneficio trae consigo mayores esfuerzos en el cumplimiento de los requerimientos de la
población de Galápagos como los son los servicios públicos

11. CASO 7-1: GLOBAL COMPANIES TARGET LOW-INCOME CONSUMERS
1. Resumen del caso 7-1:
Este caso refleja como grandes multinacionales como GE, Procter & Gamble, Siemens,
Unilever entre otras buscan estrategias para poder llegar a los mercados emergentes, debido
a que el crecimiento de los mercados en los que hoy se encuentran se desacelera, además
los grandes ejecutivos se han dado cuenta que satisfacer las necesidades de los
consumidores de bajos ingresos será una fuente fundamental de ventaja competitiva en las
próximas décadas.
Por ejemplo Procter & Gamble se ha fijado como meta la incursión de 800 millones de
nuevos consumidores a las marcas de la compañía para el año 2015. Esto requerirá una
mejor comprensión de todo lo concerniente con las costumbres y comportamientos de este
tipo de personas, de zonas rurales.
En este caso podemos observar que algunos de los grandes problemas planteados para el
éxito de un negocio en los mercados emergentes son la falta de escala y escasez de capital,
aunque hay quienes afirman que los altos precios constituyen el más grave cuando a
pobreza en el mundo se refiere.
Para lo anterior en este caso también enfocan cuales han sido las estrategias que han
implementado las grandes compañías para poder penetrar estos nichos de mercado, por
ejemplo han desarrollado productos innovadores como el diseño único para las personas a
la cuales se centran, que finalmente son aquellas poblaciones que viven con menos de 2
dólares al día, por eso recalcan la importancia que los consumidores puedan tener precios
asequibles.
2. Situación Planteada:
Este caso plantea como grandes compañías de alcance mundial están enfocándose en
mercados emergentes, dado que su crecimiento demográfico y económico augura grandes
perspectivas en cuanto a mercado se refiere.
Por ello estas compañías están desarrollando nuevas estrategias de marketing por medio de
las cuales buscan poder llegar a las personas de manera significativa en donde logren
persuadirlas para de cierta manera poder cambiar sus costumbres, comportamientos, sus
estilos de vida, frente a productos nuevos que suplirán sus necesidades.
Lo anterior se apoya en aquellas características de innovación como base, las cuales son:
ventaja Relativa, Compatibilidad, Complejidad, Divisibilidad y Comunicabilidad.

12. 3. Misión:
Para la Misión y visión de las compañías se relacionan las 3 multinacionales que mayor
impacto ha tenido en este tipo de estrategias de marketing y han llegado a los mercados
emergentes:
4. Visión:
5. Análisis Crítico de la situación planteada:
Debido al grado de crecimiento económico y demográfico de los países en desarrollo y/o
emergentes las grandes compañías como las anteriormente ya mencionadas se enfocan en
estos mercados en donde buscan maximizar sus rentabilidades, a través de la penetración de
sus marcas en donde los productos innovadores y los precios asequibles a los consumidores
serán la fuente de lealtad y confianza para sus empresas.
Esta búsqueda se ha dado principalmente la eficiencia, innovación y fuentes de materias
primas y por qué no de aquellos elementos menos tangibles de prestigio nacional.
Durante la última década, los mercados de los países emergentes se han mostrado como los

13. principales focos de crecimiento, y en un futuro se ven como los nichos centrales en donde
las compañías giraran a su alrededor; por ejemplo en el 2050, 19 de las compañías más
grandes del mundo serán aquellas a las que hoy se les da el nombre de mercados
emergentes y todas juntas serán más fuertes que los países que forman parte de la OCDE.1
En el año 2011 se ha confirmo que el colapso de las grandes economías lleva a grandes
descensos en cuanto a lo económico se refiere, por el contario pasa con los mercados
emergentes.
Los mercados emergentes ya suponen el 40% del PIB mundial y el 37% de las inversiones
extranjeras directas. China supero a Japón como la segunda economía del mundo, mientras
que India ha atraído una cifra record de 80.000 millones de inversión directa, el doble que
en el 2010.2
Un factor de bastante importancia es el surgimiento de las clases medias en estas
economías, estas atraen cada vez más grandes compañías de la OCDE. En Asia las clases
medias representan el 60% de la población total (1900 millones de personas). De esta
manera China en el año 2010 se convirtió en el principal mercado en venta de vehículos, un
país en el que 54 millones de personas se encuentran en un nivel de bajos altos. Las razones
que explican el creciente llamado a los mercados emergentes se encuentran en cifras, que
focalizan hacia un crecimiento y expansión de estas clases y todo ello en un entorno con
bajos niveles de deuda, de déficit e inflación relativamente controlada, lo que genera menos
riesgo a los inversionistas.
Actualmente y debido a la crisis de las grandes economías y de los mercados principales
que se encuentran dentro de estas, las han debilitado y han dejado de ser el punto objetivo
de las multinacionales. Ahora son los mercados emergentes quienes marcan la pauta como
fuentes de importantes de innovación. Uno de los ejemplos más conocidos es el de General
Electric, una de cuyas innovaciones más rompedoras, un kit de prevención cardiológico,
este surgió en la India y por un valor de costo que era menos de la mitad que el producto
que reemplazo, al igual que Siemens que ha hecho lo mismo con un scanner de rayos X de
bajo costo.
Según la revista Fortune 500 las multinacionales ya tienen aproximadamente 1.000 centros
de investigación y desarrollo con sede en mercados emergentes, específicamente en China e
India. El centro de GE en India es el más grande de la empresa en todo el mundo.3
Para los aquellos inversionistas que desean tener rentabilidades altas invertir en mercados
emergentes ofrecen una gran oportunidad para generar ganancias económicas.
La participación de mercado global de acciones de bolsa de las economías emergentes,
representa casi el 50% del PIB mundial, más del 50% del consumo mundial de energía, más
del 70% de la superficie total y más del 80% de la población mundial.
Los mercados emergentes seguirán siendo el motor del crecimiento, el consumo y la
1
Tomado de la entidad financiera HSBC.
2
Apoyado en la publicación de la CEPAL.
3
Tomado de la página web de GE

14. creación de riqueza en un futuro no muy lejano. Sin embargo, la inversión en mercados
emergentes ha expuesto a los inversionistas a una volatilidad y riesgo considerables, que se
deben analizar cuidadosamente ya que no todo es oro.
Tomado de BBVA
6. Factores clave de Éxito o Fracaso:
Factores de éxito:
 Productos especiales para economías especiales.
 Proyectos sociales enfocados a personas de bajos ingresos.
 Investigaciones y estudios acerca las necesidades primordiales.
 Población en crecimiento y mercado en crecimiento.
 Persuasión de las personas.
 Asociación con entidades gubernamentales.
Factores de Fracaso:
 Sobreestiman la población objetivo.
 La falta de persuasión a los consumidores de bajos ingresos.
 Infraestructura para el manejo de residuos sólidos.
 Cultura de innovación cerrada.

15. 7. Recomendaciones:
Se debería tener presente el nivel de riesgo que se quiere correr, la rentabilidad deseada y
claramente cuáles son los objetivos que se persiguen, además de aprovechar las ventajas
locales que se generan sin llegar a deteriorar los diversos aspectos de dicho mercado.
Una de las razones más importantes que se deben tener en cuenta son las restricciones y
requerimientos de los gobiernos. También las grandes compañías podrían crear franquicias
en estos países.
8. Respuestas a preguntas formuladas:
¿Por qué compañías como Siemens, GE y Procter & Gamble se focalizan a la "Base de la
Pirámide"?:
 Rápido crecimiento demográfico y económico.
 Aparece la nueva clase media en estos mercados.
 Tratar los problemas de la sociedad.
 satisfacer las necesidades de los consumidores de bajos ingresos.
¿Qué características ayudaran a tener éxito en los mercados emergentes?
En base a la Teoría de Difusión:
 Ventaja Relativa: Cuanto mayor sea, más rápidamente se adoptara.
 Compatibilidad: Un producto es compatible en la medida que se adapta a los
valores culturales y hábitos del mercado. Cuanto más se enfrente a ellos,
menores serán sus posibilidades de éxito.
 Complejidad: Dificultad de comprender o usar el producto. Si el producto es
complejo, el proceso de difusión precisará de más tiempo.
 Divisibilidad: Si el producto es divisible y puede usarse en cantidades o dosis
distintas, se facilita la promoción del mismo, al poderse suministrar muestras
gratuitas para prueba del producto.
 Comunicabilidad: En la medida que los resultados del producto puedan ser
observados de modo evidente o descritos fácilmente, su adopción será más
rápida.
¿Qué tipo de marketing debe ser necesario para lanzar productos innovadores? Ejemplo:
Procter & Gamble´s PUR.
"Lo definitivo en el marketing es la relación individual con cada consumidor, relación
basada en la confianza y lealtad" Bob McDonald CEO 2000. Además de los proyectos
sociales y productos "únicos".
9. Conclusiones:
 El desarrollo y crecimiento de los mercados emergentes constituyen sin duda alguna
una fuente primordial para focalizar nuevos productos.
 Los mercados emergentes no solo constituyen fuentes monetarias, además abarcan

16. nuevos conocimientos.
 El éxito en esos mercados dependerá de ser capaces de servir a las necesidades de
los consumidores de todos los niveles de ingresos, desde aquellos de bajos e
inciertos recursos hasta los más ricos.
 La contribución en base a proyectos sociales indican una de las fuertes estrategias
para penetración del mercado.
 Las economías emergentes vienen mostrando un crecimiento superior a los países
desarrollados desde los años noventa y lo seguirán haciendo en la actual década.

17. CASO 11-2 LVMH (MOËT HENESSY-LOUIS VUITTON S.A)
1. Breve resumen del caso
El caso trata del sofisticado mundo del marketing de bienes de lujo; en el cual existen
personas dispuestas y que tienen la posibilidad de pagar precios altos por mercancía de
excelente calidad, diseñada por casas de moda cuyos nombres son sinónimo de status, buen
gusto y prestigio. Específicamente se trata a Moët Henessy-Louis Vuitton S.A. el mayor
distribuidor de productos y marcas de lujo del mundo, que tiene como presidente al
multimillonario Bernard Arnult, quien ha montado un imperio heterogéneo de más de 60
marcas, consiguiendo ventas de US $ 28 mil millones en 2010 gracias a que su unidad
operativa más dinámica que son los artículos de moda y cuero representan el mayor ingreso
por ventas netas que protagoniza el 37%, le sigue las ventas minoristas y selectivas con
26%, vinos y licores con 16%, perfumería y cosméticos con 15% y relojes y joyas con el
5%.
En el caso se tratan aspectos como: la estrategia que ha utilizado Bernard Arnault para
construir el imperio sedimentado del que goza. La cual está orientada en aprovechar la
multimarca, ampliando la base de la empresa al consumidor, así desde 1990 Arnult percibió
que los hábitos de compra de cosméticos estaban cambiando en mercados estratégicos, por
lo que abrió tiendas de Sephora en Nueva York, Chicago y San Francisco hasta llegar a
abrir más de 3.000 tiendas en todo el mundo es su ansia de expandir su red comercial
internacional a través de la adquisición de pequeñas marcas de lujo; estrategia causante del
fuerte crecimiento que ha tenido LVMH desde su creación en 1987.
Es evidente el floreciente mercado gris que ha tenido que afrontar la compañía, sobretodo
en la marcas de perfumes de lujo que a veces se desvían de los canales autorizados para el
comercio en los puntos de venta al por menor del mercado de masas; es el ejemplo de
Fragancias de Givenchy y Cristian Dior Dune.
Así mismo se destaca la falsificación que ha vivenciado la compañía por parte de Turquía,
Tailandia, China, Marruecos, Corea del Sur e Italia; tanto así que se invierten 10 millones
de dólares anuales en la lucha contra los falsificadores. En ese sentido Asia se considera un
riesgo para la empresa; no obstante Japón no lo es; ya que es una región clave para LVMH
y sus competidores. En Asia se han hecho algunos ajustes para que las tiendas de la
compañía puedan seguir funcionando; pero la ventaja con Japón es que allí mismo la
Unidad de Louis Vuitton controla su propia red de distribución, lo que le permite
convertirse en un buen negocio para LVMH.
1.1 Historia de la Compañía
Louis Vuitton nació el 4 de agosto de 1821 en Chabouilla, cerca de Anchay (a 40 km. de
Bourg-en-Bresse), pueblecito de poco más de 100 habitantes en el Franco-Condado francés,

18. de familia modesta. Desde muy joven aprende junto a su padre el oficio de carpintero y
charolista. Con 14 años se marcha a pie a París, donde trabajará como aprendiz en un taller
de maletas y embalajes. Allí aprende a realizar portaequipajes para clientes adinerados. En
1854, se casa con Clémence-Émilie Parriaux y funda el primer taller Louis Vuitton, en la
calle Neuve-des-Capucines, junto a la plaza Vendôme, en París. En 1859, amplía el taller
familiar y ya cuenta con una veintena de empleados. Se traslada a la calle Asnières-sur-
Seine, junto al río Sena, para aprovechar el nuevo transporte fluvial. Allí construye su
residencia familiar, hoy Musée Vuitton, y la calle es llamada en su honor «rue Louis
Vuitton».
Publicidad en prensa francesa en 1923
Hacia 1870, Louis Vuitton se lanza al extranjero y abre su primera tienda en Londres
(1885), a la que siguen tiendas en Nueva York y Philadelphia. En 1888, Louis Vuitton
crea su primer logotipo: «Marque Louis Vuitton déposée». En 1892 muere Louis Vuitton y
su hijo Georges, ayudado por toda la familia, le sucede al frente de la empresa. En 1896
Georges crea personalmente su célebre tejido «Monogramme LV», que convierte en
emblema de la casa. Se trata de una tela impermeable de color gris claro, llamado «gris
Trianon», resistente y ligera que aspira a reemplazar al cuero en los equipajes. En 1959,
Gaston-Louis Vuitton, primogénito de Georges que dirige la empresa desde 1936, junto a
su hijo Claude-Louis, lanzan al mercado nuevas telas de lino, algodón y PVC, que
multiplican las ventas de LV.
Odile Vuitton, una de las hijas de Gaston-Louis, y su marido Henri Racamier, presidente de
la sociedad desde 1977, transforman la marca en una compañía multinacional. En 1987, el
holding «Louis Vuitton SA» sale a Bolsa en París y agrupa a marcas como Louis Vuitton o
Champagne Veuve Clicquot Ponsardin. A la vez, se fusiona con Moët Hennessy para
formar LVMH – Moët Hennessy Louis Vuitton SA (LVMH), primer grupo de lujo del

19. mundo. En 1988, el millonario Bernard Arnault lanza una OPA sobre LVMH con la
ayuda de la Banque Lazard. Arnault se hace con el 42% la LVMH (47,4% en 2009, más
un 3,3% de autocartera del grupo) y promueve lo que es el actual imperio LVMH,
diversificando la producción en prêt-à-porter, zapatos o relojería.
Bernard Arnault. (Presidente Moët Hennessy Louis Vuitton SA: LVMH)
Bernard Arnault
En octubre de 1987, Bernard Arnault entra a formar parte de PDG, la sociedad que
dirige Louis Vuitton, junto a Henri Racamier y los máximos accionistas de la centenaria
enseña. Desde el verano de 1987 está naciendo LVMH, fruto de la fusión entre dos grupos
muy diferentes: Moët Hennessy (Champagne Moët & Chandon, Champagne Ruinart,
Champagne Mercier, Champagne Canard-Duchêne, cognac Hennessy), por una parte;
y Louis Vuitton (Louis Vuitton Malletier, Givenchy, Champagne Veuve Clicquot
Ponsardin), por otra. El grupo LVMH será objeto de una OPA dirigida por Bernard Arnault
y la banque Lazard. Gracias al éxito de la OPA, Arnault se hace primer accionista de
LVMH en julio de 1988 y accionista mayoritario en enero de 1989. Arnault trae consigo la
marca Christian Dior, que dirige desde hace años.
Ya en julio de 1988, Arnault compra la marca Céline. Desde entonces, las compras se
encadenan y no parará de sumar enseñas a la divisa LVMH. En 1993, comprara las
marcas Berluti y Kenzo. Asimismo, en 1993 se interesa por los medios de comunicación y
compra el diario económico La Tribune, que vende rápidamente para comprar otro diario
más saneado, Les Échos, por 240 millones de euros. En 1994, compra la casa de
perfumes Guerlain. En 1996, compra la prestigiosa firma española Loewe; más

20. tarde, Marc Jacobs y Sephora, en 1997; Thomas Pink, en 1999; Emilio Pucci, en 2000;
Fendi, DKNY y La Samaritaine en 2001.
Desde 2005, Arnault es considerado como uno de los hombres más ricos de Francia. Su
patrimonio personal está asegurado por una pirámide de holdings: Montaigne Finance
controla Financière Agache, que controla Christian Dior, que posee la Financière Goujon,
que a su vez posee el 47 % de LVMH. En asociación con el grupo Colony Capital, el Grupo
Arnault entra en el capital de Carrefour en marzo de 2007. Según Le Monde diplomatique
(agosto 2008), su salario anual en PDG en 2007 fue de solo 3 millones de euros, pero su
cuota de beneficios por dividendos superó los 335 millones de euros. Según la revista
Forbes, su fortuna se acrecentó en 3 mil millones de euros en ese mismo año.
Hazaña de Bernard Arnault en 2010
Con un pequeño flujo libre en Bolsa del 25% y una buena valoración, parecía que Hermès
era inmune a cualquier asalto. Además, Hermes afirmaba que su familia propietaria no
tenía intención de vender la compañía. Pero, en octubre de 2010, LVMH, que afirma que
no tienen más ambiciones que controlar una pequeña parte de la firma, adquiere acciones
por un valor del 14,2% de la compañía, más otro 2,9% en concepto de derivados. La
compra le supuso un coste medio de 80,50 euros por cada acción, un 54% menos que el
precio del mecado, de 176,20 euros. Una operación sibilina de la que no está todo claro. El
umbral de revelación participativa en el mercado de valores francés es del 5%. LVMH
simplemente dice que se valió de derivados. Las acciones de Hermès han fluctuado entre 70
y 110 euros en los últimos años, llegando hasta 176 euros. El precio de las acciones
solo empezó a repuntar al mismo tiempo que surgían los rumores de una compra tras la
muerte del antiguo consejero delegado y miembro de la familia, Jean-Louis Dumas. Su
muerte pudo haber puesto a prueba la lealtad de algunos de sus parientes (más de 200
miembros controlan la compañía mediante dos pactos secretos). Representan al 58,36% de
las acciones de Hermès; la compañía afirma que, en conjunto, la familia posee cerca del
75% de la enseña.
En 2010, el valor de mercado de los títulos de Hermès era de 21.000 millones de euros, más
de un tercio del de LVMH. Hermès tiene un margen de beneficios del 27% y una cultura
más conservadora, pero la operación de LVMH podría ampliar significativamente su
alcance internacional. Puede que Arnault aún tenga que esperar mucho. Su fracasado
intento de comprar Gucci demuestra que el éxito no baja del cielo, pero ha subido el nivel a
cualquier pretendiente rival.

21. 2011
En marzo de 2011, LVMH se hizo con el 50,43% de la italiana Bulgari SpA por unos
4.300 millones de euros, con lo que pone de manifiesto su fortaleza en el sector del lujo.
LVMH ya es dueña de más de 60 marcas, entre otras Fendi o Donna Karan, y en 2010 dio
a conocer que controlaba un 17% de su rival Hermès International SCA, participación
que se ha incrementado hasta el 20%.
La adquisición de Bulgari aumentará la presencia de LVMH en los subsectores de joyería y
relojería, una de las áreas de crecimiento más rápido del sector del lujo. LVMH ya posee
las marcas de relojería Zenith, Hublot y TAG Heuer y la división registró el año pasado
un aumento de los ingresos del 29%, el mayor de todas las divisiones del grupo. No
obstante, es la división más pequeña y aporta al conjunto del grupo menos del 5% de los
ingresos totales. Tras la adquisición de Bulgari, la división de relojes supondrá un 9% de
las ventas totales de LVMH, según el fondo de inversión Delubac Asset Management, que
posee títulos de ambas compañías.
LVMH emitirá 16,5 millones de acciones nuevas a cambio de los 152,5 millones de títulos
de Bulgari en manos de la familia Bulgari, que posee el 50,43% de la firma. El grupo
francés también presentará una oferta pública de 12,25 euros por acción a los accionistas
minoritarios de Bulgari. Un portavoz de LVMH estimó que la operación ascendería a 4.300
millones de euros. La familia Bulgari controlará el 3% de LVMH y será el segundo mayor
accionista familiar del grupo galo, sólo superado por el consejero delegado de LVMH,
Bernard Arnault, aunque varios inversores institucionales pueden tener participaciones
mayores.
LVMH ofreció una prima del 61% sobre el precio de la acción de Bulgari, 7,59 euros, y los
títulos del grupo italiano subieron un 60% al hacerse público. Paolo y Nicola Bulgari
seguirán siendo presidente y vicepresidente de la junta directiva de Bulgari,
respectivamente. La familia Bulgari podrá colocar dos representantes en la junta de LVMH,
y Francesco Trapani, presidente ejecutivo de Bulgari y miembro también de la familia, se
unirá al comité ejecutivo de LVMH, indicó Bulgari.
2. Situación planteada
Para nadie es un secreto que Louis Vuitton a finales de la década de 1987 era una marca de
lujo con un top of mind bien posicionado en sus clientes; sin embargo era una empresa
netamente familiar que se centraba más en el prestigio que en los beneficios. En ese sentido
con el advenimiento de los mercados globales la empresa comenzó a presentar pequeñas
dificultades para competir.

22. Solución
El haber evolucionado esta empresa familiar de capital cerrado hacia una gran empresa
multinacional, bajo la dirección de Bernard Arnault es lo que marca la pauta; pues con la
fusión que se dio con Möet Henessey en 1987 la firma dio un giro inesperado dando paso a
LVMH, líder mundial en el luxury segment que permite un incremento del 49% en ingreso
anual de LV.
Arnult fue más allá y apostó a nuevos mercados elevando las ventas y márgenes de
utilidades en un aún más impactante 600%. Detrás de este gran éxito para Arnult se
encuentran varios factores: El primero la contratación de Marc Jacobs, un diseñador de
Nueva York, buen conocedor de la calle, al que se le asociaba con el look grunge. Parecía
una elección arriesgada para Vuitton cuando Arnult lo contrató; sin embargo la estética
renovada e informal de Jacobs funcionó a la perfección y las líneas nuevas de prêt á porter
y zapatos que ha introducido, aunque suponen menos del 15% de la facturación de la
empresa, atraen a los clientes más jóvenes hacia la marca. La pasada primavera, Jacobs se
asoció con el artista japonés Takashi Murakami, quien con su visión vanguardista del Siglo
XXI han impreso nuevas formas de trabajo además de añadir a la empresa no solo los
famosos artículos de marroquinería y viaje en particular, sino que ha incorporado imágenes
como fresas y ojos en el tradicional anagrama de Vuitton; los cuales fueron un éxito
inmediato reportando ventas de más de 300 millones de dólares de estos bolsos el año
pasado.
El segundo factor fue la contratación del ejecutivo Emmanuel Mathieu, ex director de
fábrica del gigante alimenticio Danone, que ha dirigido las operaciones industriales de
Vuitton desde 2000. Bajo la responsabilidad de Mathieu, la empresa ha aumentado su
productividad de fabricación un 5% anual, con mejoras que van desde equipos más
eficientes para cortar el cuero hasta un nuevo modelo de trabajo en equipo en las fábricas
basado en los círculos de calidad que empezaron a utilizar los fabricantes de coches
japoneses.
Y el tercero el poner en marcha su estrategia de desarrollo de marca y de expansión de su
red comercial internacional (más de 3.000 tiendas en todo el mundo), mediante la
adquisición de pequeñas marcas de lujo con el objetivo de ampliar la base de la empresa al
consumidor.
Actualmente el grupo LVMH forma un conglomerado al que pertenecen numerosas marcas
de fama mundial como TAG Heuer o Zenith en el mundo de la relojería y joyería; Loewe,
Donna Karan o Marc Jacobs en el mundo de la moda, Christian Dior o Givenchy en el
mundo de la perfumería. Ello supone que todas las marcas que integran este grupo hacen de
LVMH un gigante empresarial que extiende su número de tiendas en los cinco continentes.
Sin duda podemos decir que estamos ante la marca de referencia en el mundo de lujo,
considerada por la revista Forbes como la marca de artículos de lujo más importante del
mundo.

23. 3. Misión
La misión del grupo LVMH es representar las cualidades más refinadas del occidental
“Estilo de Vida” en todo el mundo. LVMH tiene que seguir siendo sinónimo de elegancia y
creatividad. Nuestros productos, y los valores culturales que encarnan, la tradición de
mezcla y la innovación y el sueño de Kindle y la fantasía.
En vista de esta misión, cinco prioridades reflejan los valores fundamentales compartidos
por todas las partes interesadas del Grupo:
- Ser creativo e innovador
- Tratar de que el producto sea excelente
- Reforzar la imagen de nuestras marcas con apasionada determinación
- Actuar como empresarios
- Esforzarse por ser el mejor en todo lo que hacemos
Ser creativo e innovador
Las empresas de grupo son para nutrir y hacer crecer de manera determinista extraído sus
recursos creativos. Su éxito a largo plazo se basa en una combinación de la creatividad
artística y la innovación tecnológica: siempre han sido y serán siempre los creadores.
Su capacidad para atraer a los mejores talentos creativos, que les permiten crear diseños de
vanguardia es el alma de nuestro Grupo. El mismo va para la innovación tecnológica. El
éxito de los productos de las empresas nuevas - en particular en los cosméticos - recae
directamente en los equipos de investigación y desarrollo.
Este doble valor - la creatividad / innovación - es una prioridad para todas las empresas. Es
la base de su éxito continuo.
Excelencia del producto
Las Empresas del Grupo prestan la máxima atención a cada detalle y la perfección absoluta
en sus productos. Ellos simbolizan la nobleza y la perfección de artesanía tradicional.
Todos y cada uno de los objetos de sus clientes compran y utilizan un ejemplo de la
tradición de nuestras marcas de calidad impecable. Nunca debe decepcionar a las empresas
del Grupo, sino que sigue para sorprender a sus clientes con la calidad, resistencia y
acabado de sus productos. Nunca poner en peligro cuando se trata de la calidad del
producto.
Su búsqueda de la excelencia van mucho más allá de la simple cualidad de sus productos:
incluye el diseño y la ubicación de nuestras tiendas, la presentación de los artículos que

24. ofrecemos, por su capacidad para hacer que sus clientes se sientan bienvenidos tan pronto
como entran en nuestras tiendas. Todo a su alrededor, sus clientes no ven nada, pero de
calidad.
Reforzar la imagen de nuestras marcas con apasionada determinación
Las marcas del Grupo disfrutan de una reputación excepcional. Esta cantidad no sería gran
cosa, y no podía sostenerse, si no está respaldada por lo que la superioridad creativa y la
calidad extrema de sus productos. Sin embargo, sin el aura, esa dimensión extra que de
algún modo desafía a la lógica, esta fuerza de expresión que trascienden la realidad, lo
sublime que es la materia de nuestros sueños, Dior no sería Dior, Louis Vuitton no sería
Louis Vuitton, Moët no sería Moët... El poder de las marcas de las empresas forma parte
del patrimonio de LVMH.
Tomó muchos años e incluso décadas para construir su imagen. Son de ese activo, las
cuales son invaluables e irremplazables. Por lo tanto, las empresas del Grupo tienen un
control estricto de ejercicio en cada detalle de la imagen de sus marcas. En cada uno de los
elementos de sus comunicaciones con el público (anuncios, discursos, mensajes, etc), es la
marca que habla. Cada mensaje tiene que hacer lo correcto por el fuego. En esta área
también no hay absolutamente ningún espacio para el compromiso.
Actuar como empresarios
La estructura organizativa del Grupo es descentralizada, que fomenta la eficiencia, la
productividad y la creatividad. Este tipo de organización es altamente motivada y dinámica.
Se fomenta la iniciativa individual y ofrece verdaderas responsabilidades, a veces desde el
principio en su carrera. Se requiere que los equipos ejecutivos altamente empresariales en
cada empresa.
Esto requiere una buena dosis de espíritu emprendedor de sentido común de los
administradores, así como el trabajo duro, el pragmatismo, la eficiencia y la capacidad de
motivar a la gente en la búsqueda de objetivos ambiciosos. Uno tiene que compartir y
disfrutar de este espíritu emprendedor para - un día - o administrar una empresa filial del
grupo LVMH.
Esfuérzate por ser el mejor en todo lo que hacemos
Por último, pero no menos importante es nuestra ambición de ser el mejor. En cada
empresa, el equipo ejecutivo se esfuerza por mejorar constantemente, nunca darnos por
satisfechos, siempre tratamos de ampliar nuestros conocimientos, mejorar la calidad de
nuestro trabajo, y llegar a nuevas ideas. El Grupo alienta este espíritu, esta sed de progreso,
entre todos sus asociados.

25. 4. Visión
Los productos de LVMH comparten la tradición con la innovación y deben de representar
los sueños y anhelos de sus consumidores.
5. Análisis Crítico (Situación Planteada: sustentar con gráficos, tablas, cifras,
publicidad, material de fuentes externas e internas, tanto a fecha del caso
como a fechas actuales)
Sin duda LVMH se ha convertido en un grupo de negocio de gran envergadura, que ha sido
liderado por Bernard Arnault; el pulpo sobredimensionado a fantasioso kraken que ha
logrado acumular más de 50 etiquetas, referentes todos ellos del consumo ostentoso.
Arnault es el cerebro de este holding que centraliza las principales empresas fabricantes de
esos artículos exquisitos con los que sueñan millones de personas en el mundo; al saber que
son bienes de lujos, exclusivos, elaborados por la mejor empresa de lujo del mundo; tal
como lo muestra la siguiente tabla:
Ranking Top 10. Marcas más lujosas del mundo
1. Louis Vuitton. 25.74 Millones de dólares
2. Hermès. 9.63 Millones de dólares
3. Gucci. 9.34 Millones de dólares
4. Cartier. 9.29 Millones de dólares
5. Chanel. 8.67 Millones de dólares
6. Rolex. 6.28 Millones de dólares
7. Hennessy. 5.4 Millones de dólares
8. Armani. 5.12 Millones de dólares
9. Moët & Chandon. 4.95 Millones de dólares
10. Fendi. 4.67 Millones de dólares
Fuente: Best Global Brands (2011) 100 global brands. One definitive guide. En Interbrand, Creating and Managiming
Brand Value. Extraído el 29 de Octubre de 2011 de http://www.interbrand.eu/en/best-global-brands/Best-Global-Brands-
2011.aspx
Hablar de Arnault, es hablar de Loewe, de Vuitton, Céline, Kenzo, Givenchy, Christian
Lacroix, Guerlain, Moët & Chandon, Veuve Clicquot Ponsardin, Pommery, Hennesy, ahora
Krug, Gucci y tantas otras primeras marcas internacionales del mundo del lujo, la moda, los
perfumes, cosméticos, vinos y bebidas espirituosas.
A Bernard Arnult se lo percibe como el hombre que le apostó a nuevos mercados elevando
las ventas y márgenes de utilidades en un aún más impactante 600%. Pero deberíamos
preguntarnos a qué consta este personaje logró sedimentar su imperio? Será que Bernard

26. Arnult ha sobrepasado la depredación en pro de la internacionalización? O peor aún será
que ha aprovechado de su condición como magnate para cumplir sus intereses propios
pasando por encima de quien sea? Seguramente si se respondieran estas preguntadas en
detalle se opacarían el crecimiento vertiginoso que ha logrado el grupo por las acciones de
su dirigente.
Gran ejemplo de esas dudables conductas malignas es el caso que se anunció el 23 de
Octubre de 2010 donde se anunció públicamente que LVMH poseía el 14.2% del capital
social de Hermés Internacional, siendo la intención de aumentar la participación en un 3%.
No obstante la mala noticia para los dueños de Hermés no era la compra; sino el precio al
que se había adquirido los títulos, a un precio de $80.50 por acción, lo cual es un valor
significativamente menor que el rango medio operado por Hermés; el cual rondaba los
$100 euros por acción. ¿Cómo LVHM logró la compra de tenencias a un precio medio de
80,5 euros, lo que significa un descuento del 54 por ciento al precio de cierre del viernes
22 de octubre de 2010 que fue de 176,2 euros?
Patrick Albadalejo representante de Hermés declaró que: “Nadie sabe cómo ni cuándo
LVHM compró los títulos. Hermés no ha sido negociada en el mercado por un monto
aproximado de 80 euros en un ciclo aproximado de 18 meses”. Imagínense ni el propio
dueño de Hermés sabe que se le vendió parte de la empresa.
Una teoría acerca de esta compra asevera que LVHM adquirió una pequeña participación
por debajo del umbral de mercado cuando la acción se cotizaba alrededor de 80 euros y
luego tuvo opciones para aumentar la participación en una fecha posterior. De esta manera
se aseguró una ventaja sobre sus competidores puesto que Hermés es una marca atractiva a
nivel mundial con un management de gran nivel, resultando una gran inversión. Pero cómo
es que en un país como Francia no se respetan la reglamentación y en vez de proteger a los
más pequeños, se le da los medios y tácticas para que los grandes puedan aprovecharse y
sacar provecho de las desventuras de los demás.
Basta con ver las cifras de ganancias que reporta la empresa para ver que con eso se podría
comprar a toda Francia, sobornar a cualquier autoridad, persona o corte suprema; pues
LVMH se ha caracterizado por mantener buenos rendimientos económicos con lo cual
podría responder ante cualquier contratiempo. Miremos las siguientes tablas:

27. Fuente: http://www.cincodias.com/empresas/lvmh-moet-hennessy-louis-vuitton/421/
En la primera tabla se observa claramente las ganancias que se espera que reciba la
compañía en el presente año; la cual es de un monto exorbitante. En la segunda se
evidencia que las acciones de Lvmh Moet Hennessy Louis Vuitton han cerrado hoy la
sesión en 125,75 euros, lo que supone un descenso del -2,78 %. El valor máximo que ha
alcanzado la empresa a lo largo del día ha sido de 129,35 euros, mientras que el mínimo ha
sido de 125,50 euros.
En el día de hoy, el volumen de títulos negociados de Lvmh Moet Hennessy Louis
Vuitton ha sido de 839.889,00 acciones. Además, el volumen del efectivo negociado se ha
situado en 105.616.041,75. La rentabilidad acumulada en el año por las acciones de Lvmh
Moet Hennessy Louis Vuitton es del 326,95 %. El valor máximo alcanzado por la acción
desde el comienzo del año fue de 135,40 euros, mientras que el mínimo se situó en 108,90
euros; es decir ha conseguido ingresos abismales en el mercado de la bolsa.
En fin, como dijo Yves Carcelles dijo una vez refiriéndose al crecimiento de Louis Vuitton
“el cielo es el límite”.
6. Factores Claves (de éxito o de fracaso)
Factores Claves de éxito
Quizá uno de los factores de éxito de LVMH Moët Hennessy - Louis Vuitton es la
diversificación de productos, cada uno acompañado por su propia marca; más de 60 marcas
de prestigio adquiridas gracias a la política de desarrollo de marcas y a la expansión de la
red de distribución internacional (más de 1800 tiendas alrededor del mundo) liderada por

28. Bernard Arnault; con lo que ha logrado que LVMH tenga una dinámica fuerte de
crecimiento. Obsérvense las innumerables marcas
Fuente: http://www.lvmh.com/the-group/lvmh-companies-and-brands
Pareciera que LVMH efectivamente está haciendo lo que dice el artículo “El futuro de las
marcas de lujo, según Interbrand” en Publidoc.net. “Las marcas de lujo han presentado
nuevos fenómenos en sus estrategias de éxito como extensión de la marca, que consiste en
el lanzamiento de nuevos productos en categoría diferentes a su negocio original”. En el
presente caso, Louis Vuitton es la marca original pero goza de gran diversidad en su
portafolio de productos que va desde moda y artículos de cuero, perfumes y cosméticos,
relojes y Joyas hasta bebidas como la champagne de Don Pérignon; el objetivo es alcanzar
un público al que no consigue llegar con negocio original. En ese sentido las marcas de
LVMH son independientes, lo cual es uno de los motivos fundamentales por los cuales el
grupo ha progresado. La Marca es el núcleo vital del grupo, el comité del grupo se reúne
con cada marca dos veces al año, los directivos de cada una de las marcas tienen una
amplio margen de maniobra y decisión.
Así mismo LVMH se ha valido de su publicidad para llegarle a sus clientes; publicidad de
gran enfoque, con espectaculares propuestas en la semana de la Moda de París, publicidad
en publicaciones de prestigio: periódicos reconocidos, revistas de élite, campañas con
personajes de gran talla como Catherine Deneuve, Mijail Gorbachov o André Agassi,
campañas de primavera-verano con top models como: Naomi Campbell, Eva Herzigova,

29. Claudia Schiffer, Stephanie Seymour o Natalia Vodianova. Y lo más actual su publicidad
televisiva con Madonna.
De igual manera se destaca que Louis Vuitton más que utilizar en exceso los tradicionales
medios de comunicación, lo que ha usado es el marketing viral, lo cual les ha permitido
establecer la cartera de pedidos individuales con un alto nivel de exclusividad sobretodo en
la India, donde el indio se siente parte del grupo especial, exclusivo y distinguido dentro de
su sociedad. Inherente a esto también LVMH ha utilizado las bases de datos de clientes
tradicionales y potenciales con el objetivo de encontrar nuevos nichos de mercado donde
se puedan crear sentimientos de afiliación hacia la marca y crear lealtad. Las ordenes
especiales; en donde se tienen en cuenta necesidades específicas de diseño, color, empaque
y otros atributos que quiere el cliente con respecto al producto.
Factores Claves de fracaso
Las inversiones que LVMH ha destinado para la protección de su marca son cuantiosas; sin
embargo esta tarea en contra de la falsificación, no es que esté dando muchos frutos porque
a los piratas no se les escapa nada. Por dicho motivo se puede decir que las imitaciones,
réplicas y falsificaciones son consideradas como la mayor amenaza para el grupo,
sobretodo en Turquía, Tailandia, China, Marruecos, Corea del Sur e Italia.
La falsificación se convierte en una amenaza para el grupo de negocio porque pone en entre
dicho la reputación de la marca y eso acaba con la exclusividad; característica principal de
las marcas de la compañía.
Así también otro factor de riesgo es la crisis financiera que fue la causante de que Louis
Vuitton haya rebajado los precios de sus productos en un 7%, haya aplazado sus planes de
apertura en Ginza, prestigioso barrio de Tokio, y haya desarrollado una línea de menor
coste que, a largo plazo, podría reducir el valor de la marca en su estrategia de inclusión; ya
que esta le quita el carácter de exclusivo para clientes de alto poder adquisitivo.
7. Recomendaciones
Dentro de las recomendaciones para atacar el mundo de la piratería se sugiere lo siguiente:
Que se impartan capacitaciones a sus clientes en el reconocimiento de falsificaciones.
En el caso de los bolsos son estas las sugerencias para tener en cuenta:
- Los bolsos Louis Vuitton van dentro de fundas de tela de buena calidad o de piel,
nunca en fundas de plástico.
- Nunca se utiliza plástico en los bolsos de esta marca; en las falsificaciones suele verse
este material en los interiores y en las asas.
- Los lados del patrón deben ser simétricos.
- Una manera de tener la garantía de que el producto es auténtico es acudir a un
distribuidor oficial de la marca.
- Un precio barato es una prueba de su falsedad, pues estos bolsos no lo son.
- En los bolsos de Louis Vuitton no se aprecian arrugas, pliegues de mala calidad o
costuras imperfectas, de lo contrario podemos estar seguros de que es una falsificación.

30. Otra recomendación sería que Bernard Arnult respete las decisiones de los gerentes de
pequeñas marcas de lujo que no quieran venderle; pues esa obsesión de él por parecer un
terminator de las industrias pequeñas puede llegar algún día a opacar el prestigio de sus
marcas; al mostrarlo como un pulpo que con cada tentáculo acapara todo su alrededor y lo
destruye para su propia sobrevivencia.
8. Respuestas a preguntas formuladas
Bernard Arnault de LVMH ha construido un imperio de bienes de lujo,
haciendo numerosas adquisiciones ¿Qué estrategia es evidente es este caso?
No hay duda que Bernard Arnault ha desarrollado una estrategia de desarrollo de marca y
de expansión de su red comercial internacional (más de 3.000 tiendas en todo el mundo),
mediante la adquisición de pequeñas marcas de lujo con el objetivo de ampliar la base de la
empresa al consumidor.
A finales de 1990, Arnult percibió que los hábitos de compra de cosméticos estaban
cambiando en mercados estratégicos, por lo que abrió tiendas de Sephora en Nueva York,
Chicago y San Francisco hasta llegar a abrir más de 3.000 tiendas en todo el mundo
adquiriendo gran diversidad de marcas como lo son: Céline, Berluti y Kenzo, la casa de
perfumes Guerlain, Marc Jacobs y Sephora; Thomas Pink; Emilio Pucci Fendi, DKNY
;La Samaritaine; Bulgari SpA; Fendi o Donna Karan; marcas de relojería Zenith,
Hublot y TAG Heuer y en 2010 dio a conocer que controlaba un 17% de su rival Hermès
International SCA.
Además cuando Bernard Arnault se dedicó a la adquisición de pequeñas marcas de lujo, lo
hizo con tres objetivos en su mente. En primer lugar esperaba que el enfoque de la cartera
pudiera reducir el riesgo de exposición a los ciclos de la moda. De acuerdo con esta lógica,
si la demanda de relojes o joyas disminuyó, las ventas de prendas de vestir o accesorios
tenían que compensar las pérdidas. En segundo lugar la intención de reducir los costos
mediante la eliminación de redundancias en la obtención y fabricación. En tercer lugar se
esperaba que las marcas estables de LVMH se tradujeran en una posición negociadora más
fuerte cuando los gerentes negociaran los contratos de arrendamiento de espacio para las
tiendas o por la compra de publicidad.
¿Cuáles son los posibles riesgos de la primera vez de Louis Vuitton en campaña
publicitaria de televisión?
Inicialmente uno de los riesgos que se puede identificar son los altos costos de la televisión;
ya que con el presupuesto que se cuenta es relativamente pequeño o limitado; pues
comúnmente estas compañías de marcas de lujo no suelen dirigirse a las masas desde la
televisión, sino que acostumbran a insertar su publicidad en publicaciones de prestigio:
periódicos reconocidos, revistas de élite, campañas con personajes de gran talla como

31. Catherine Deneuve, Mijail Gorbachov o André Agassi, o campañas de primavera-verano
con top models como: Naomi Campbell, Eva Herzigova, Claudia Schiffer, Stephanie
Seymour o Natalia Vodianova.
Pero ¿por qué actúan de esta manera? Seguramente porque las marcas de Luis Vuitton son
sinónimo de exclusividad; el New York Times indica que las marcas de moda han sido
cautelosas acerca de socavar su aura de exclusividad con un llamado a la
masa que compone el público televisivo.
En ese sentido se puede pensar que el riesgo que corrió la empresa con esa primera
publicidad por televisión fue medido porque mostró como protagonistas personas normales,
en lugar de los personajes de gran talla mencionadas anteriormente, además solo exhibió un
producto de los tantos que comercializa y este spot que ha sido realizado por Ogilvy &
Mather, solo aparece en canales satélite, televisión por cable y cine en todo el mundo, pero
no en televisiones públicas y generalistas; todo con el objetivo de blindar las marcas de la
popularidad de las masas.
Para la compañía no era muy necesario utilizar este medio; a excepción de haberse dirigido
hacia mercados donde no estaba muy bien posicionada; por ejemplo en los mercados
asiáticos. Esta falta de utilización del medio televisivo se explica porque sus marcas tienen
un posicionamiento bien sedimentado en los clientes seleccionados, y por la magnitud del
precio de sus artículos no es fácil captar clientes así se emita bastante publicidad televisiva.
Por dicha razón se supone que esta publicidad era casi innecesaria porque Luis Vuitton
tiene un top of mind bien estructurado en la mente de cada cliente.
En marzo de 2008 la tasa de cambio Euro/Dólar era 1€= $1.50. En noviembre
el dólar se había fortalecido a 1€= $1.25. Supongamos que un vendedor de
bienes de lujo europeo reduce el precio de un traje tweed $8000 en un 10%
para mantener las ventas navideñas en diciembre. ¿De qué manera los ingresos
se ven afectados cuando los precios en dólares son convertidos a euros?
Si bien se sabe que las continuas fluctuaciones del dólar en los mercados ha estigmatizado
las economías, ya que tipo de cambio que se hace de las monedas nacionales con respecto
a las extranjeras como el dólar beneficia en algunos aspectos; pero también perjudica.
De esta manera cuando un europeo reduce el precio de traje tweed $8000 en un 10% para
mantener las ventas, los ingresos se ven afectados cuando los precios se pasen de dólares a
euros porque los precios serán más caros en euros y eso no conlleva a obtener máximos
ingresos; por eso es que se dice que un dólar más débil favorece a los exportadores
estadounidense al volver más competitivos sus productos en el exterior.

32. Los ejecutivos de Louis Vuitton subieron los precios en 2008 y las ventas
siguieron aumentando ¿Qué dice esto acerca de la curva de demanda del
cliente típico de Louis Vuitton?
Curva de demanda de los Bienes de lujo
En la siguiente gráfica se observa el comportamiento del cliente típico de Louis Vuitton;
quien aumenta su demanda en la medida en que su precio se incrementa; si su precio bajase
no tendría tanta demanda; ya que pasarían a ser baratos, de usos comunes y poco
exclusivos.
La demanda del cliente de Louis Vuitton suele crecer más rápido que la renta del mismo
precisamente por la urgencia de poseer bienes exclusivos.
Muchos economistas suelen llamar a estos bienes como bienes de Giffen para referirse a un
producto que posee una curva de demanda con pendiente positiva. Esto significa que a
medida que el precio del bien aumenta, los consumidores desearán adquirir una mayor
cantidad de dicho bien, y cuando el precio de dichos bienes comience a descender, querrán
adquirir una cantidad cada vez menor del mismo. Se puede discutir la existencia de estos
bienes en el mundo real, pero hay un modelo económico que explica como una cosa así
puede existir. Estos bienes reciben su nombre de Robert Giffen, al que atribuye esta
idea Alfred Marshall en su libro Principles of Economics.
Para la mayoría de los productos, la elasticidad en el precio de la demanda es negativa. En
otras palabras, precio y demanda se mueven en dirección contraria; si el precio sube, la
cantidad demandada baja, y a la inversa. Los bienes de Giffen son una excepción a esto. Su
elasticidad en el precio de la demanda es positiva. Cuando el precio sube, la demanda
aumenta, y a la inversa. Para ser un verdadero bien de Giffen, el precio debe ser lo único
que cambie para obtener una variación en la cantidad demandada.

33. 8. Conclusiones
El grupo de negocio LVMH es sinónimo de calidad, exclusividad, lujo, prestigio y
sobretodo de reconocimiento, que cada día va más allá liderando la vanguardia de la moda
sin perder sin comprometer la artesanía tradicional; como decía Yves Carcelle “el límite
está en el cielo”
Se ha convertido en una empresa flexible y exitosa en los mercados a los que ha entrado.
Resaltamos esta habilidad porque esto no es fácil en un mercado tan competitivo como el
de los productos de lujo, no solo por enfrentarse a variables como la falsificación, sino que
también ha tenido que luchar contra factores más importantes como la cultura india, Japón
donde se han presentado limitaciones políticas y reguladoras.
La clave del éxito fue que siempre se ha enfocado en el mercado del lujo, como vemos
desde sus principios cuando la empresa le vendió a la esposa de Napoleón III, acción que le
permitió convertirse en una marca prestigiosa para las élites que hasta hoy en día lo sigue
siendo; pero no con una sola marca; sino con más de 60 marcas adquiridas gracias a la
política de desarrollo de marcas y a la expansión de la red de distribución internacional
(más de 1800 tiendas alrededor del mundo) liderada por Bernard Arnault; con lo que ha
logrado que LVMH tenga una dinámica fuerte de crecimiento.

34. CASO 16.1 VOLSKWAGEN
1. Breve resumen del caso (y de la historia de la compañía)
La meta de los ejecutivos de Volkswagen a 2018 es llegar a ser el primer productor de
automóviles a nivel mundial. Por lo cual se han basado en diferentes estrategias en el
mercado Norte americano ante el gran potencial de crecimiento que tienen pues hoy en día
solo tienen el 3% de dicho mercado. De esta manera la adaptación de sus vehículos además
de la reducción de sus precios son sus principales apuestas en busca de la meta.
Historia
1934
El gobierno alemán recibe una propuesta de diseño de Ferdinand Porsche para desarrollar
un coche pensado para el pueblo, un "Volkswagen".
1935
Se construye el primer prototipo bajo el más estricto secreto. Nace uno de los símbolos más
famosos de la calidad manufacturera alemana.
1938
Año de la presentación al público del VW 38, bautizado irónicamente por el New York
Times como "Beetle" (Escarabajo) por la forma tan original y atractiva del modelo con
unas curvas que recuerdan la forma de un escarabajo.
1946

35. Se produce el "Volkswagen" número 10.000.
1947
Empiezan las primeras exportaciones de la mano de Ben Pon, que exportaría cinco
vehículos a Holanda.
1948
Las oficinas centrales de Volkswagenwerk GmbH situadas en Berlín se trasladan a
Wolfsburg. También en este año se crea Volkswagen Financing company.
1948
Se fabrica el Volkswagen número 25.000 y un año más tarde se fabrica el número 50.000.
1951
El motor recibe importantes mejoras técnicas, y como gran innovación incorpora de serie
frenos hidráulicos. Está disponible en tres versiones: el convertible, una versión con techo
corredizo y un modelo totalmente cerrado
1955
Se logra el primer millón de unidades producidas. 140.000 personas, entre ellas numerosos
representantes de la prensa de todo el mundo, celebra este hito de la industria
automovilística alemana. Paralelamente, Volkswagen presenta un nuevo modelo más
elegante y sofisticado desarrollado con Karmann, el "Karmann Ghia Coupé"
1965
Volkswagenwerk AG adquiere la filial de Daimler-Benz, Auto Unión GmbH.
1967
Volkswagen experimenta su primera crisis de ventas. La producción cae 300.000
unidades y las ventas se reducen unas 200.000. Volkswagen reacciona reduciendo el
precio de su modelo.
1972
Volkswagen se convierte en el mayor fabricante de automóviles del mundo, con 15.007.034
unidades producidas. El"Beetle", o "Escarabajo", supera así el legendario récord del Ford
T.

36. 1973
En su lugar se inicia la producción de un modelo que aún
hoy sigue siendo un mito, el "Golf". Este sedán compacto
se convierte rápidamente en un éxito de ventas y pasa a
considerarse como el legítimo sucesor del legendario
"Escarabajo".
1974
Después de 30 años y 11.916.519 unidades manufacturadas, la planta de Wolfsburg deja de
fabricar el "Beetle".
1990
Cuando Volkswagen asume el control de Škoda, consigue un excelente acceso al mercado
de automoción del Centro y Este de Europa.
2000
Volkswagen inaugura el Autostadt, un espacio único que combina entretenimiento, servicio
de atención al cliente de alta calidad y entrega de nuevos vehículos a sus compradores. En
septiembre de este año el "Golf"alcanza la cifra de 20 millones de unidades fabricadas y se
presenta el nuevo "Sharan". Dos meses más tarde se presenta el nuevo "Passat", con
mejoras de calidad, seguridad, prestaciones y confort. El "Lupo" 3L realiza una vuelta al
mundo en 80 días consumiendo tan sólo 2,43 litros cada 100 km.
2005
Volkswagen vuelve a hacer historia en el Rallye Dakar con el podio conseguido en enero
por Jutta Kleinschmidt y Fabrizia Pons al volante del Race-Touareg. En febrero de este
mismo año, la Expedición Touareg inscribe su hazaña en el „Libro Guinness de los
Records‟, como el vehículo que ha alcanzado la mayor altitud del planeta: ¡¡6.080 metros!!
Un mes más tarde, Volkswagen lanza el nuevo Golf Plus, un vehículo que aúna el carácter
de un Golf con la funcionalidad y versatilidad de un monovolumen.
El 24 de mayo sale el Volkswagen 100 millones: un Touran 1.9 TDI de color plata reflex.
Un momento histórico que refleja el éxito de una compañía con más de 133.000 empleados
en todo el mundo y que distribuye sus vehículos en más 150 países. Un mes después,
Volkswagen ficha a Carlos Sainz, bicampeón del mundo de Rallyes y que hará su debut en
el Rallye Dakar 2006 al volante del Race-Touareg.
En noviembre se produce el Golf 24 millones. Un nuevo récord del vehículo más vendido
del Grupo Volkswagen, que se inició en 1974 y que sigue triunfando en medio mundo.

37. 2. Situación planteada
El texto plantea un caso Volkswagen (automotriz alemana) la cual ocupado un tercer lugar
entre los mayores fabricantes del mundo y apenas un 3 % del mercado Americanp. Por lo
cual esta situación la ha llevado a crear diferentes estrategias de marketing basándose
especialmente en los productos que ofrece su compañía. La empresa a tenido que tomar
correctivos principalmente en el precio además de adaptaciones en las características
técnicas de sus productos estrella.
3. Misión y Visión.
Misión
Entusiasmar a nuestros clientes en todo el mundo con automóviles innovadores, confiables
y amigables con el medio ambiente, así como con servicios de excelencia, para obtener
resultados sobresalientes.
Nuestra Visión
Somos una empresa exitosa que genera utilidades de manera sustentable
Somos líderes en el mercado mexicano, logrando satisfacer y retener al cliente ofreciendo
un servicio excelente.
Somos competitivos y confiables en el desarrollo y la producción de vehículos y
componentes
Somos un socio comercial atractivo para proveedores y concesionarios, estableciendo con
ellos relaciones sustentables.
Somos un equipo de colaboradores competentes, comprometidos y satisfechos
Contamos con procesos innovadores, confiables y transparentes, enfocados a una calidad
excelente y la satisfacción de nuestros clientes.
Nuestro Valores
 Cercanía al Cliente
 Alto Desempeño
 Crear Valores
 Capacidad de Renovación
 Respeto
 Responsabilidad
 Desarrollo Sustentable

38. 5. Análisis Crítico (Situación Planteada: sustentar con gráficos, tablas, cifras,
publicidad,
material de fuentes externas e internas, tanto a fecha del caso como a fechas actuales)
Volkswagen es uno de los principales productores a nivel mundial ocupa el 3er lugar
después de Toyota y General motor. En los últimos años desarrollado estrategias de
mercados basadas especialmente en la adaptación de sus productos para el mercado
americano puesto que en este solo tiene un participación de alrededor del 3% como lo
podemos observar en la siguiente gráfica.
Fuente: www.wolkswagen.com
La empresa busca utilizar la asociación de su marca a la calidad pero incursionando en
en la fabricación de sus vehículos en países que le permitan ahorros en sus costos.
Puesto que otro factor fundamental en el cambio de su estrategia de marketing es el
precio ya que este no fue competitivo ante las tasas de cambio entre Europa y U.S. pues
según los indicadores para el año 2010 y 2011 estaba alrededor de 1,40 dólares por cada
Euro.
Norte América es un territorio casi que inexplorado para VW en cuanto a la instalación
de fábricas se refiere. Actualmente cuenta solo con dos fábricas una de ellas ubicada en
Estados Unidos y la siguiente en México.

39. Estrategias:
 Estrategia 1: mercados emergentes
Estrategia: plaza
La entrada a mercados emergentes le ha permitido a VW ganar participación en el
mercado mundial especialmente en el mercado del centro de Europa. Un ejemplo
claro de esto es la adquisición de Skoda al gobierno de Checoslovaquia. Adicional
a lo anterior esta adquisición en especial le ha permitido reducir sus costos copiando
el estilo japonés de justo a tiempo. Aclarando que estos bajos tiempos siempre están
acompañados de calidad garantizada
Estrategia: Plaza
 Estrategia 2: El jetta
Estrategia: producto
The “americanize” o americanización de los automóviles producidos por VW. El
diseño del nuevo Jetta para ser producido en ciudad de México para su distribución
en toda América. El nuevo Jetta además de ser un poco más grande que el del 2010
cuesta solo $15,995 el cual fue una de sus principales herramientas publicitarias.
 Estrategia 3 : Bleete o Escarabajo
Estrategia: Producto
El producto estrella de la VW con más de 74 años de tradición y uno de los
vehículos más vendidos en la historia del automóvil. Es una de las principales
estrategias de la VW y la más exitosa en la campara de marketing de los últimos
años. El escarabajo o Bleete en ingles fue rediseñado dos veces. Pasando por
una primera etapa la cual dejo mucho que desear, al no tener el éxito esperado

40. puesto que fue acogido principalmente por el mercado femenino lo que generó
poco apetito comprador por los hombres. El 3 diseño fue un gran éxito y fue
planeado teniendo en cuenta las experiencias con la primera versión además de
tener como referencia el Mini cooper de la BMW. Esto los llevo a dar unos
cambios importantes en su diseño que le dieron un aspecto más masculino
además de cambios en su tamaño.
Escarabajo Original
Segunda y Tercera versión del escarabajo

41.  Estrategia 4: Passat Sedan
Estrategia: Producto
Producto pensado especialmente para las características del mercado Norte americano. Este
producto puede ser Diesel o a gasolina pero la oferta de la primera es reducida ante la poca
popularidad que tiene este combustible en los U.S.
6. Factores Claves (de éxito o de fracaso)
La Calidad (éxito)
Los productos de VW están asociados a la calidad especialmente por su diseño alemán.
Esto se vuelve un factor fundamental para competir en el mercado internacional. Hoy en
día VW ha buscado mantener esta asociación en el consumidor mediante la implementación
de la publicidad “Das Auto” a pesar de que se ha tomado la decisión de entrar a producir en
otros países debido a las dificultades de la tasa de cambio. Aunque la empresa a ha aclarado
que se mantiene su calidad y diseño Alemán.
Adaptación de laso productos (éxito)
La segmentación y adaptación de los vehículos según la exigencia del mercado permite
tener una mayor satisfacción del cliente además de estar a la par con sus demás
competidores.
El Precio (fracaso)
Es precio fue un factor que impido el crecimiento en mercados como el de U.S pues según
declaraciones de Cristian Klinger miembro de la junta directiva de VW ellos “necesitaban
el producto indicado al precio indicado”. Debido a esto la empresa opto por la reducción en
sus precios. Un ejemplo de esto es la estrategia de reducir sus costos mediante la apertura
de plantas donde tengan menores costos de producción.
7. Recomendaciones
VW es una compañía con mucha experiencia en el sector automotriz y esto le a permitido
tomar las diferentes estrategias anteriormente expuestas las cuales en nuestra opinión son
muy adecuadas. Pero contrastamos en la idea de incrementar sus esfuerzos para
incrementar la participación en el mercado de U.S. mientras que debería de enfocarse en el
mayor mercado del mundo que es el Asiático pues en este solo tienen una participación del
11.3% siendo este uno de los de más potencial de crecimiento gracias al impulso de China
y sus alrededor de 1.4 billones de potenciales clientes solo en el mercado Chino.

42. -De esta manera se recomienda la búsqueda de mayor participación en el mercado asiático
especialmente en el chino.
-Incrementar el número de fábricas en Asia pues hasta el momento solo cuenta con 9 en
comparación a las 94 que tiene en todo el mundo. Pues esto le generaría un ahorro
significativo en la producción siendo más competitivo para la venta en mercados asiáticos
como en los de más mercados del mundo gracias a la tasa de cambio que permite
fácilmente las exportaciones.
8. Respuestas a preguntas formuladas
1. Do you think Ceo Winterkorn’s pronouncements obout 2018 are legitimate
goal, or are they “stretch” goals designed to motivate employees?
R/ La meta para el 2018 es ser el principal productor de vehículos en el mundo. Es una
meta bastante ambiciosa y hoy en día podíamos decir que prácticamente tienen mucho
camino por recorrer. Para el año pasado solo alcanzaron un 3,9% del mercado
americano y un 11,3% del mercado Asiático (el más grande del mundo). Pero si la
empresa realiza una campaña de marketing agresiva focalizada en estos dos grandes
mercados para el 2018 podría alcanzar su meta. Una ventaja sobre sus competidores es
el sinónimo de calidad de la industria Alemana lo cual se conviete en una herramienta
para llegar al consumidor final.
2. In VW’s advertising, the “Das Auto” tagline encourages potential buyers to
associate the Brand with its German heritage. Is this the right approach for
VW?
R/ Los orígenes de la compañía le permiten tener ese enfoque en su publicidad. Es una
buena estrategia ya que las empresas Alemanas se han caracterizado por su excelente
calidad. Adicional a esto esta estrategia está acompañada en los últimos años con una
reducción es sus precios lo que le ha permitido tener un buen producto al precio
correcto.
3. Which rivals present the strongest competitive threat to VW’s strategic plans?
R/ Sin duda alguna son los dos más grandes productores del mundo que son la Toyota
(Toyota, Daihatsu, Lexu) y General Motors (Chevrolet, Daewoo GM, Opel, Buick,
Pontiac, Cadillac, GMC, Saturn, Saab, Hummer).

43. 9. Conclusiones
• Factores como una tasa de cambio pueden llevar a cambiar toda la estrategia de
marketing de una empresa determinada. Las diferentes variables que influyen en el
comercio internacional influyen en la toma de deciciones para las compañías. Es el
ejemplo de VW cuando en el 2010 toma la decisión de abrir plantas en America por
la dificultad que tenía para exportar desde Europa.
• El buen nombre y la calidad hacen parte de los activos de una empresa y usarlos en
una campaña de marketing permite obtener muy buenos resultados. Aclarando que
la calidad tiene que ir acompañada de un precio razonable y módico más en tiempo
de crisis. Puesto que un precio demasiado alto a pesar de que se tenga un excelente
producto no generaría gran aceptación por parte del mercado.
• La segmentación de mercados es algo prácticamente inevitable para la
internacionalización de una compañía debido a las diferentes características de las
culturas a nivel mundial.

44. BIBLIOGRAFÍA
http://www.lvmh.com
http://www.vw.com/en.html
Keegan, W., & Green, M. (2012) Global Marketing. Prentice Hall
Dirección del Parque Nacional de Galápagos http://www.galapagospark.org/
Informe Galápagos 2006-2007 http://www.slideshare.net/guest713f0d/informe-
galapagos-2006-2007-presentation
http://darwinfoundation.org/espanol/_upload/informe-galapagos.pdf