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PMO & Gobierno TI. Webinar 24/Abr/18

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- Los 7 mitos que hacen que falle tu PMO
- Los 8 pasos de la metodología PMOVR
- Cómo alinear tu PMO con las expectativas de los interesados?
- Es posible medir bajo indicadores (KPIs) tu PMO ?
- Es posible medir un Retorno de Inversión (ROI) para tu PMO?

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PMO & Gobierno TI. Webinar 24/Abr/18

  1. 1. Los 7 mitos que hacen que falle tu PMO MITO 1: “El primer paso es elegir el tipo ideal de PMO.” MITO 2: “Proveer una metodología y herramientas para gestionar proyectos es suficiente para que una PMO sea exitosa.” MITO 3: “Primero defina el equipo de la PMO, después que va hacer la PMO.” MITO 4: “El éxito de los proyectos de la organización es la mejor prueba del éxito de la PMO”. MITO 5: “Las competencias necesarias para un profesional en PMOs son las mismas de un director de proyectos.” MITO 6: “Una PMO entre más estratégica, más madura será.” MITO 7: “Es imposible calcular el retorno financiero de la PMO.” MITO 8: “Monitorear estratégicamente la PMO es lo mismo que monitorear el portafolio estratégico de la organización.”
  2. 2. MITO 1: “El primer paso es elegir el tipo ideal de PMO.”
  3. 3. paso 1 los tipos de PMOs •El sentido común dice que el primer paso a dar es definir el tipo de PMO. •Sin embargo, investigaciones académicas realizadas no fueron capaces de comprobar la existencia de "tipos concretos de PMOs“. •No es coincidencia el hecho de que no existan "estándares" reconocidos en el mundo. No hay, por ejemplo, un PMOBOK. •La literatura ofrece muchas opciones, de acuerdo con el autor que escribió cada libro, en general, consultores: Strategic, Support, Center of Excellence, etc. •Cada uno de estos tipos limita la PMO a un conjunto específico de funciones "ideales". •Elegir un "tipo" de PMO es el primer paso para el fracaso, pues induce a la organización a seguir modelos preestablecidos, como si éstos fueran el camino para el éxito. •La realidad muestra que la flexibilidad es el secreto para generar valor. Por lo tanto, no existe "tipo ideal" de PMO. •En realidad, la elección de un "tipo" es algo absolutamente dispensable. Lo que realmente importa es que la PMO ofrezca servicios (funciones) que atiendan las necesidades de sus stakeholders. •La mezcla de funciones de la PMO, por consiguiente, puede ser estratégica, de soporte, centro de excelencia, o varios de esos tipos, al mismo tiempo
  4. 4. MITO 2: “Proveer una metodología y herramientas para gestionar proyectos es suficiente para que una PMO sea exitosa.”
  5. 5. paso 2 la mezcla de funciones de la PMO •Las expectativas diferentes deben ser atendidas por un conjunto de funciones diferentes. •Por lo tanto, no hay estándares para las PMOs. Cada una debe proveer una mezcla específica de funciones. •Esta capacidad de adaptación a las expectativas es lo que contribuye al éxito de la PMO. •Es común imaginar que ciertas funciones "deben" ser necesariamente ofrecidas por una PMO. •En realidad, es necesario que cada función genere beneficios que atiendan las expectativas de los stakeholders. •La metodología PMO VALUE RING provee un indicador de adherencia a las expectativas de los stakeholders. •Cada función ofrecida por la PMO tiene una capacidad de generar percepción de valor a lo largo del tiempo (corto, medio y largo plazo). •"Proporcionar informes para el nivel ejecutivo" es capaz de generar percepción de valor a corto plazo, ya que los ejecutivos, hasta entonces, no tenían acceso a la información para la toma de decisión. •"Proveer metodología y herramientas" es capaz de establecer las bases necesarias para la maduración de la organización, pero la percepción de valor en relación a esos resultados, en general, viene sólo a largo plazo
  6. 6. • El enfoque excesivo en funciones que generan percepción de valor a corto plazo, hace que la PMO pierda el apoyo y el patrocinio a lo largo del tiempo, pues las bases necesarias para la evolución de la madurez de la organización no se construyen efectivamente. • El enfoque excesivo en funciones que generan percepción de valor a largo plazo, hace que la PMO pierda apoyo y patrocinio antes de comenzar a generar resultados efectivos. • La solución es balancear la mezcla de funciones de la PMO con funciones capaces de generar percepción de valor a corto y largo plazo. • La metodología PMO VALUE RING proporciona información de benchmarking sobre la potencial percepción del valor de cada función, así como indicadores para permitir ese seguimiento. paso 2 ajustando el balance de la mezcla de funciones
  7. 7. MITO 3: “Primero defina el equipo de la PMO, después que va hacer la PMO.”
  8. 8. • Comúnmente, las PMOs son creadas de forma contraria a lo que se recomienda. Primero se establece el equipo de la PMO, a continuación, lo que hará la PMO. • Lo recomendable es primero definir formalmente el proceso para cada función de la PMO. • Por ejemplo: ¿Cómo la PMO pretende ofrecer mentoring? ¿Cuál es el proceso para ello? • La metodología PMO VALUE RING ofrece recomendaciones de flowcharts, plantillas y mejores prácticas. • De esta forma, es posible alinear las expectativas con los stakeholders, aumentando las posibilidades de que el valor de la PMO sea reconocido. paso 3 definiendo los procesos de la PMO
  9. 9. MITO 4: “El éxito de los proyectos de la organización es la mejor prueba del éxito de la PMO”.
  10. 10. • No siempre el éxito de los proyectos indica el éxito de la PMO. Todo dependerá de qué funciones la PMO está proporcionando. Algunas pueden ser medidas de esa forma, otras no. • El rendimiento de la PMO al proveer cada función debe medirse a partir de indicadores específicos. • La metodología PMO VALUE RING ofrece indicadores de rendimiento para cada función seleccionada para la PMO, con detalles necesarios para su medición. • Un ejemplo: "Proveer metodología" puede ser medido por la adherencia en la utilización de la metodología (% de proyectos que utilizan) y por el uso adecuado (% de proyectos utilizando sin errores). paso 4 definiendo los KPIs de la PMO
  11. 11. MITO 5: “Las competencias necesarias para un profesional en PMOs son las mismas de un director de proyectos.”
  12. 12. • Las competencias de un director de proyectos, no son necesariamente las mismas de un profesional en PMOs. • Las competencias necesarias dependen de las funciones que se están ofreciendo a los stakeholders. • Deberán asignarse a cada función, los profesionales que mejor atiendan al conjunto de competencias exigidas. • Cuanto mayor sea la adherencia a las competencias requeridas, mayor será el valor generado. • La metodología PMO VALUE RING ofrece una herramienta 360o Feedback para asignar las competencias existentes. • También ofrece una herramienta para identificar cuáles son los profesionales más adecuados para ejecutar cada función, considerando las competencias necesarias y las competencias existentes. • Recomienda planes de acción para el desarrollo, basados en la experiencia registrada en la base de datos de benchmarking. paso 5 definiendo el equipo de la PMO
  13. 13. MITO 6: “Una PMO entre más estratégica, más madura será.”
  14. 14. • Ser estratégico o operativo no es una señal de madurez, sino una consecuencia de las necesidades de los stakeholders. • Es importante recordar que "Madurez Organizacional en Gestión de Proyectos" y "Madurez de la PMO" son conceptos diferentes. • La PMO madura ofrece funciones - sólo las necesarias - con un alto nivel de sofisticación y, en consecuencia, logra generar una mayor percepción de valor. • La metodología PMO VALUE RING ofrece una herramienta para identificar el nivel de madurez de la PMO y recomendaciones de acciones para la evolución de la PMO. paso 6 identificando y evolucionando la madurez de la PMO
  15. 15. MITO 7: “Es imposible calcular el retorno financiero de la PMO.”
  16. 16. • Calcular el ROI de una PMO es un desafío, en especial cuando se utilizan modelos tradicionales, que no consideran la variabilidad del fenómeno PMO. • El supuesto básico es que la PMO existe para reducir las pérdidas observadas en el portafolio de la organización. • Cada servicio tiene una probabilidad de contribuir a la recuperación de las pérdidas del portafolio. • En cada organización, diferentes motivos pueden causar pérdidas en el portafolio. • La metodología PMO VALUE RING utiliza la experiencia de la comunidad de profesionales en PMOs para estimar cuál es el potencial de recuperación de pérdidas, a partir de los problemas relatados y de las funciones ofrecidas por la PMO. • El potencial de recuperación es directamente influenciado por la madurez de cada función de la PMO y por el nivel de competencia con que se ofrece cada función. paso 7 calculando el ROI de la PMO
  17. 17. MITO 8: “Monitorear estratégicamente la PMO es lo mismo que monitorear el portafolio estratégico de la organización.”
  18. 18. • Monitorear el portafolio estratégico de proyectos es una función, no necesariamente un propósito. • Monitorear estratégicamente la PMO es acompañar cómo la misma viene generando valor para la organización. • En este caso, el concepto de Valor es mucho más amplio que sólo un enfoque financiero. • Diversos factores influenciarán el desempeño estratégico de la PMO y, por consiguiente, su capacidad de generar valor y ser reconocida. paso 8 definiendo el panel de monitoreo estratégico de la PMO
  19. 19. • La metodología PMO VALUE RING ofrece un panel estratégico para la PMO, con indicadores de desempeño: – Indicador de Madurez de la PMO – Indicador de Adherencia de Competencias de la PMO – Indicadores de rendimiento para cada Función (Servicio) de la PMO – Indicador de Adherencia a las expectativas de los Stakeholders – Indicador de Balanceo de la mezcla de funciones de la PMO – Seguimiento del Plan de Desarrollo de Competencias – Seguimiento de Plan de acción para la evolución de la PMO – Indicador de ROI de la PMO paso 8 dando seguimiento al desempeño estratégico de la PMO
  20. 20. www.pmovaluering.com www.practical-thinking.com PMO VALUE RING principales resultados descubre cuáles son las funciones más indicadas para tu PMO, a partir de las necesidades de tus stakeholders equilibra el conjunto de funciones de tu PMO para generar percepción de valor en tus stakeholders diseña los procesos de tu PMO, utilizando mejores prácticas y recomendaciones selecciona indicadores de desempeño, monitorea la calidad y demuestra cómo tu PMO está generando valor evalúa la madurez de tu PMO y recibe recomendaciones para planificar su evolución define cómo la generación de valor de tu PMO será monitoreada con un panel de control con indicadores estratégicos descubre cuál es el retorno financiero de tu PMO, considerando la realidad de tu empresa evalúa a tu equipo, utiliza recomendaciones para definir la mejor asignación y elaborar planes de desarrollo 1 2 3 45 6 7 8
  21. 21. PMO VALUE RING Plataforma On-Line
  22. 22. Como alinear tu PMO con las expectativas del interesado? Somos conscientes de a quienes logramos impactar con nuestra cartera de proyectos? Es diferente en proyectos Waterfall y Proyectos Agile? Es diferente en proyectos individuales que en una PMO?
  23. 23. Como alinear tu PMO con las expectativas del interesado? Identificar a los Interesados (1) Es el proceso que consiste en identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del mismo Gestionar las Expectativas de los Interesados (1) Es el proceso de comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme se presentan Waterfall - PMBOK Los 12 principios del manifiesto ágil Principio 1: Nuestra principal prioridad es satisfacer al cliente a través de la entrega temprana y continua de software de valor. Valoramos más a los individuos y su interacción que a los procesos y las herramientas. Este es el valor más importante del manifiesto. (Hay tareas que requieren talento y necesitan personas que lo aporten y trabajen con una actitud adecuada) Agile – Manifesto Agil Tabla a manera de ejemplo que aplica para cualquier metodología Waterfall y/o Agile
  24. 24. Es posible medir bajo Indicadores (KPIs) tu PMO? Que es un KPI? Que caracteristicas tiene un KPI? Que objetivos persigue un KPI?
  25. 25. Es posible medir bajo Indicadores (KPIs) tu PMO? Significado de los KPIs Un KPI (key performance indicator), conocido también como indicador clave o medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento, es una medida del nivel del rendimiento de un proceso. El valor del indicador está directamente relacionado con un objetivo fijado previamente y normalmente se expresa en valores porcentuales Los KPI tienen como objetivos principales medir el nivel de servicio, realizar un diagnóstico de la situación, comunicar e informar sobre la situación y los objetivos, motivar a los equipos responsables del cumplimiento de los objetivos reflejados en el KPI y, en general, evaluar cualquier progreso de manera constante. Objetivos de los KPIs Caracteristicas de los KPIs Cada empresa debe identificar sus propios KPIs, a los que se les piden que sean: Medibles. Por definición un KPI debe poderse medir. Por ejemplo, es difícil medir la utilidad que una página web puede tener para un usuario (salvo que uses una encuesta o algo parecido y aun así podría haber mucha gente que no la contestarse); pero sí que puedes medir el tiempo medio de estancia en la página. Si es un tiempo alto, podemos suponer que el contenido de la página si resulta útil porque la gente se toma su tiempo para leerlo detenidamente. Alcanzables. Los objetivos que nos plantearemos a la hora de establecer nuestros KPIs tienen que ser creíbles. Si te planteas aumentar tus ventas online un 500% en un solo mes deberías revisar tus objetivos porque estás siendo poco realistas. Relevantes. En ocasiones el exceso de información puede ser un problema y tenemos decenas de KPIs donde elegir pero solo unos pocos nos dan información de interés; si nos basta con 4 KPIs, mejor 4 que 6. Disponibles a tiempo. Los KPIs deben ajustarse a unos plazos de tiempo razonables. Por ejemplo, si mi objetivo es aumentar las ventas en un 20 % en el primer trimestre del año no puedo usar como KPI el número de ventas anuales. Tampoco tendría sentido usar KPIs muy a largo plazo.
  26. 26. Significado del ROI (Retorno de Inversión)? Que es el ROI ? Como se calcula el ROI? Es posible medir un retorno de inversión (ROI) para tu PMO?
  27. 27. Es posible medir un retorno de inversión (ROI) para tu PMO? El acrónimo ROI proviene de “Return On Investment” o, lo que es lo mismo, retorno de inversión. Es una razón financiera que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relación a la inversión realizada,​ es decir, «representa una herramienta para analizar el rendimiento que la empresa tiene desde el punto de vista financiero» El ROI es una de las métricas más importantes para cualquier negocio y es mirada con especial atención por los inversores Significado del ROI Que es el ROI La fórmula para revelar el ROI es muy sencilla. El primer paso consiste tan solo en restar la inversión a los ingresos, para luego dividirlo entre la inversión. Como se calcula el ROI? Ejemplo claro: imagina que obtuviste 600 unidades de ganancia y que tu inversión fue de 100 unidades. (600 – 100) / 100 = 5. ROI= 5 En este caso, por cada unidad que invertiste, obtuviste 5 de vuelta.
  28. 28. Es posible medir un retorno de inversión (ROI) para tu PMO?
  29. 29. Descargar e-Book PMO Value Ring http://pmovaluering.com/ PMOGA http://www.pmoga.com/en/ https://www.linkedin.com/in/leonardoreyestorres/ Linkedin Group https://twitter.com/PMOfficers https://twitter.com/leoreyes71

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