1.
Vendredi 9 mai
La confiance, un levier pour la performance
de votre organisation
Fabrice DE ZANET, HEC-ULg

2.
Avec le soutien de :

3.
La confiance, un levier pour
la performance de votre
organisation
Liège Créative
Fabrice De Zanet – 9 mai 2014
Trust 4 Performance

4.
Certains comportements n’ont pas de prix…
Trust4Performance,2014

5.
Extra-role performance
Espéré &
Non négocié
In-role
performance
Attendu &
Négocié
Contrat
(Prescrit)
Taking charge
Initiative taking
Creative
performance
Expressing
Voice
Issue selling
Whistle-
Blowing
Prosocial
Behaviors
Counter-role
Behaviors
Proactivity
Organizational
Citizenship
Behaviors (OCB)
Adaptative
performance
Proactive
service
performance
Building
network
Trust4Performance,2014

6.
Ce n’est pas mon job !
Un enjeu majeur des organisations est
d’élargir la manière dont leurs collaborateurs
envisagent leur contribution
=
Comment les « problèmes » de l’organisation
peuvent-ils devenir les « problèmes » des
collaborateurs ?
Source : Parker et al. (1997)
Trust4Performance,2014

7.
Qu’attendez-vous de vos collaborateurs ?
Quelle(s) contribution(s) espérez-vous ?
Pourquoi vos collaborateurs auraient-ils envie
de contribuer activement à l’atteinte des objectifs
de votre (leur) entreprise ?
Trust4Performance,2014

8.
LA CONFIANCE
COMME BUSINESS MODEL
Trust4Performance,2014

9.
“A business model describes
the rationale of how an organization
creates, delivers, and captures value.”
Source : Wikipedia
Trust4Performance,2014

10.
Business Model Canevas
Trust4Performance,2014

11.
Trust4Performance,2014

12.
Value Zone :
La valeur se crée à
l’interface entre le client
et l’employé
Vineet Nayar
(CEO HCL Technologies)
Trust4Performance,2014

13.
Service-Profit Chain
Internal
service
quality
Employee
satisfaction
&
engagement
Employee
retention &
Productivity
External
service
value
Customer
satisfaction
Customer
loyalty
Profit &
Growth
Votre management est-il
COHÉRENT avec votre business model ?
Trust4Performance,2014

14.
TRUST 4 PERFORMANCE,
OBSERVATOIRE DE LA CONFIANCE

15.
Trust 4 Performance

16.
- Peter Drucker -
“Most of what we call
MANAGEMENT
consists of making it
DIFFICULT FOR PEOPLE TO WORK.”

17.
OBJECTIFSORGANISATION
CONTRIBUER
Comment faire pour que nos employés
contribuent effectivement à l’atteinte
des objectifs de l’organisation ?
Pourquoi nos employés auraient-ils
envie de contribuer activement à l’atteinte
des objectifs de l’organisation ?
Trust4Performance,2014

18.
OBJECTIFSORGANISATION
CONTRIBUER
Contrôle organisationnel ou système
de gestion des performances
« N’importe quel processus par lequel les
managers dirigent l’attention, motivent, et
encouragent les membres d’une
organisation à agir d’une manière
désirable en vue d’atteindre les objectifs
de l’organisation. »
Cardinal et al. (2010)
Système
Trust4Performance,2014

19.
OBJECTIFSORGANISATION
CONTRIBUER
Système
Coordonner & Motiver
Manager
Trust4Performance,2014

20.
OBJECTIFSORGANISATION
CONTRIBUER
Système
Coordonner & Motiver
CONFIANCE
McAllister, 1995 ; Mayer et al., 1995; Brockner et al., 1997
Burke et al., 2007;
Colquitt, et al., 2007;
Dirks & Ferrin, 2002
La confiance est
un permis d’influence
Manager
Trust4Performance,2014

21.
Remet en question vos décisions
Est moins enclin de passer de la décision à l’action
Met en doute les informations que vous lui communiquez
Consacre une bonne partie de son temps à se protéger
Définit ses responsabilités de manière limitée
Echange moins (ou pas du tout) d’informations
Pense davantage à vous quitter
Se désinvestit de son travail
Un employé qui ne vous fait pas confiance...
Sources : Dirks & Ferrin (2002), Judge et al. (2010)
Trust4Performance,2014

22.
OBJECTIFSORGANISATION
Système
Analyse et diagnostic
du système et de ses
effets paradoxaux
Manager
Trust4Performance,2014

23.
3 STRATÉGIES DE
CONTRÔLE ORGANISATIONNEL

24.
EATS
FOR BREAKFAST.”
- Peter Drucker -

25.
Comment faire pour
que les individus
CONTRIBUENT ?
En l’ABSENCE
de « contrôle »
l’employé
NE CONTRIBUE PAS
En PRÉSENCE
de « contrôle »
l’employé
NE CONTRIBUE PAS
Règles, contrôle,
récompenses et
sanctions
Confiance,
autonomie,
responsabilisation
Trust4Performance,2014

26.
L’adaptabilité des organisations, l’innovation et l’engagement
des salariés peuvent uniquement prospérer dans
une culture où la confiance est élevée et la peur faible.
- Gary HAMEL, 2009, p. 93 -
Confiance
Contrôle
Trust4Performance,2014

27.
“Hierarchy is one of those recipes for living that
have been evolved, tested, and winnowed
through hundreds of generations of human
social history. On purely scientific grounds,
these recipes might be regarded as better tested
than the best of psychology’s speculations on
how lives should be lived.”
Source : Halevy et al. (2011)
Trust4Performance,2014

28.
HIÉRARCHIE MARCHÉ CLAN
Mécanismes de contrôle formels :
règles, normes, procédures
Confiance basée
sur la sécurité et la dissuasion
Structure, clarté, compliance
VS obéissance et déresponsabilisation
Le leader commande, surveille,
sanctionne, récompense, …
Confiance basée sur la relation
(intérêt réciproque & valorisation)
Performance & proactivité
VS compétition et opportunisme
Le leader contractualiser, négocie,
motive, promet, …
Confiance basée
sur l’identification
Implication, proactivité, OCB
VS conformisme et anarchie
Le leader est un exemple, se met au
service, protège, …
Mécanismes de contrôle
interpersonnels : objectifs, résultats
Mécanismes de contrôle culturels :
principes, hypernormes, valeurs, sens
Formalisation, rôles, surveillance,
sanctions & récompenses
Intérêt réciproque, donnant-donnant,
négociation, contractualisation
Culture, confiance, self-management,
intérêt commun
Trust4Performance,2014

29.
HIÉRARCHIE MARCHÉ CLAN
Comment nous considérons nos collaborateurs ? Notre vision de l’homme au travail ?Philosophie
Ce que nous faisons, pourquoi nous le faisons et importance de notre mission ?Sens
A quoi cela ressemble de travailler chez nous ? Quelles sont nos valeurs et principes?Culture
Comment nous nous organisons pour réaliser nos objectifs ?Organisation
Quelle est le rôle des managers dans notre organisation ?Leadership
Trust4Performance,2014

30.
QUELLE IMPLICATION ?

31.
Primum non nocere
(d'abord, ne pas nuire)
Dans toute organisation, il existe
des pratiques (règles, principes, habitudes)
qui ont des effets opposés aux intentions
et qui produisent de la démotivation
(Parfois… on ne sait même plus d’où elles viennent !)
Rechercher, modifier, simplifier, éliminer
ces pratiques est un point de départ !
Trust4Performance,2014

32.
MERCI !
Pour aller plus loin :
www.scoop.it/t/trust-in-leadership
twitter.com/fdezanet