Vendredi 9 mai
La confiance, un levier pour la performance
de votre organisation
Fabrice DE ZANET, HEC-ULg
Avec le soutien de :
La confiance, un levier pour
la performance de votre
organisation
Liège Créative
Fabrice De Zanet – 9 mai 2014
Trust 4 Per...
Certains comportements n’ont pas de prix…
Trust4Performance,2014
Extra-role performance
Espéré &
Non négocié
In-role
performance
Attendu &
Négocié
Contrat
(Prescrit)
Taking charge
Initiat...
Ce n’est pas mon job !
Un enjeu majeur des organisations est
d’élargir la manière dont leurs collaborateurs
envisagent leu...
Qu’attendez-vous de vos collaborateurs ?
Quelle(s) contribution(s) espérez-vous ?
Pourquoi vos collaborateurs auraient-ils...
LA CONFIANCE
COMME BUSINESS MODEL
Trust4Performance,2014
“A business model describes
the rationale of how an organization
creates, delivers, and captures value.”
Source : Wikipedi...
Business Model Canevas
Trust4Performance,2014
Trust4Performance,2014
Value Zone :
La valeur se crée à
l’interface entre le client
et l’employé
Vineet Nayar
(CEO HCL Technologies)
Trust4Perfor...
Service-Profit Chain
Internal
service
quality
Employee
satisfaction
&
engagement
Employee
retention &
Productivity
Externa...
TRUST 4 PERFORMANCE,
OBSERVATOIRE DE LA CONFIANCE
Trust 4 Performance
- Peter Drucker -
“Most of what we call
MANAGEMENT
consists of making it
DIFFICULT FOR PEOPLE TO WORK.”
OBJECTIFSORGANISATION
CONTRIBUER
Comment faire pour que nos employés
contribuent effectivement à l’atteinte
des objectifs ...
OBJECTIFSORGANISATION
CONTRIBUER
Contrôle organisationnel ou système
de gestion des performances
« N’importe quel processu...
OBJECTIFSORGANISATION
CONTRIBUER
Système
Coordonner & Motiver
Manager
Trust4Performance,2014
OBJECTIFSORGANISATION
CONTRIBUER
Système
Coordonner & Motiver
CONFIANCE
McAllister, 1995 ; Mayer et al., 1995; Brockner et...
Remet en question vos décisions
Est moins enclin de passer de la décision à l’action
Met en doute les informations que vou...
OBJECTIFSORGANISATION
Système
Analyse et diagnostic
du système et de ses
effets paradoxaux
Manager
Trust4Performance,2014
3 STRATÉGIES DE
CONTRÔLE ORGANISATIONNEL
EATS
FOR BREAKFAST.”
- Peter Drucker -
Comment faire pour
que les individus
CONTRIBUENT ?
En l’ABSENCE
de « contrôle »
l’employé
NE CONTRIBUE PAS
En PRÉSENCE
de ...
L’adaptabilité des organisations, l’innovation et l’engagement
des salariés peuvent uniquement prospérer dans
une culture ...
“Hierarchy is one of those recipes for living that
have been evolved, tested, and winnowed
through hundreds of generations...
HIÉRARCHIE MARCHÉ CLAN
Mécanismes de contrôle formels :
règles, normes, procédures
Confiance basée
sur la sécurité et la d...
HIÉRARCHIE MARCHÉ CLAN
Comment nous considérons nos collaborateurs ? Notre vision de l’homme au travail ?Philosophie
Ce qu...
QUELLE IMPLICATION ?
Primum non nocere
(d'abord, ne pas nuire)
Dans toute organisation, il existe
des pratiques (règles, principes, habitudes)
...
MERCI !
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www.scoop.it/t/trust-in-leadership
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La confiance, un levier pour la performance de votre organisation par Fabrice De Zanet | Liege Creative, 09.05.14

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Qu’est-ce que les entreprises attendent de leurs collaborateurs ?
Pour de nombreux observateurs, les entreprises développent de plus en plus souvent des attentes bien plus larges et complexes que la seule atteinte d’objectifs formalisés ou négociés avec leurs collaborateurs.
Elles souhaitent, par exemple, que ces derniers se sentent responsables ou encore qu’ils se montrent créatifs et proactifs face aux problèmes ou opportunités qu’ils rencontrent. Plus généralement, elles attendent qu’ils prennent des décisions et agissent en toutes circonstances dans l’intérêt de l’entreprise. Ces attitudes et comportements intangibles ne peuvent être obtenus par la contrainte.
La question est alors de savoir comment une entreprise peut susciter auprès de ses collaborateurs cette envie de contribuer à la réalisation de ses missions.
L’objectif de la conférence est de montrer quels peuvent être les ingrédients d’un environnement de travail et d’une culture organisationnelle susceptibles d’engendrer ce type d’implication. Le rôle crucial de la confiance est abordé.

Publié dans : Direction et management
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La confiance, un levier pour la performance de votre organisation par Fabrice De Zanet | Liege Creative, 09.05.14

  1. 1. Vendredi 9 mai La confiance, un levier pour la performance de votre organisation Fabrice DE ZANET, HEC-ULg
  2. 2. Avec le soutien de :
  3. 3. La confiance, un levier pour la performance de votre organisation Liège Créative Fabrice De Zanet – 9 mai 2014 Trust 4 Performance
  4. 4. Certains comportements n’ont pas de prix… Trust4Performance,2014
  5. 5. Extra-role performance Espéré & Non négocié In-role performance Attendu & Négocié Contrat (Prescrit) Taking charge Initiative taking Creative performance Expressing Voice Issue selling Whistle- Blowing Prosocial Behaviors Counter-role Behaviors Proactivity Organizational Citizenship Behaviors (OCB) Adaptative performance Proactive service performance Building network Trust4Performance,2014
  6. 6. Ce n’est pas mon job ! Un enjeu majeur des organisations est d’élargir la manière dont leurs collaborateurs envisagent leur contribution = Comment les « problèmes » de l’organisation peuvent-ils devenir les « problèmes » des collaborateurs ? Source : Parker et al. (1997) Trust4Performance,2014
  7. 7. Qu’attendez-vous de vos collaborateurs ? Quelle(s) contribution(s) espérez-vous ? Pourquoi vos collaborateurs auraient-ils envie de contribuer activement à l’atteinte des objectifs de votre (leur) entreprise ? Trust4Performance,2014
  8. 8. LA CONFIANCE COMME BUSINESS MODEL Trust4Performance,2014
  9. 9. “A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value.” Source : Wikipedia Trust4Performance,2014
  10. 10. Business Model Canevas Trust4Performance,2014
  11. 11. Trust4Performance,2014
  12. 12. Value Zone : La valeur se crée à l’interface entre le client et l’employé Vineet Nayar (CEO HCL Technologies) Trust4Performance,2014
  13. 13. Service-Profit Chain Internal service quality Employee satisfaction & engagement Employee retention & Productivity External service value Customer satisfaction Customer loyalty Profit & Growth Votre management est-il COHÉRENT avec votre business model ? Trust4Performance,2014
  14. 14. TRUST 4 PERFORMANCE, OBSERVATOIRE DE LA CONFIANCE
  15. 15. Trust 4 Performance
  16. 16. - Peter Drucker - “Most of what we call MANAGEMENT consists of making it DIFFICULT FOR PEOPLE TO WORK.”
  17. 17. OBJECTIFSORGANISATION CONTRIBUER Comment faire pour que nos employés contribuent effectivement à l’atteinte des objectifs de l’organisation ? Pourquoi nos employés auraient-ils envie de contribuer activement à l’atteinte des objectifs de l’organisation ? Trust4Performance,2014
  18. 18. OBJECTIFSORGANISATION CONTRIBUER Contrôle organisationnel ou système de gestion des performances « N’importe quel processus par lequel les managers dirigent l’attention, motivent, et encouragent les membres d’une organisation à agir d’une manière désirable en vue d’atteindre les objectifs de l’organisation. » Cardinal et al. (2010) Système Trust4Performance,2014
  19. 19. OBJECTIFSORGANISATION CONTRIBUER Système Coordonner & Motiver Manager Trust4Performance,2014
  20. 20. OBJECTIFSORGANISATION CONTRIBUER Système Coordonner & Motiver CONFIANCE McAllister, 1995 ; Mayer et al., 1995; Brockner et al., 1997 Burke et al., 2007; Colquitt, et al., 2007; Dirks & Ferrin, 2002 La confiance est un permis d’influence Manager Trust4Performance,2014
  21. 21. Remet en question vos décisions Est moins enclin de passer de la décision à l’action Met en doute les informations que vous lui communiquez Consacre une bonne partie de son temps à se protéger Définit ses responsabilités de manière limitée Echange moins (ou pas du tout) d’informations Pense davantage à vous quitter Se désinvestit de son travail Un employé qui ne vous fait pas confiance... Sources : Dirks & Ferrin (2002), Judge et al. (2010) Trust4Performance,2014
  22. 22. OBJECTIFSORGANISATION Système Analyse et diagnostic du système et de ses effets paradoxaux Manager Trust4Performance,2014
  23. 23. 3 STRATÉGIES DE CONTRÔLE ORGANISATIONNEL
  24. 24. EATS FOR BREAKFAST.” - Peter Drucker -
  25. 25. Comment faire pour que les individus CONTRIBUENT ? En l’ABSENCE de « contrôle » l’employé NE CONTRIBUE PAS En PRÉSENCE de « contrôle » l’employé NE CONTRIBUE PAS Règles, contrôle, récompenses et sanctions Confiance, autonomie, responsabilisation Trust4Performance,2014
  26. 26. L’adaptabilité des organisations, l’innovation et l’engagement des salariés peuvent uniquement prospérer dans une culture où la confiance est élevée et la peur faible. - Gary HAMEL, 2009, p. 93 - Confiance Contrôle Trust4Performance,2014
  27. 27. “Hierarchy is one of those recipes for living that have been evolved, tested, and winnowed through hundreds of generations of human social history. On purely scientific grounds, these recipes might be regarded as better tested than the best of psychology’s speculations on how lives should be lived.” Source : Halevy et al. (2011) Trust4Performance,2014
  28. 28. HIÉRARCHIE MARCHÉ CLAN Mécanismes de contrôle formels : règles, normes, procédures Confiance basée sur la sécurité et la dissuasion Structure, clarté, compliance VS obéissance et déresponsabilisation Le leader commande, surveille, sanctionne, récompense, … Confiance basée sur la relation (intérêt réciproque & valorisation) Performance & proactivité VS compétition et opportunisme Le leader contractualiser, négocie, motive, promet, … Confiance basée sur l’identification Implication, proactivité, OCB VS conformisme et anarchie Le leader est un exemple, se met au service, protège, … Mécanismes de contrôle interpersonnels : objectifs, résultats Mécanismes de contrôle culturels : principes, hypernormes, valeurs, sens Formalisation, rôles, surveillance, sanctions & récompenses Intérêt réciproque, donnant-donnant, négociation, contractualisation Culture, confiance, self-management, intérêt commun Trust4Performance,2014
  29. 29. HIÉRARCHIE MARCHÉ CLAN Comment nous considérons nos collaborateurs ? Notre vision de l’homme au travail ?Philosophie Ce que nous faisons, pourquoi nous le faisons et importance de notre mission ?Sens A quoi cela ressemble de travailler chez nous ? Quelles sont nos valeurs et principes?Culture Comment nous nous organisons pour réaliser nos objectifs ?Organisation Quelle est le rôle des managers dans notre organisation ?Leadership Trust4Performance,2014
  30. 30. QUELLE IMPLICATION ?
  31. 31. Primum non nocere (d'abord, ne pas nuire) Dans toute organisation, il existe des pratiques (règles, principes, habitudes) qui ont des effets opposés aux intentions et qui produisent de la démotivation (Parfois… on ne sait même plus d’où elles viennent !) Rechercher, modifier, simplifier, éliminer ces pratiques est un point de départ ! Trust4Performance,2014
  32. 32. MERCI ! Pour aller plus loin : www.scoop.it/t/trust-in-leadership twitter.com/fdezanet

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