This presentation contents strategic and operative IT controlling concepts.

1. 1
IT-CONTROLLING –
AUSGEWÄHLTE METHODEN
Dr. Leonhardt Wohlschlager ©
ITSTCO, Bergisch Gladbach, 16.07.2011

2. Übersicht
2
Einführung
Methoden der IT-Kostenverrechnung
Service-Based-Calculation
Service-Level-Agreements
Kosten- und Leistungsplanung
Budgetierung von Services und Projekten
Earned-Value-Management
IT-Kennzahlen
Quelle: FHDW – Modulübersicht / Curriculum: Information Science for Business – Stand Februar 2010

3. 3 Einführung
Controlling – Problem, Begriff und Einzelaspekte
IT-Controlling – Begriff und Einteilung

4. Anerkannte IT-Standards
4
Control Objectives for Information and
Related Technology (CobIT)
Information Technology Infrastructure
Library (ITIL)
Project Management Institut Common Body
of Knowledge (PMI)

5. Vorgehensweise/Verfahren
5
Strukturierung
Best-Practice-Darstellung
Leitfaden
Fragen & Antworten
Literaturempfehlungen

6. Controlling - Probleme
6
Aufgrund der schnelleren und häufigeren Veränderungen in zunehmend unter-
schiedlichen Umweltbereichen sieht sich die Führung einer Unternehmung den
folgenden Problembereichen gegenüber:
Wie kann die notwendige Anpassung an die Dynamik und
Komplexität der Unternehmungsumwelt gemeistert werden?
Wie können die zunehmenden Komplexitätsprobleme in der
Unternehmung gelöst werden?
Schon früher stellten sich die Fragen:
Wie kann trotz Dezentralisierung als Antwort auf die
Umweltdynamik eine Ausrichtung auf die Ziele für die Unternehmung
als Ganzes sichergestellt werden?
Wie kann der Wertbeitrag der IT gemessen werden?
Quelle: Vgl. Horvath /Controlling 2003/ 3 ff.

7. Controlling - Begriff
7
Beim Controlling handelt es sich um:
„eine praxiserprobte, heute bereits zum
Unternehmensalltag gehörende und
Wirt-
vielfältig entwickelte Manage- schafts-
Koordinationsfunktion, welche die ment informa-
tik
Ausrichtung des Unternehmensgeschehens
am Ergebnisziel bewirken soll.“
Das IT-Controlling bedient sich
verschiedener Konzepte aus der
amerikanischen Management-
Literatur und der deutschen IT-Controlling
Wirtschaftsinformatik-Literatur
Quelle: Horvath /Controlling 2003/ 10

8. Organisation des Controlling
8
Die Abbildung zeigt die Organisation des Controlling bei der R+V Versicherung:
Holdingvorstand
Legende:
disziplinarische
Unterstellung
Ressort Leitung Ressort Leitung VD Leitung Richtlinienkompetenz
VV
VD: Vertriebsdirektion
VV: Vorstandsvorsitz
Controlling Controlling
Konzern-
controlling
Andere Vorstandsressorts Vorstandsressorts Vertriebsdirektion
Vorstandsvorsitz
Quelle: In Anlehnung an Horvath /Controlling 2003/ 18

9. Organisation des Controlling
9
Das Konzerncontrolling fungiert als Servicefunktion für den Vorstandsvorsitz und
das dezentrale Controlling. Insgesamt hat das Controlling die folgenden Aufgaben:
Zentrales Controlling Dezentrales Controlling
Teams (Planung und Steuerung, Analysen Ressort-Controller und
und Systeme, Projekte und Sonderauf- Vertriebsdirektions-Controller:
Controller-Runde
gaben): Unmittelbare Unterstützung der Mana-
Festlegung der
ger des Ressorts/der Vertriebsdirektion
gegenseitigen
Auswahl und laufende Betreuung von IS- im „Selbst-Controlling“
Anforderungen von
Werkzeugen, Definition und laufende • Organisation der bereichsspezifischen
den zentralen
Pflege der Controlling-Werkzeuge Controlling-Prozesse
Controlling-Einheiten
(Rechnungen) • Informationsversorgung inkl. Methoden-
und Konzern-
erläuterung
controlling.
Festlegung von Daten und Berichts- • Bedienung der Controlling-Systeme /
Abstimmung der
strukturen, laufende Informations- Instrumente
Vorgehensweise und
versorgung (Informationsmanagement) • Entwicklung und Betreuung bereichs-
Inhalte in den
spezifischer Controlling-Instrumente
Controlling-Prozessen
Koordination und Steuerung der • Betriebswirtschaftliche Beratung und
Controlling-Prozesse Analysehilfe
Quelle: In Anlehnung an Horvath /Controlling 2003/ 19

10. Anwendungssysteme des
Controlling
10
Gehören zu den branchenneutralen Administrations- und
Dispositionssystemen (ERP)
Gehören zu den Anwendungssystemen des Finanz- und
Rechnungswesens
„Über die Grundfunktionen hinausgehende Anwendungssysteme im
Bereich der Kosten- und Leistungsrechnung
gestatten neben der Vollkostenrechnung auch
Teilkostenrechnungen
berücksichtigen außer Ist-Werten auch Plan-Werte und
schaffen damit die Voraussetzung für regelmäßige
Abweichungsanalyse.
Damit wird der in vielen Unternehmen praktizierte Übergang des
Rechnungswesens zum Controlling eingeleitet.“
Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 353 ff.; Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 365;
Legende: ERP – Enterprise Resource Planning

11. Rechnungswesen / Controlling
11
Die Ergänzung einer Ist-Vollkostenrechnung um Teilkostenrechnungen und eine
Berücksichtigung von Planwerten führt zum Controlling:
Rechnungswesen Controlling
Kostenrechnung Bereichs-Controlling (z.B. für die IT, die
Produktion oder zusammen mit der
Deckungsbeitragsrechnung für den
Vertrieb)
Kostenträgerrechnung Produkt-, Auftrags- oder Projektcontrolling
Mit dieser Ergänzung wird der Trend zur Profit-Center-Organisation
unterstützt, die beispielsweise für den gesamten IT-Bereich eingeführt
werden kann.
Die Basis für ein Unternehmens-Controlling mit Hilfe eines
Führungsinformationssystems wird geschaffen.
Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 365.

12. Top-down-Entwurf einer
Informationsstruktur
12
Die Abbildung zeigt ein Beispiel einer Informationsstruktur für ein FIS:
je Artikel
je Niederlassung je Vertreter
(1) Umsatzerlöse
je Kundengruppe je Kunde
(2) Materialkosten (+) je Artikel
(3) Fertigungslöhne (+) je Werk
(4) Sondereinzelkosten der Fertigung (+) Forschungskosten je Artikel
Anteil Fertigungs-
je Werk löhne an Herstell-
(5) Fertigungsgemeinkosten (+)
kosten je Werk
(6) Herstellkosten (=) je Artikel
je Werk Kosten
(7) Sondereinzelkosten des Vertriebs (+) pro Umsatz
Werbungskosten je Artikel
je Artikel
(8) Vertriebsgemeinkosten (+) je Kostenstelle
Anteil Werbungs-
(9) Verwaltungsgemeinkosten (+) je Kostenstelle löhne an Gesamt-
kosten je Artiekl
(10) Vertriebs- und Verwaltungskosten (=) je Kostenstelle
(11) Gesamtkosten (Zeilen 6+10) (=) je Artikel
je Artikel
(12) Bestandsveränderungen (±) je Lagerort
(13) Betriebsergebnis (Zielen 1-11± 12) (=)
Quelle: In Anlehnung an Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 415; Legende: FIS – Führungsinformationssystem

13. Begriff IT-Controlling
13
Der Begriff „IT-Controlling“ bezeichnet einerseits seine Unternehmungs- und
Koordinationsfunktion und andererseits ein Fachgebiet des Controlling und der
Wirtschaftsinformatik.
= „Subsystem der Unternehmensführung, das die Planung, Überwachung
und Steuerung aller betrieblichen Aktivitäten koordiniert und die
dafür erforderlichen Informationen bereitstellt“ (Stahlknecht;
Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 476)
= DV-Controlling, IM-Controlling, IS-Controlling, IV-Controlling? (in der
Literatur häufig synonym)
= Fachgebiet des Controlling
= im deutschsprachigen Raum Unterdisziplin der Wirtschaftsinformatik
Wirtschaftsinformatik möchte Methoden des
Informationsmanagements bereitstellen, um die quantifizierbaren und
nicht-quantifizierbaren Wirkungen von IT/IS auf die Unternehmens-
Performance zu bestimmen, (wenn möglich) zu messen und zu
bewerten.
Legende: DV – Datenverarbeitung, IM – Informationsmanagement, IS – Informationssysteme, IT – Informationstechnologie, IV –
Informationsverarbeitung

14. Umweltdynamik
14
Die schnelleren und häufigeren Veränderungen neuer Informationstechnologien
können z.B. mit sog. Hype-Zyklen bewertet werden:
Beispiel :
Front-Office-
Technologien
(Banking &
Investment
Services)
Quelle: Gartner (Juli 2009)

15. Einteilung des IT-Controlling
15
Gemäß der Einteilung zwischen strategischem und operativem IT-Management
kann beim IT-Controlling als Unterstützungsfunktion des IT-Managements
zwischen strategischem und operativem IT-Controlling unterschieden werden.
Hauptaufgaben
• des strategischen IT-Controllings
• Unterstützende Tätigkeiten bei der langfristigen Verteilung der IT-
Ressourcen, z.B. durch
• Wirtschaftlichkeitsanalysen in der Planungsphase und
• Laufende Überwachung der Einhaltung aller geplanten Maßnahmen,
Kosten und Termine
• des operativen IT-Controllings
• Operative Tätigkeiten im RZ, in der Systementwicklung und im Service-
Desk.
• Steuerungsinstrumente des IT-Controllings sind
• ein permanent geführtes Berichtswesen
• ein aussagefähiges Kennzahlensystem
• die Verrechnung der IT-Kosten bzw. -Leistungen an die Anwender
Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 476; Legende: RZ – Rechenzentrum

16. Strategische IT-Contolling-
Werkzeuge
16
IT-Strategie IT-Balanced IT-Standardisierung IT-
Scorecard & Konsolidierung Portfoliomanagement
• Unterstützung IT- • Bereitstellung und • Unterstützung IT- • Bewertung, Auswahl
Management bei Analyse Management bei und Steuerung von
Formulierung und strategischer Festlegung und Neu- oder
Umsetzung der IT- Kennzahlen Durchsetzung von Wartungsprojekten
Strategie • Monitoring der IT- Programmplänen • Bewertung von IT-
Strategie und IT-Standards Sicherheitsprojekten
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 52.

17. Operative IT-Contolling-
Werkzeuge
17
IT-Kosten- und Geschäftspartne- IT-Kennzahlen IT- IT-Prozess-
Leistungsrechnung rmanagement und Projektcontrolling management und
Berichtswesen -controlling
• Kostenarten-, • Vertrags- • IT-Kennzahlen und • Projektplanung und • IT-Sourcing
Kostenstellen- und management Berichtswesen Aufwandsschätzung • IT-Outsourcing / IT-
Kostenträger- • IT-Berater- • Bewertung von Offshoring
rechnung, management und Projektanträgen • Einsatz von IT-
Deckungsbeitrags- -Benchmarking • Projektfortschritts- Referenzprozessen
rechnung • Service Level analyse (ITIL/CoBiT)
• Investitionsrechnung Agreements (SLA) • Earned-Value- • IT-Asset-
/Wirtschaftlich- Analyse Management
keitsanalysen/ • Wirtschaftlichkeits-
Projektkalkula- und Risikoanalysen
tionen
• Abweichungsanalys • Berichtswesen und
en/Soll-Ist- Dokumentation
Vergleiche • Reviews/Audits
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 53.

18. Koordinationsaufgabe
des IT-Controlling
18
Spätestens mit dem elektronischen Geschäftsverkehr im Internet zeichnete sich
ab, dass die Trennung zwischen Unternehmens- und IT-Strategie aufgehoben wird.
Neben Planung und Kontrolle der IT ist daher auch eine Koordination erforderlich.
Legende:
Zone des
Koordinationsbedarfs
durch IT-Controlling
Quelle: Vgl. Henderson; Venkatraman /Strategic alignment: Leveraging information technology for transforming organizations 1993/ 4 ff.

19. IT-Balanced-Scorecard
19
Die IT-Planung ist damit keine der Geschäftsstrategie untergeordnete Planung
mehr. Der IT-Controller soll daher bei Formulierung und Umsetzung der IT-
Strategie, bei der strategischen Kontrolle und Kennzahlen-Ableitung unterstützen.
Finanzielle
Perspektive Finanzielle
Perspektive
• Wirtschaftlichkeit
erhöhen • IT-Kosten /
Abstimmung von IT-Kennzahlen Gesamtkosten
• IT-Kosten senken
aus strategischen IT-Zielen
Kundenperspektive Interne Interne
• Kundenzufrieden- Prozessperspektive Kundenperspektive Prozessperspektive
heit verbessern IT-Leitbild / • Prozesseffizienz • Servicegrad
IT-Leitbild / • Half-Live-Kennzahl
• Effektivität aus IT-Strategie verbessern
• Nutzenquotient IT-Strategie • Systembetreuung-
Kundensicht • Infrastruktur- grad
steigern qualität erhöhen
Lern- und Die Trennung zwischen Lern- und
Entwicklungs-
perspektive Geschäfts- und IT-Strategie Entwicklungs-
perspektive
• Kompetenz wird aufgehoben. • Anzahl
steigern
Weiterbildungs-
• Weiterbildung tage im Jahr
verbessern
Strategische Ziele Kennzahlen
Quelle: In Anlehnung an Horvath /Controlling 2003/ 724 f. (dort nach Tewald 2000 / 635).

20. Strategisches IT-Controlling
20
Da operative Kontrollen (z.B. Budgetkontrollen aus der Kostenrechnung) für die
Kontrolle der IT-Strategierealisierung nicht ausreichen, muss der IT-Controller
laufend die Strategieprämissen und den Strategierealisierungsgrad kontrollieren.
Fortschrittskontrollen
sind direkter Bestandteil des strategischen und operativen
Führungsprozesses unter Einbezug der Balanced-Scorecard
Prämissenkontrollen
setzen sich mit dem Strategieprozess auseinander, z.B.
Ist der strategische Planungsprozess wirksam?
Werden bei der Strategieformulierung alle Entwicklungen
berücksichtigt?
Gelten früher getroffene Annahmen und Prämissen noch?
Quelle: Vgl. Horvath /Controlling 2003/ 726.

21. Exkurs: TCO als strategisches
Controlling-Werkzeug
21
IT-Arbeitsplätze und Informationssysteme verursachen neben den direkten Kosten,
die für die Verantwortlichen transparent und sichtbar sind, enorme indirekte
Kosten (z.B. durch Fehlbedienung und/oder mangelhafte Schulung).
100%
90%
80%
70% 55
Produktivitätsverluste
60%
IT-Personal
50%
Externer IT-Service
40% 13 Software
30%
17 Hardware
20%
10% 8
0% 7
IT-Kosten
Der Kaufpreis eines typischen Arbeitsplatzcomputers beträgt nach Analysen nur
ca. 14-15% der gesamten Kosten im Laufe seiner Lebensdauer (TCO).
Quelle: In Anlehnung an G.; M. /IT-Controlling 2010/ 108 f.; Legende: TCO – Total Cost of Ownership

22. TCO – indirekte und direkte
Kosten (1/2)
22
Direkte Kosten entstehen bei der Beschaffung und dem Betrieb von Hard- und
Software. Neben den direkten Kostenbestandteilen fallen nicht direkt sichtbare
Kostenblöcke an, die sich dem Einflussbereich des Managements entziehen.
Direkte Kosten (sichtbar, durch das Management beeinflußbar)
• Anschaffungskosten
• Prozesskosten der Beschaffungsprozesse
• Aufwand für die Installation von Hardware und Software
• Schulung der Mitarbeiter ca.
• Wartung und Support 45%
• Betrieb von Helpdesks
• Netzwerkbetrieb
• Raumkosten
Indirekte Kosten (unsichtbar, nicht durch das Management beeinflußbar)
• Produktivitätsverluste der Mitarbeiter (z. B. fehlende Ausbildung)
• Ausfallzeiten bei unzureichender Wartung oder Fehlfunktionen ca.
• Opportunitätsverluste durch Nichtnutzung von technologischen Möglichkeiten (z.B. 55%
Datensicherungskonzept für Laptop, Laufwerke im Netz), deren Nichtnutzung höhere
Kosten verursacht als ihr konsequnter Einsatz Senken!
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 109 f.

23. TCO – indirekte und direkte
Kosten (2/2)
23
Direkte Kosten (im Rechnungswesen Indirekte Kosten (im Rechnungswesen
sichtbar) unsichtbar)
• Hardware (Anschaffung, Leasing) • Versteckte dienstliche Endbenutzer-
• Software (Lizenzen, Updates) Kosten (Arbeitszeitverlust durch
• IT-Infrastruktur (Netzwerk, Kollegenschulung [Hey-Joe-Effekt],
Telefongebühren) Trial-and-Error-Schulung)
• IT-Entwicklung von Firmen-Add-Ons • Produktivitäts- und
(Schriftarten, Makros etc.) Arbeitszeitverluste durch technische
• Schulung und Support Probleme (Zusammenbruch des
Netzwerks, nicht nutzbarer
• Verwaltung und Wartung (eigene Endbenutzerarbeitsplatz,
Mitarbeiter, Fremdfirmen) Druckerprobleme, Serverausfall,
etc.)
• Versteckte private
Endbenutzerkosten
(Arbeitszeitverlust durch private
Internetnutzung, sog. Fuzzing)
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 111.

24. TCO-Vergleich
24
Untersuchungen der Gartner Group und der Melbourne University über 4.676
Apple- und 5.338 Wintel-Rechner zeigen sehr unterschiedliche TCO für
verschiedene Arbeitsplatzrechnertypen.
TCO-Vergleich (in USD)
1600
1438
1400
1200 1114
1000
800
600
400
200
0
Apple-PC Wintel-PC
Quelle: In Anlehnung an G.; M. /IT-Controlling 2010/ 108 f.; Legende: TCO – Total Cost of Ownership
Anmerkung: Die Gesamtkosten von manuell gepflegten PCs betragen bei 5 Jahren etwa 4.600 Euro. Bereits ab 15 Arbeitsplätzen lohnen sich
Softwareverteilungssysteme. Ab 150 Arbeitsplätzen sinken die Gesamtkosten pro PC auf ca. 2.800 Euro. Bei Einsatz von Thin Clients sinken die
Gesamtkosten nochmals um 44-48% (ca. 70% Kostenvorteil).

25. Ziele des TCO-Einsatzes
25
Massnahmen zur Reduzierung der indirekten Kosten sind technische
Verbesserungen (z.B. Einsatz von Thin-Clients, Fernwartungs-Tools), die
Standardisierung von IT-Komponenten* und organisatorische Veränderungen.
Der TCO-Ansatz analysiert die IT-Kostenstrukturen durch eine
vollständige Erfassung der Kosten, die im Rahmen der Beschaffung,
Bereitstellung und Entsorgung von IT-Komponenten entstehen.
Der IT-Controller strebt nach der Bereitstellung von ganzheitlichen
Kosteninformationen zur Beurteilung von IT-Investitionsentscheidungen
und die Ergänzung klassischer ROI-Kennzahlen.
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 111. * Hardware, Software und Services (z.B. SLAs) werden hier als IT-Komponenten verstanden.

26. Strategische Kontrolle im
Führungsprozess
26
Fortschrittskontrolle konkretisiert strategische Ziele und mißt operative
Ergebnisse auf ihren Strategiebezug.
Ziel-/Plan-
definition
Konkretisierung strategischer
Ziele und Einsteuern strategischer
Maßnahmen (Balanced Scorecard
Plan-/Ist-
Abweichung
Strate- Realisierung
gisch
Ist-
Situation/
-Ergebnisse
Ziel-/Plan-
definition
Plan-/Ist-
Abweichung
Opera- Realisierung
Operative Ergebnisse auf ihren tiv
Strategiebezug messen (durch
Kennzahlen in der Balanced Ist-
Situation/
Scorecard) -Ergebnisse
Quelle: Vgl. Horvath /Controlling 2003/ 726.

27. Berichtswesen
27
Das Berichtswesen muss dem IT-Management laufend mindestens die folgenden
Informationen liefern:
• Abgeschlossene, in Bearbeitung befindliche und geplante Entwicklungs- und
System- Wartungsprojekte, Personaleinsatz und -kosten
entwicklung
• Aktuelle Installationen, Inanspruchnahme der Hardware und der Netze
getrennt nach Anwendungssystemen und nach Stapel-/Dialogbetrib; Kosten
für Hardware, Kommunikationseinrichtungen, System- und
RZ Standardsoftware, Personal, Infrastruktur
• Inanspruchnahme nach Anwendern, Problemen, Art der Unterstützung und
Service- Dauer, Personalkosten
Desk
Dabei hängt die Qualität der Information von dem State-of-the-Art der IT ab.
Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 476.

28. Kennzahlensystem
28
Das Polarkoordinaten-Diagramm zeigt bei einem gut gesteuerten System eine
Sternform.
RZ-Kennzahlen (KIVIAT-Graph) Beispiel :
Anwendungsverfügbarkeit
(%) RZ
100
Anzahl ungeplanter 80 Anzahl Programmabbrüche
Neustarts
60
40
20
Betriebsstunden (%
Schichtzeit) 0 CPU-Auslastung (%)
Durchschnittliche Anzahl Wiederholläufe je
Antwortzeit (sec.) Anwendung
Systemverfügbarkeit (%)
Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 476.

29. IT-Kostenverrechnung
29
Das Prinzip der Verrechnung der IT-Kosten und IT-Leistungen lässt sich anhand
der drei W-Fragen erklären:
Wozu sollen die IT-Kosten bzw.
IT-Leistungen verrechnet Was soll verrechnet werden? Wie soll verrechnet werden?
werden?
•Verursachungsgerechte •Kostenarten •RZ-Betrieb von Großrechnern
Leistungsverrechnung an die Benutzer •Hardware (Abschreibung, •Inanspruchnahme
•Kostenbewußte Miete/Leasing, Wartung) Hardwarekomponenten (CPU,
Leistungsinanspruchnahme durch die •Netze Hauptspeicher, Peripherie) und der
Benutzer •Software systemnahen Software durch
•Wirtschaftlichkeitskontrollen des IT- •Verbrauchsmaterial Accounting-Routinen (Basis für Tuning
Bereichs und Belastung)
•Infrastruktur •Systementwicklung
•Qualitätsverbesserungen •Energie
•Entscheidungsunterstützung •Kostenverrechnung (vor allem
•Personal Personalkosten) erfolgt i.d.R. anhand
•z.B. Kapazitätsplanung, Budgetierung, •Fremdleistungen
Fremdbezug von IT-Leistungen bzw. der Tätigkeitsberichte nach
Outsourcing •Kostenstellen vorkalkulierten Stunden-, Tages- oder
•RZ Monatssätzen bzw. häufig auch
•Systementwicklung Festpreisen je IT-Projekt.
•Service-Desk •Service-Desk
•in Abhängigkeit, ob IT als Kostenstelle, •Nach Inanspruchnahme, meist aber
Profit-Center oder rechtlich pauschales Umlageverfahren
selbständiges, ausgegliedertes •Bei Profit-Center oder Auslagerung
Unternehmen fungiert Verträge mit monatlichen Gebühren
Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 478 f.

30. IT-Kostenverrechnung
30
Was bei der Verrechnung zugrunde gelegt wird, hängt davon ab, wie die IT
betrieben wird.
IT geführt als … Verrechnungsbasis
Kostenstelle Kostensätze
Profit Center Kosten- und/oder marktorientierte
Verrechnungspreise
Rechtlich selbständiges, Marktpreise
ausgegliedertes Unternehmen
Quelle: Vgl. Stahlknecht; Hasenkamp /Wirtschaftsinformatik 1995/ 479; Legende: IT – IT-Abteilung

31. Auswahlentscheidung
„Accounting-Software“
31
Accounting-Software hilft bei der Überwachung der IT-Kosten und
unterstützt auf diese Weise Planungsentscheidungen:
Accounting-Software Wirtschaftlichkeitsargument
XEROX YSoft® Druckkostensenkung: 20-40%
ROI: 0,8 – 1,2 Jahre
Zentralisiertes Reporting für mehrere Server
(Großunternehmen)
KYOcount Accounting Output-Kostensenkung: bis zu 19%, Zeiteinsparung,
automatische Sammlung aller Zählerstände (Druck, Kopie,
Scan)
Auswahlkriterien:
u.a. ROI, % Kostensenkung, zentralisiertes Reporting, Überwachung der Aus-
lastung, Bandbreite der Systeme, Aufzeichnung der Jobs, Online-Anbindung zu
Active-Directory & DMS, Verfügbarkeit, Kostenverrechnung, Wartezeitensen-
kung (am Drucker), web-basierte Oberfläche für Wartung und Administration,
Übergabemöglichkeit der Verwaltung an externen Dienstleister
Quelle: Vgl. XEROX /Ysoft 2011/ http://www.office.xerox.com/software-solutions/ysoft-safeq/deat.html
Vgl. Waltersoftware /KYOcount 2011/ http://www.waltersoftware.de/kyocera-kyocount-accounting-v-50-lizenz-1-lizenz-win/11823

32. Information Technology
Infrastructure Library (ITIL)
32
ITIL liefert einen entscheidenden Beitrag zum IT-Controlling: Standards und Good
Practices.
Bei Management von IT-Services
gemäß ITIL steht die ständige
Optimierung der Qualität der
zugesicherten Leistung im
Vordergrund. Außerdem sollen
die Kosten und der Wertbeitrag
der IT ermittelt werden.
Im Kern ist ITIL ein Prozessmodell
und abstrahiert weitestgehend
von Organisationsstrukturen.
Die sog. Service Economics und
das Financial Management ist ein
Prozess in der Service-Strategie
des ITIL-Grundmodells.
ITIL-Grundmodell (ITIL Core)
Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 24 ff.

33. IT Service Economics
Foundation
33
Die Basis bei den Service Economics liegt im Financial Management.
Financial Management
Return on Investment
Service Portfolio Management
Demand Management
Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 148 ff.

34. Ziele des Financial
Managements
34
Das Financial-Management überwacht vor allem die Kosteneffizienz der benötigten
IT-Ressourcen, legt Rechenschaft über die Ausgaben pro IT-Service ab und liefert
Argumentationshilfen bei Investitionsentscheidungen.
Kosteneffizienz der benötigten IT-Ressourcen überwachen
Rechenschaft ablegen über die Ausgaben pro IT-Service (durch
Rechnungswesen)
Argumentationshilfen bei Investitionsentscheidungen
bei Änderungen an IT-Services
Kosten für Änderungen zur Verfügung stellen
Gesetzliche Auflagen für die Planung und Kontrolle erfüllen
Transparente und inhaltlich fundierte Preisgestaltung ermöglichen
Bewusstsein für einen wirtschaftlichen Umgang mit IT-Services
schaffen
Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 148 ff.; vgl. auch ähnlich Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 77.

35. Control Objectives for Infor-
mation & Related Technology
35
CObIT verbindet Geschäftsziele mit IT-Zielen, stellt Metriken und Reifegrad-
modelle bereit, um den Erfolg zu messen, und identifiziert die Verantwort-
lichkeiten der Eigner der Geschäfts- und IT-Prozesse.
“For many enterprises, information and the technology that
supports it represent their most valuable, but often least
understood, assets. Successful enterprises recognise the benefits
of information technology and use it to drive their stakeholders’
value. These enterprises also understand and manage the
associated risks, such as increasing regulatory compliance and
critical dependence of many business processes on information
technology (IT).”
Quelle: Vgl. IT Governance Institute (Hrsg.) /COBIT 4.1 2007/ 5

36. CObIT-Prozesse
36
Die im Control Objectives for Information and related Technology des Governance
Institutes für das Controlling relevanten Prozesse sind vor allem:
Define a strategic IT plan (nicht
adressiert durch ISO17799*)
Manage the IT investment (nicht
adressiert durch ISO17799*)
Define and manage service levels
Identify and allocate costs (nicht
adressiert durch ISO17799*)
CObIT Control Framework
Quelle: *Vgl. Forrester (Hrsg.) /COBIT Versus Other Frameworks: A Road Map To Comprehensive Governance 2006/ 40

37. 37 Methoden der IT-Kostenverrechnung
Geschäftsproblem
Zweck der IT-Kosten- und Leistungsrechnung
Kostenumlage vs. Leistungsverrechnung
IT-Kostenmanagement
Kostenarten-Klassifikationen
Kostenstellenrechnung
Kostenträgerrechnung

38. Grundbegriffe
38
Die Differenz aus Leistung und Kosten ergibt das Betriebsergebnis.
Kosten (Definition):
In Geldeinheiten bewerteter
Verzehr bzw. Verbrauch (Umformung)
an Ressourcen (Gütern und Dienstleistungen)
zur Erstellung anderer Güter und Dienstleistungen
Leistung
In Geldeinheiten bewertetes
Ergebnis (Güter und Dienstleistungen)
aus der betrieblichen Tätigkeit
Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 97; vgl. Wöhe /Betriebswirtschaftslehre 1986/ 446 und 887.

39. Geschäftsproblem
39
Der Trend eines steigenden IT-Kostenanteils und das höhere Bewusstsein über die
Vorteile einer verursachungsgerechten Leistungsverrechnung im IT-Bereich
machen eine IT-Kosten- und Leistungsrechnung notwendig.
Verursachungsgerechte
Leistungsverrechnung an die nach Anzahl der
Benutzer 13%
Geschäftsvorfälle
Kostenbewusste
Leistungsinanspruchnahme durch nach Service Level
die Benutzer 26%
Agreements
Wirtschaftlichkeitskontrollen des
IT-Bereichs verursachungsgerechte 36%
Qualitätsverbesserungen Leistungsverrechnung
Entscheidungsunterstützung
z.B. Kapazitätsplanung, über den 49%
Gemeinkostenschlüssel
Budgetierung, Fremdbezug
von IT-Leistungen bzw.
Outsourcing 0% 20% 40% 60%
Verrechnung von IT-Leistungen in Deutschland
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 191 f.

40. Einzelprobleme
40
Welche Kosten verursachen die vom IT-Kunden in Anspruch
genommenen IT-Leistungen? (z.B. Kosten einer 3-stündigen Entstörung
eines Druckerproblems, Update eines Textverarbeitungsprogramms
auf eine neue Version)
Welche Auswirkungen haben Serviceänderungen auf die IT-Kosten
des Kunden (z.B. Einsatz eines Laptops anstelle eines Desktop-PCs,
24h-Betreuung anstelle 8h-Tagesbetreuung)?
Welche Kosten und welcher Nutzen entstehen bei der Anschaffung
neuer IT-Systeme wie bei der Erweiterung und Verbesserung
bestehender Systeme (z.B. Prozessoraustausch,
Hauptspeichererweiterung, Verkürzung der Servicezeiten)?
Wie können IT-Kunden (Fachabteilung) Leistungen und Kosten der
eigenen IT-Abteilung mit Marktleistungen vergleichen
(Benchmarking)?
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 200 f.

41. Zweck der IT-Kosten- und
Leistungsrechnung (IT-KLR)
41
Voraussetzung für die Möglichkeit einer Planung, Kontrolle und Steuerung der IT-
Kosten ist eine IT-Kosten- und Leistungsrechnung.
IT-Kosten werden IT-Kosten und -Leistungen werden differenziert
IT-Kosten werden nicht nach Schlüsseln nach Kosten- und Leistungsarten über
erfasst bzw. nicht (Umsatz, Mitarbeiter) Bezugsgrößen von den Bedarfsträgern
verteilt auf Kostenstellen geplant, kontrolliert und beeinflusst
verteilt.
Situation 1 Situation 2
Ergebnis Kein IT-Kosten- Ergebnis Aktives IT-
Kosten-
management
management
IT-Kosten werden auf Basis von SLA-
Planung, Kontrolle und Steuerung der IT-Kosten Vereinbarungen (SLA = Service-Level-
ist nicht möglich Agreement) der IT mit den Bedarfsträgern
geplant, kontrolliert und gesteuert
Situation in Unternehmen Situation in Unternehmen
ohne IT-Kosten- und Leistungsrechnung mit Kosten- und Leistungsrechnung
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 193.

42. Nutzen IT-KLR
42
IT-Kosten- und Leistungsrechnung
steigert die Kosten- und Leistungstransparenz für Anwender und IT-
Dienstleister,
erhöht das Kostenbewusstsein bei Anwendern und IT-Dienstleistern,
fördert eine marktwirtschaftliche Kunden-Lieferanten-Kultur (Anwender
= Kunde, interner oder externer Dienstleister = Lieferang)
liefert die Grundlage für ein aktives Kostenmanagement
beeinflusst die Struktur und Höhe der IT-Kosten durch den IT-
Bedarfsträger
schafft die Grundlage für Benchmarking der internen IT-Abteilung mit
externen IT-Dienstleistern und damit für Outsourcing-Entscheidungen
steigert das kostenorientierte Denken in der IT-Abteilung
verbessert die Leistungs- und Kostenstrukturen in der IT-Abteilung
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 201.

43. Grundsatzfragen I
43
Organisatorischer Status des IT-Bereichs
Cost-Center in Form einer Vor- oder Hilfskostenstelle
Leistungsverrechnung nicht nötig / Sammelfunktion, Kosten von
Vor- oder Hilfskostensstellen werden den Hauptkostenstellen
durch Umlagen zugerechnet.
Service-Center
Zuweisung der Budgets im Rahmen der abteilungsweisen
Budgetierung, Leistungsverrechnung für Erfolgsausweis in Form
eines Budgetausweises (Kostendeckung) erforderlich
Profit-Center
Innerbetrieblicher Bereich, der sich finanziell selbst tragen muss
Keine Budgetzuweisung, sondern Autonomie über
Budgetgestaltung
Budget über die anzubietenden Leistungen, deren Preise und
die durchzuführenden Investitionen
Verrechnung der für den Auftraggeber erbrachten Leistungen
Quelle: Vgl. Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 82 ff.

44. Grundsatzfragen II
44
Wahl des geeigneten Verfahrens für die IT-KLR
Verrechnung nach
Beeinflußbare Betriebs- Inanspruchnahme auf den
Gesamtbudget Kosten kosten Leistungsempfänger
des IT-Bereichs
in einer
Nicht
Periode Vorhalte- Kostenumlage oder
beeinflußbare
kosten Übernahme in das
Kosten
Betriebsergebnis
Quelle: Vgl. Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 82 ff.

45. Kostenumlage vs.
Leistungsverrechnung
45
Kostenumlage Leistungsverrechnung
• Bei Cost-Center • Erfordert Definition der
• Verteilung der IT-Kosten auf die Leistungen, die im IT-Bereich
Nutzer gemäß Verursachung erbracht werden
• Keine Verrechnung von • Definition von
Leistungen produktorientierten
• Verteilungsschlüssel Bezugsgrößen
• CPU-Zeit, Speicherplatz, Anzahl (Anwendungsentwicklung:
Druckzeilen etc. Personalstunde, Anzahl Requests
Datenbanken/DWH)
• Definition von
produktionsorientierten
(ressourcenbezogenen)
Bezugsgrößen (Personalstunden,
Helpdeskanrufe, CPU-Zeit)
Quelle: Vgl. Kargl; Kütz /IV-Controlling 2007/ 82 ff.

46. IT-Kostenmanagement
46
Die Erfassung und Verrechnung von IT-Kosten sollte mit den Standardwerkzeugen
der Kosten- und Leistungsrechnung erfolgen
Strategisches IT-Kostenmanagement
Einflussbereich
• dient der Gestaltung der Kostenstrukturen, der Kostenhöhe Kostenhöhe
und des Kostenverlaufs durch Beeinflussung der IT- und
Preis
Geschäftsstrategie mit dem Ziel, die IT-Kapazitäten an die
Zielsituation anzupassen. Einflussbereiche sind die
Kostenhöhe, die Kostenstruktur und der Kostenverlauf.
p1
p2
Operatives IT-Kostenmanagement
IT-
Kosten
• Steuert die Höhe und den Verlauf der IT-Kosten bei
gegebener Geschäfts- und IT-Strategie und IT-Kapazitäten
(Hardware, Software, Personal, Dienstleistungen) x2 x1
Menge
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 194 f.

47. Beispiele
47
Erhöhung der IT-Kostentransparenz durch den Aufbau einer IT-
Kosten- und Leistungsrechnung
Anpassung der Rechenzentrum-Ausstattung an marktübliche
Standards
Einsatz kostengünstiger Gebraucht-Lizenzen für Software
Reduzierung bzw. Minimierung von Softwarelizenzen durch
Einführung eines IT-Assetmanagement-Systems
Benchmarking der IT-Dienstleister
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 195.

48. Begriffe Gemein-/Fixkosten
48
IT-Kosten sind oft traditionellerweise Gemeinkosten (ca. 85%) und steigen durch
den verstärkten IT-Einsatz an, was zu immer höheren Gemeinkostenblöcken führt.
Auch sind IT-Kosten meist Fixkosten (ca. 70%) und spielen eine zentrale Rolle.
Variable Kosten ändern sich mit der Leistungserstellung in der IT
(meist lineare Steigung mit der Ausbringungsmenge, z.B.
benutzerbezogene Softwarelizenzen, sofern abrufbar und
rückerstattbar).
Fixe Kosten ändern sich nicht mit der Ausbringungsmenge (z.B.
Rechner).
Einzelkosten können einem bestimmten Kostenträger genau
(typischerweise Materialkosten), Gemeinkosten mehreren
Kostenträgern nur insgesamt (typischerweise Personalkosten,
außer Akkordlöhne, z.B. Kosten für ERP-System, Netzkosten)
zugeordnet werden.
Quelle: Kütz /IT-Controlling 2005/ 108.

49. Kostenstruktur
49
Die Beeinflussung der Struktur der IT-Kosten umfasst die gezielte Veränderung
des Verhältnisses von fixen und variablen Kosten, häufig um gegenüber Absatz-
und Ertragsschwankungen flexibel zu sein.
Einflussbereich
Outsourcing von IT-Prozessen
Kostenstruktur
(z.B. Beschaffung und Wartung
von Arbeitsplatzsystemen) IT-Kosten
Leasing von Hardware und
Software K2
Ersatz von IT-Angestellten
durch externe Berater K1
Fixe IT-Kosten
Reduzierung indirekter IT-
Kosten durch verbesserte
Anwenderschulung x1 x2 Menge
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 196. * Leerkosten sind Kosten, die aufgrund von ungenutzten Kapazitäten entstehen.

50. Kostenverlauf
50
Die Beeinflussung des Verlaufs der IT-Kosten besteht insbesondere in der
Gestaltung von sprungfixen Kosten und der Vermeidung von Leerkosten.
z.B. Spitzenlast
Abschluss von durch Versi-
nutzungsintensitätsabhängigen cherungswechs-
Lizenzverträgen für Einflussbereich ler in der Kfz-
Großrechner-Betriebssysteme, Kostenverlauf ersicherung
Datenbanksoftware oder ERP-
IT-Kosten
Systeme Leerkosten
Nutzkosten
Vermeidung von K2
Überstundenzuschlägen für IT- Zusätzlicher Intervallfixe
Personal durch Einsatz von K1
Server 2 + Personal IT-Kosten Server_2
Zeitkonten Zusätzlicher Intervallfixe
Server 1 + Personal IT-Kosten Server_1
Beschäftigung von „festen K0
Grundausstattung (Server, Netz, IT-Bereitschafts-
freien“ Mitarbeitern anstelle Personal …) Rechenzentrum
kosten RZ
von fest Angestellten x1 x2 Menge
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 196. * Leerkosten sind Kosten, die aufgrund von ungenutzten Kapazitäten entstehen.

51. Methodisches Problem
51
Die wesentlichen Fragestellung bei IT-Kostenverrechnung lauten wie folgt:
Welche Kosten sind geplant oder entstanden?
Kostenarten
Wo sind diese Kosten geplant oder entstanden? Wer ist für diese
Kosten verantwortlich?
Kostenstellen
Zu welchem Zweck sind diese Kosten geplant oder entstanden?
Kostenträger
Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 98.

52. IT-Kostenarten
52
Zur besseren Gliederung der Kosten empfiehlt der ITIL-Standard die folgenden
Kategorien:
Hardwarekosten
z.B. Drucker, Laptop, Mainframe
Softwarekosten
z.B. Softwarelizenz ERP
Personalkosten
z.B. Gehälter IT-Manager, Gehalt für Operator, Provisionen, Tantiemen etc.
Kosten für Räumlichkeiten
z.B. Miete, Strom
Kosten für externe Services
z.B. Nutzung externer Data-Center, Outsourcing der Anwendungsentwicklung
Transfer-Kosten
z.B. IT-Organisation kauft PCs im Namen und Auftrag eines Business-Kunden,
z.B. die von der Konzern-Personalabteilung umgelegten PA-Gemeinkosten
Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /Best Practice für Service Delivery o.J./ 79.

53. Beispiel RZ-Kostenarten
53
Das Ordnungsprinzip sind häufig nicht Produktionsfaktoren, sondern betriebliche
Funktionen und Leistungsbereiche (z.B. Hardware, Software, Netzwerke).
Kostenart Position
Miete/Leasing
Hardware Abschreibungen/kalkulatorische Zinsen
Reparaturen/Wartung
Versicherungen
Material
Miete/Leasing
Software Abschreibungen/kalkulatorische Zinsen
Reparaturen/Wartung
Backup
Umfeld Versicherungen
Energiekosten
Abschreibungen/kalkulatorische Zinsen für Anlagen (z.B. Klima) Worauf werden Kosten für
Abschreibungen/kalkulatorische Kosten für Ausstattungen (z.B. Arbeitsplätze)
Raumkosten
Fremdleistungen gebucht?
Reinigungskosten
Sicherheitskosten
Instandhaltungskosten
Gehälter
Personal Sozialabgaben
Schulung
Beratung
Fremdleistungen Carrier
Transport- und Kurierdienste
Sonstige Versicherungen
Sonstige Kosten Fachliteratur
Reisekosten
Umlagen
Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 100 (dort nach Michels).

54. Beispiel produktionsfaktor-
basierter Kostenartenplan
54
Personal- und Arbeitskosten
• Altersversorgung
• Ausbildungsvergütungen
• Gehälter
• Gehälter für Aushilfen
• Leihpersonal
• Provisionen und Tantiemen
• Schulung
• Sozialabgaben
Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.

55. Beispiel Sachkosten
55
Sachkosten
• Abschreibungen Hardware
• Abschreibungen Software
• Abschreibungen technische Einrichtungen (z.B. Klimatechnik)
• Abschreibungen sonstige Geräte (z.B. Poststraße)
• Aufwand geringwertige materielle Wirtschaftsgüter
• Aufwand geringwertige immaterielle Wirtschaftsgüter
• Betriebsmittel Kfz
• Bürobedarf
• Datenträger (Disketten, Compact Discs, Magnetbänder, USB-Sticks etc.)
• Fachliteratur
• Formulare & Ettiketten
• Papier & Briefumschläge
• Sonstiges Material
• Verpackungsmaterial
• Toner
Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.

56. Beispiel Fremdleistungskosten
56
Fremdleistungskosten
• Carrier-Gebühren Netzwerke • Reparaturen technische
• Carrier-Gebühren Sprachkommunikation Einrichtungen
• Externe Dienstleistungen (z.B. Outsourcing) • Reparaturen sonstige Geräte
• Leasing/Miete Hardware • Stromkosten
• Leasing/Miete Kfz • Transport- und Kurierdienste
• Leasing/Miete Software • Wartung/Instandhaltung
• Leasing/Miete sonstige Geräte Hardware
• Leasing/Miete technische Einrichtungen • Wartung Software
• Porto
Lizenzgebühren
• Raummiete
• Wartung/Instandhaltung
• Rechts- und Beratungskosten für
Leistungserstellung technische Einrichtungen
• Rechts- und Beratungskosten allgemein • Wartung/Instandhaltung sonstige
• Reinigungskosten Geräte
• Reparaturen Hardware • Versicherungen (z.B. Haftpllicht)
• Reparaturen Kfz
Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.

57. Beispiel Kapitalkosten,
Steuern, Gebühren, Beiträge
57
Kapitalkosten
• Kalkulatorische Zinsen
Kosten für Steuern, Gebühren, Beiträge
• Kfz-Steuern
• Frischwassergebühren
• Abwassergebühren
• Müllabfuhrgebühren
• Prüfungsgebühren
• Bußgelder
• Beiträge Fachorganisationen
• Beiträge Berufsgenossenschaften
• Vorsteuer 7%
• Vorsteuer 19%
Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.

58. Beispiel Sonstige Kosten
58
Sonstige Kosten
• Bewirtungskosten
• Werbekosten
• Reisekosten
• Umlagen
Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.

59. Hinweise zu den Kostenarten
59
In der eigenen Organisation findet man i.d.R. eine verbindliche Kostenartenstruk-
tur, die sich an allgemeinen Ordnungsschemata orientert (z.B. Industriekontenrah-
men). Diese kann allenfalls durch zusätzliche Kostenarten ergänzt werden.
Erfahrungsgemäß besteht in der IT weiterer Bedarf für zusätzliche Kostenarten
bei
Abschreibungen
Miete und Leasing
Kommunikationskosten
Beratung
Quelle: Vgl. Kütz /IT-Controlling 2005/ 101 f.

60. Schematischer Aufbau IT-KLR
60
Das IT-Berichtswesen bereit die Daten empfängergerecht auf und verteilt sie an
das Management.
Sender Sender Empfänger
Finanz- IT-Kosten-
IT-Kosten- Fakturierung
buchhaltung träger-
Standardsysteme
stellen- rechnung
Personal- rechnung Auf Vollkosten-
IT-Berichts-
und Grenzkosten-
wirtschaft IT-Kosten- Verteilung der IT- basis
wesen
Kosten (z.B. auf
arten- Anwender) Kalkulation von
IT-Produkten, z.B.
Material- rechnung Preis Finanz-
Beraterstunde
wirtschaft Erfassung der IT- IT- (Kostenträger- buchhaltung
Kosten (z.B. nach stückrechnung)
speziellen IT- Auftrags- IT-
Kostenarten) Erfolgsrechnung
IT-Asset-
Spezielle Systeme
abrech- (Kostenträger-
…
management nung zeitrechnung,
Ergebnisbeitrag
auf Voll- und der IT zum
Grenzkostenbasis Gesamterfolg
IT-Leistungs- Verteilung der IT- des Unterneh-
Kosten (z.B. auf mens) …
erfassung IT-Projekte,
Lizenzkosten ERP)
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 202.

61. IT-KLR mit SAP-Software
61
Die Abbildung der IT-KLR mit SAP bietet umfassende Unterstützungpotenziale.
Finanzen Materialwirtschaft Personalwesen
Fremdleistungen (Fl) Materialkosten (MM) Personalkosten (HR)
Kostenarten- und Erlösartenrechnung (CO-OM-CEL)
Kostenstellenrechnung (CO-OM-CCA)
Innenaufträge Produktkostenrechnung
(CO-OM-OPA) (CO-PC)
Ergebnis- und Marktsegmentrechnung (CO-PA)
Controlling (CO)
Fakturen (SD)
Vertrieb
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 203.

62. IT-Assetmanagement-System
62
Systeme für das IT-Assetmanagement unterstützen die detaillierte Inventarisierung
von Hardware- und Softwarekomponenten. Da viele Unternehmen überlizensiert
sind, wird Unternehmen ab 100 Endgeräten der Softwareeinsatz empfohlen.
Services Desk & Self Service View
Quality Management Services View Asset & Configuration Support View Service & Product
IT Governance View Dashboard View Service Catalogue, Catalogue
Service Portfolio Policies, processes, Service Catalogue, Financial Asset Customers, Users, Contracts, FAQs
Reports procedures, forms,
Presentation Utilities & Warranties CMS Information Stakeholders, Assets, My assets –
Portal Continual templates, checklists
Layer Service Bundles/ Status Reports Incidents, Problems, Procurement, Install,
Improvement
Packages CMDB data Changes, Releases, Move, Add, Change
Risks and Issues
Learning & training Service Reports Definitive Sources Configurations, processing &
view Performance monitoring
Search, Browse, Store, Retrieve, Update, Publish, Subscribe, Collaborate
Knowledge Monitoring,
Performance Management
Processing Query & Analysis Reporting Modelling Scorecards,
Forecasting, Planning, Budgeting
Layer Dashboards Alerting
Information Service Knowledge Management Base
Integration
Layer
Common Process
Meta data Data Data Extract, transform,
Data and Schema mapping Mining
management reconciliation synchronisation load
Information
Data Integration
CMDB
Enterprise
Document DB CMDB1 Application system
CMDB2 Applications
store and infrastructure
Data and Access management
Definitive Media management Human resources
Information File store Legacy systems
sources and Library Supply chain
Software Event & Alert management
tools
Documentation management Customer Relationship
Unstructured Structured Multi-media Management
Die IT-Inventarisierung kann direkt mit der IT-Leistungserfassung gekoppelt werden,
z.B. NetInsight u.a., und an SAP CO weitergegeben werden.
Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Transition o.J./ 263 ff.

63. Verrechnungssystematik
der IT-Kostenrechnung
63
Zunächst werden die IT-Gemeinkosten und IT-Einzelkosten ermittelt und dann
verrechnet.
Kostenarten- Kostenträger-
Kostenstellenrechnung
rechnung rechnung
Erfassung IT- Verrechnung IT- Kalkulation IT-
Kosten Gemeinkosten Produkte
IT-Einzelkosten
Kostenstellen
Kostnearten Betriebsbuchhaltung
Aufwand Finanzbuchhaltung
IT-Kosten- (IT-)Vor-Kostenstelle Haupt-Kostenstelle IT- A B
arten Produkte
IT- RZ PC-Service Einkauf Fertigung Vertrieb
Gemein- Einzel-
IT-Personal kosten
kosten
(Verteil. Miete/ + Ge-
nach Leasing mein-
Schlüssel) Internet kosten
Lizenzen = Selbst-
kosten
IT-Beratung
IT-Gemeinkosten
(Verrechnung über Kalkulationssätze)
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 212.

64. Typische Kostenstellenstruktur
64
Die Übertragung der typischen IT-Abteilungsstrukturen in eine IT-Kostenstellstruktur
ist meist nicht ausreichend, um Kosten und Leistungen der IT verursachungsgerecht
steuern zu können. IT-Kostenstellen
Applikations- Verrechnungs- Projekt-Kostenstellen Equipment-
Kostenstellen Kostenstellen (Hilfs- (X1) Service-Kostenstellen Kostenstellen
(Lizenzen) KSt.)
ERP-Lizenzen Konzernumlagen ERP-Einführung ERP-Betreuung Internet-Server
Mail-Lizenzen IT-Leitung Office- Netz-Betreuung Mail-Server
Releasewechsel
Netzwerk-SW- Gebäude Electronic Mail-Betreuung Netzwerk-
Lizenzen Procurement Leitungem/Router
Internetprovider- Print-Dienste
Gebühren
Für kritische Kostenblöcke sind spezielle Internet/Intranet-
Betreuung
Kostenstellen, z.B. Applikationskostenstellen,
für weiter zu belastende Kosten zu bilden. Anwendungs-
entwicklung
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 214. X1: Sofern nicht über eine gesonderte Auftragsabrechnung erfasst.

65. Innenaufträge als Kosten-
sammler für IT-Projekte
65
Eine IT-Kostenrechnung sammelt Gemein- und Projektkosten auf Innenaufträge für
eine verursachungsgerechte Weiterbelastung.
Laufende Belastung des Auftrags Auftrag „Einführung ERP“
Rechnung 27.01.xx „Einführung ERP“
20.000 EUR Rechnung 19.02.xx 20.000 11.100
Beratung Firm 2.000 EUR Rechnung 19.05.xx 2.000 11.100
Beratung Firm 200 EUR 200
Software-AG
IT-Technik Seminarbesuch
22.200 22.200
Projektmanagement
Kostenstelle „Vertrieb“ Kostenstelle „Logistik“
11.100 11.100
… …
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 215.

66. IT-Leistungen/IT-Services
66
Jede IT-Kostenstelle benötigt eine oder mehrere Bezugsgrößen bzw.
Leistungsarten als Basis für die Leistungsverrechnung.
Bereich Beispiele für IT-Leistungen/IT-Services
Personenaufwand IT-Projekte für Einführung, Wartung und Weiterentwicklung von Informationssystemen
(Personentage/-stunden)
Rechenzentrumsleistungen CPU-Verbrauch (Online- bzw. Batch-Verarbeitung)
Datenbanknutzung, Plattenspeicherplatzbelegung, Fileserver für PC-Arbeitsplätze
Archivierung (intern/extern)
Personenaufwand (Systemadministration, Hotline)
Druckleistungen Entwicklung, Wartung und Weiterentwicklung von Informationssystemen zur zentralen
Druckaufbereitung und Versandabwicklung
Laserdruck auf zentralen Rechnern
Materialaufwand für Papier, Formulare und Kuverts
Sortierung, Kuvertierung und Verteilung des Schriftgutes
Bereitstellung, Wartung und Beschaffung, Installation und Konfiguration von Hard- und Software
Entsorgung von IT- Beratung, Reparatur und Wartung (z.B. Softwareupdates einspielen)
Arbeitsplätzen Erarbeitung, Abstimmung und Festlegung von Standards (z.B. Datenaustausch, Verschlüsselung,
Virenschutz)
Bereitstellung und Aktualisierung von Virenschutzsoftware
Datensicherung und Drucken über das Unternehmensnetzwerk
Schulungen (Durchführung und Koordination)
Verleih von Komplettsystemen (z.B. Laptop) oder Systemkomponenten (z.B. Brenner, Beamer)
Quelle: G.; M. /IT-Controlling 2010/ 216.

67. Leistungsart „IT-Projekt“
67
IT-Projekte für Einführung, Wartung und Weiterentwicklung von
Informationssystemen
IT-Personalaufwand relativ gut durch betriebswirtschaftliche
Standardsoftware unterstützt
Unterschiedliche Erfassung der Mengengerüste und Zuordnung pro
Mitarbeiter auf Kostenstellen bzw. IT-Aufträge erfolgt laufend über
betriebswirtschaftliche Standardsoftware (z.B. SAP R/3 oder spezielle
Leistungserfassungssysteme (z.B. Planisware)
Wertermittlung erfolgt durch Multiplikation der Gesamtstundenzahl mit
dem jeweiligen Stundenverrechnungssatz der IT-Kostenstellenrechnung
Leistungsdifferenzierung übernimmt die IT-Auftragsabrechnung, wenn IT-
Aufträge von mehreren Kostenstellen abzurechnen sind, z.B. Kosten für
die Einführung eines ERP-Systems. Sie wird über einen Innenauftrag den
Hauptkostenstellen Vertrieb, Produktion, Personal und Rechnungswesen
belastet
Aufbaukosten einer zentralen Firewall lassen sich über die Anzahl der
Mitarbeiter mit IT-Arbeitsplatz je Bereich weiterbelasten
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 217.

68. Leistungsart „RZ“
68
RZ-Leistungen
Problematisch wird die Erfassung von RZ-Leistungen, wenn das
Mengengerüst sich nur über spezielle Auswertungsprogramme
ermitteln lässt.
Online-Verarbeitung:
Erfassung nach Anzahl der Transaktionen je User (Zuordnung über
„Stamm-Kostenstelle“ der User)
Batch-Verarbeitung:
Direkte Belastung der Kostenstellen je Batch-Job (z.B.
Rechnungsdruck) oder bei Querschnittsfunktion (Sicherung aller
Datenbanken) über Verteilungsschlüssel
Z.B. 1GB zugeteilter Storage X Soll-Verrechnungssatz
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 217.

69. Leistungsart „Druck“
69
Druckleistungen
Der monatlichen Erfassung des Mengengerüsts über
die Anzahl der Druckseiten der Kostenstellen folgt eine
Wertermittlung, in dem der Gesamtwert der Bezugsgröße
(Druckseiten) mit dem ermittelten Verrechnungssatz der
Bezugsgröße aus der IT-Kostenstellenrechnung multipliziert wird.
Ggf. ist auch eine direkte Zuordnung externer Einzelrechnungen
bei Sonderaufträgen üblich.
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 217.

70. Leistungsart „IT-Arbeitsplatz“
70
Bereitstellung, Wartung und Entsorgung von IT-Arbeitsplätzen
Grundlage: Anzahl der vorhandenen IT-Arbeitsplätze bzw.
einzeln bewertete Produkte je Kostenstelle/User
Erfasst werden Zugänge, Umbuchungen, Abschreibungen und
Abgänge.
Zur Bestandsführung eignen sich spezielle IT-Assetmanagement-
Systeme, welche die erforderlichen Mengengerüste bereitstellen
Eingangsrechnungen liefert die Finanzbuchhaltung.
Zusätzlich sind ggf. innerbetriebliche Aufwendungen für
Servicearbeiten zu erfassen.
Die Gesamtwerte der Bezugsgrößen (Anzahl Standard-PC,
Anzahl Brenner, Anzahl Lizenzen, Anzahl in Anspruch genommene
Servicestunden je Monat u.a.) werden mit dem ermittelten
Verrechnungssatz der Bezugsgröße aus der IT-
Kostenstellenrechnung multipliziert.
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 218.

71. Bezugsgrößen
71
Kostenstellen (nach vorherrschendem Mögliche Bezugsgrößen
Ressourceneinsatz)
Personalintensive Kostenstellen Personenstunden
Softwareentwicklung und Anwendungsbetreuung Personentage
System- und Datenbankadministration
IT-Benutzerservice
IT-Leitung
Anlageintensive Kostenstellen (Hardware) CPU-Nutzung (CPU-Sek.)
Zentrale Rechnernutzung Speicherplatzbelegung
Intranet/Internet-Server Druckseiten oder Druckvolumen (in MB/GB)
Zentrale Druckserver Datenübertragungsvolumen (in MB/GB)
Netzwerknutzung
Sicherungsdienste (z.B. Netzlaufwerke für PCs)
Softwarekostenstellen CPU-Nutzung
Systemsoftware Mitarbeiter
ERP- und E-Mail-Lizenzen Anzahl Transaktionen
Tool-Lizenzen (z.B. Virenscanner, zentrales Telefonbuch, Transaktionsvolumen (z.B. Anzahl Geschäftsvorfälle)
Komprimierungstools)
Hilfskostenstellen m³
Gebäude kWh
Strom (z.B. für Server)
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 219.

72. IT-Kostenträgerrechnung
72
Als Kostenträger gelten Leistungen der IT-Abteilung (z.B.
Benutzerhandbuch, Software, Beratungsleistung, Service).
Die IT-Kostenträgerrechnung ermittelt den Preis für IT-Produkte, der
sich aus unterschiedlichen internen und externen Kostenkomponenten
zusammensetzen kann.
Innerbetriebliche Leistungen, d.h. Gemeinkostenleistungen (z.B.
Störungsbeseitigung bei Druckerproblemen durch interne
Servicekraft) oder aktivierbare Leistungen (z.B. Entwicklung von
Software mit einer Nutzungsdauer von 10 Jahren) werden für das
Unternehmen erbracht (Verrechnung zu Transferpreisen).
Marktleistungen treten auf, wenn IT-Leistungen ganz oder teilweise
am externen Markt über Preise verkauft werden.
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 220 f.

73. IT-Kostenträgerrechnung
73
IT-Leistungen fallen für Hardware (IT-Arbeitsplatz, Netzwerk),
Software (z.B. ERP-System, Verschlüsselungssoftware) und
Dienstleistungen (Endbenutzer-Beratung) an.
Typische IT-Produkte bzw. IT-Services sind der Betrieb
unternehmensweiter ERP-Systeme, Betrieb zentraler Anwendungen,
Betrieb und Wartung von Standard-IT-Arbeitsplatzsystemen, Betrieb
abteilungsspezifischer Anwendungen, Endbenutzer-Holtline, Email-
Serverbetreuung, Internet-/Intranet-Bereitstellung und -Betreuung,
zentrales Asset-Management, Betrieb eines IP-basierten
Telefonnetzes.
Der Service- bzw. Produktkatalog informiert über bestellbare IT-
Produkte oder IT-Services.
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 220 f.

74. Traditioneller Kontenplan
74
Der traditionelle Kontenplan bezieht die anfallenden Kosten nicht auf IT-Services.
Anwendung der Abrechnung auf den Kontenplan
Gehalt 60.000
Server-Wartung 25.000
Abschreibung 15.000
Gesamt 100.000
Quelle: Vgl. OGC (Hrsg.) /ITILv3 - Service Strategy 2008/ 105.

75. 75 Service-Level-Agreements
Grundbegriffe
Service-Level-Management

76. IT-Controlling-Relevanz
der Service-Level-Agreements
76
Service-Level-Management wird zunehmend als wichtiger Baustein für das
Management von IT-Kosten betrachtet. SLAs liefern einen Beitrag zur Planung
und Kontrolle des Einsatzes der IT und damit zur Effizienzverbesserung.
Ein funktionierender Controllerdienst vernetzt ein umfassendes
Vertrags- und Beratermanagement für ein zeitnahes Benchmarking
der eingebundenen Geschäftspartner.
Service-Level-Agreements (SLAs, Leistungsvereinbarungen) sich
sichern einen hohen Leistungsgrad der Geschäftspartner und
erlauben es, dem IT-Controllerdienst, bei Vertragsverletzungen
rechtzeitig einzugreifen.
Service-Level-Agreements sorgen dafür, dass ein IT-Service den
vereinbarten Anforderungen gerecht wird (Service Warranty) und
damit für den Business-Wert eines IT-Service.
SLAs erlauben die Regelung der Leistungsbeziehung zwischen IT-
Anbieter und Kunden durch klare und meßbare Vereinbarungen
über Leistungsinhalt, -qualität und Kosten.
Quelle: Vgl. G.; M. /IT-Controlling 2010/ 53 und 247 f.

77. Grundbegriffe
77
Service-Level-Agreement (SLA)
Operational-Level-Agreement (OLA)
Underpinning-Contract (UC)
Service-Level-Management (SLM)
Quellen: OGC(Hrsg.) /ITIL Service Delivery o.J./; OGC(Hrsg.) /ITIL Version 3: Service Strategy o.J./