Restaurante en Madrid

PROYECTO FIN DE CARRERA
PLAN DE NEGOCIO Y ANÁLISIS DE
VIABILIDAD DE UN RESTAURANTE
LOCALIZADO EN MADRID CAPITAL
AUTOR: JOAQUÍN ALCALDE OLIVARES
MADRID, junio de 2009
UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS
ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR DE INGENIERÍA (ICAI)
INGENIERO INDUSTRIAL

Aquazul 2009
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Autorizada la entrega del proyecto al alumno:
Joaquín Alcalde Olivares
EL DIRECTOR DEL PROYECTO
Susana Ortiz Marcos
Fdo: Fecha:
V:B: del Coordinador de Proyectos
Susana Ortiz Marcos
Fdo: Fecha:

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Resumen
Los dos últimos años, 2007 y 2008, han estado marcados por una crisis que ha afectado
a las economías de los países de todo el mundo. La crisis financiera que se saldó con el cierre de
algunos de los bancos con más renombre, junto con las múltiples inyecciones de capital que
realizaron las Administraciones en un intento de salvar otras entidades financieras de la quiebra,
dan una idea de lo grave que ha llegado a ser la situación de la economía mundial.
Después de afectar a las entidades financieras, la crisis se extendió a los mercados de
valores y al mercado de consumo, debido a la falta de financiación y a la desconfianza del
mercado generada por la inestabilidad de la economía. Las medidas de los Gobiernos para
generar liquidez pasaban por ofrecer dinero a los bancos, pero estos en lugar de ponerlo en
circulación lo utilizaban para tapar sus propios agujeros.
Ésta es la situación actual, la creación de nuevas empresas desciende y el cierre es la
única opción para muchas. Solamente aquellas que han encontrado la manera de mantenerse
con una sólida financiación y una base de clientes estable y de confianza han podido sobrevivir a
esta debacle.
Teniendo muy en cuenta la situación económica actual, este proyecto pretende estudiar
la viabilidad de un restaurante localizado en Madrid, más concretamente en el distrito de
Salamanca. La intención de la empresa no es la de crear un único local, por ello los resultados del
primer restaurante deben generar una autofinanciación suficiente como para poder expandirse
en el medio plazo.
La situación actual también afecta al sector de la hostelería, ya que los consumidores
recortan costes innecesarios de sus gastos habituales y la afluencia a los locales es menor. A
principios del 2009 los locales de restauración comenzaron a disminuir los precios y la rivalidad
interna del segmento aumentó, en un intento de mantener los ingresos al nivel de otros años.
Sin embargo, existen locales que no han sido afectados por la crisis gracias a la
notoriedad que han adquirido en el mercado. Los clientes reconocen, generalmente, un
restaurante por un aspecto en el que es especialmente fuerte, por ejemplo, un chef de
reconocido prestigio, una especialidad culinaria o si han tenido un lugar especial en la historia
dentro del mundo de la restauración. Analizando las claves de éxito, se ha considerado como
pieza fundamental la innovación a través de la decoración y de la comida. La decoración es el
pilar fundamental, junto con la calidad, el servicio y la originalidad de los platos, sobre el que se
apoya esta idea de negocio.

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El encaje resulta perfecto en un momento en que la construcción reduce drásticamente
su actividad en España y con ella los precios por obra. Además, el que muchos negocios cierren
sus locales posibilita la entrada de un restaurante en un lugar emblemático y a un precio
razonable. La estrategia de la empresa se adapta al entorno actual e intenta sacar partido de ella,
además se realiza un gran esfuerzo por aprender de los líderes del mercado, para llegar al nivel
de los mismos en un futuro cercano.
A lo largo del proyecto se estudia el encaje de este restaurante en el mercado, la
estrategia a largo plazo del mismo, la demanda que se puede generar y la rentabilidad que se
puede esperar de él. El estudio pretende ser lo más exhaustivo posible, por ello se han hecho
modelos financieros que tienen en cuenta hasta el mínimo coste que se pueda generar, es decir,
se consideran desde los gastos por materias primas que se consumen en cada plato y la
caducidad de los productos que se almacenan, hasta los gastos por la compra de las lámparas del
almacén.
Al final de este documento, el lector tendrá una idea clara del espíritu del restaurante,
de lo que pretende en el corto, el medio y el largo plazo, del estilo y la decoración que va a tener,
del público al que estará dirigido e incluso tendrá la información sobre los platos que se podrá
encontrar en el local. El Plan de Negocio se ha dividido en varias secciones según los temas
fundamentales para agilizar la búsqueda de información, no obstante se recomienda leer el
documento por orden.
En la introducción se encuentran los objetivos, la misión y la visión de la empresa, así
como un breve resumen de la empresa y los detalles de la misma. Este resumen constituye una
visión global de todo el proyecto y es recomendable su lectura ya que incluye los puntos clave y
las previsiones del plan financiero. Los siguientes apartados describen de forma más detallada
cada uno de los aspectos más importantes de cara a la apertura del local.
El apartado de “servicios y productos” describe los dos principales negocios de la
empresa. El estudio de mercado introduce al lector en el mundo de la restauración y describe la
situación del mercado y sus actores. Seguidamente, el plan de marketing presenta las actividades
que se van a realizar para atraer a la clientela y se detallan los puntos fuertes del local. El plan
estratégico detalla la estrategia de la empresa a largo plazo y establece los principales objetivos y
sus respectivas acciones. Finalmente, el plan de personal describe la política de contratación para
la cual se han realizado las estimaciones financieras y el plan financiero presenta los estados
financieros de la empresa durante los primeros años. Además, este último apartado incluye la
estimación de la demanda potencial del restaurante. El objetivo principal del documento es de
constituir el apoyo y guía fundamental para crear una empresa con éxito.

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Abstract
In the last two years, 2007 and 2008, the economies all over the world have been
seriously damaged. The financial crisis, which caused the bankrupt of some of the most
important financial entities and the efforts of many Governments to rescue them by pumping
astonishing amounts of capital, give us an idea of the devastating effect this crisis had in the
global economy.
The crisis has spread to the stock and consumer markets, due to the lack of financial
sources and the distrust generated in the market. The procedures of Governments to put end to
this situation are not effective, they try to pump cash into the market by giving it to the financial
entities, but the latter use this money to solve their own problems.
This is the current situation, each month less and less new companies are created and
closure is the only option for many firms. Only those enterprises that found the way to keep a
strong financial source and a solid and loyal client list have been able to survive this situation.
Having this in mind, this project tries to study the feasibility of a restaurant located in
Madrid and, to be more specific, in the Salamanca district. The company’s intention is to create
more than one restaurant and, to be able to do so, this restaurant must generate enough money
to expand in the medium-term.
The current situation can affect the restaurant-food industry activity. Consumers are
cutting off excessive expenses and the affluence to this kind of places has been reduced. In
January 2009, restaurants started lowering their prices and the segment’s internal rivalry rose,
primarily due to the companies’ effort to keep their incomes at high levels.
Nevertheless, many restaurants have not been affected, mainly because they have
already a very strong position in the market. Consumers, in general, recognize a restaurant for
one specific strong aspect, for example: an important chef, a food specialty, or if the restaurant
had an important role in the history. Analysing the key factors of this success, we consider that
the main source of advantage could be the innovation through the local interior design and the
original food. The decor is the key factor, with quality and service, which will lead the company to
success.
Nowadays, the construction industry activity is being dramatically reduced and the new
construction project prices are falling. Moreover, many businesses are closing their premises and
this make possible the entrance of new firms at the best places and at a reasonable rent price.

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The strategy of the company adapts to the current situation and tries to make something
profitable out of it. Furthermore, we realize a great effort trying to understand the key factors of
the actual market leaders to achieve their level in the near future.
During this project we study the fit of our restaurant in the market, the long-term
strategy, the potential demand and the expected profitability. The financial study is very accurate
and it considers every single cost, in this document we can find from the expenditures in raw
materials to the expenditures in the lighting of the warehouse.
At the end of this study, the reader will have a clear idea of the restaurant’s spirit, its
intentions in the short, middle and long-term, the style and decoration, the target consumers it
will be aimed to, and even the information about the food that is going to be served. The
Business Plan has been divided in many sections, each including the main aspects of the
restaurant, and this will make the reading easier. Nevertheless, it is highly recommended to
follow the established order.
In the first chapter we will find the objectives, the mission and the vision of the
company, and a brief description of the company and the main results of the study. This
summary provide a global vision of the whole project, with the key factors and the financial
forecasts, this is why it is recommended to read it. The next chapters describe, in a more
detailed way, each of the most important aspects of the restaurant.
The “services and products” chapter descrives the two main businesses of the company.
The market research shows the restaurant and food-industry world and the main agents that
have a say in this market. Then, the Marketing Plan presents those activities adressed to attract
consumers and the Strategy Plan stablishes the main objectives of the company and the actions
required in order to achieve those objectives. To finish, the Personnel Plan presents the
recruitment policy and the Finance Plan shows the Balance Sheet, the Income Statement and the
Cash Flow statement for the ten first years of the company, also it includes the restaurant’s
demand forecast. The main objective of this document is to be a support and a guide to create a
successful company.

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Agradecimientos
En primer lugar debo agradecer el constante apoyo, la atenta supervisión y los muchos
consejos de mi directora y coordinadora, Susana Ortiz Marcos. Sin esta importante labor de
seguimiento el proyecto no habría llegado a ser la mitad de lo que es. Debo remarcar lo admirado
que he quedado por la manera tan minuciosa y al detalle con que ha realizado las críticas durante
la elaboración de mi proyecto (por supuesto críticas constructivas). Muchas gracias por todo el
interés que has mostrado a lo largo de todo el estudio.
Debo agradecer también a algunos excompañeros los consejos que me han dado. De la
empresa Abengoa, quiero agradecer a Juan Aldamiz-Echevarría y a José Luis Aguirre Barrigüete
por todos los consejos que me han dado sobre el proyecto y por todo lo que aprendí trabajando
con ellos, todo esto me ha servido para hacer un trabajo más riguroso.
Agradecer un excompañero del colegio, Jaime Dominguez Pérez de Ayala, actualmente
con puesto en el departamento de marketing de Avon, por sus consejos y recomendaciones.
Por último agradecer a todos aquellos que han colaborado conmigo ya sea directamente
contestando a la encuesta o aportando valor por medio de recomendaciones y consejos.

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Contenido
1.- Introducción............................................................................................................................... 11
1.1.- Objetivos............................................................................................................................. 14
1.2.- Misión y visión .................................................................................................................... 14
1.2.1.- Misión............................................................................................................... 14
1.2.2.- Visión ................................................................................................................ 15
2.- La empresa................................................................................................................................. 16
2.1.- Asuntos legales ................................................................................................................... 16
2.2.- Financiación inicial.............................................................................................................. 16
3.- Servicios y productos................................................................................................................. 18
3.1.- El restaurante...................................................................................................................... 19
3.2.- El bar ................................................................................................................................... 21
4.- Estudio de mercado................................................................................................................... 22
4.1.- Perspectiva económica en la Ciudad de Madrid................................................................. 22
4.2.- Posibilidades en el segmento de la restauración................................................................ 28
4.2.1.- Restaurante fino o tipo gourmet...................................................................... 28
4.2.2.- Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar .................................. 29
4.2.3.- Restaurante de comida rápida ......................................................................... 30
4.2.4.- Bares y tabernas ............................................................................................... 31
4.2.5.- Proveedores sociales y por contrato ................................................................ 31
4.3.- Estudio de mercado del segmento de la restauración en Madrid...................................... 33
4.3.1.- Poder de negociación de los clientes................................................................ 34
4.3.2.- Rivalidad interna............................................................................................... 34
4.2.3.- Amenaza de nuevos entrantes ......................................................................... 36
4.3.4.- Amenaza por productos sustitutivos................................................................ 38
4.3.5.- Poder de negociación de los proveedores........................................................ 38
4.3.6.- Conclusión ........................................................................................................ 39
4.4.- Localización......................................................................................................................... 40
5.- Plan de Marketing...................................................................................................................... 46
5.1.- Estrategia de marketing...................................................................................................... 46
5.2.- El sitio web.......................................................................................................................... 48
5.3.- Estilo y diseño ..................................................................................................................... 49
5.3.1.- Diseño del restaurante ..................................................................................... 49
6.- Plan estratégico ......................................................................................................................... 59

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6.1.- Localización......................................................................................................................... 59
6.2.- Proveedores........................................................................................................................ 60
6.3.- Expectativas de crecimiento (o 3H) .................................................................................... 61
7.- Personal ..................................................................................................................................... 65
8.- Plan financiero ........................................................................................................................... 68
8.1.- Estudio de mercado ............................................................................................................ 68
8.1.1.- La demanda ...................................................................................................... 68
8.2.- El modelo financiero........................................................................................................... 81
8.3.- Comentarios al modelo....................................................................................................... 88
8.4.- Resultados........................................................................................................................... 89
8.4.1.- Los resultados de la empresa ........................................................................... 90
8.4.2.- La cuenta de resultados.................................................................................... 93
8.4.3.- Deuda y recursos propios ................................................................................. 96
8.4.4.- Tesorería........................................................................................................... 97
8.4.5.- Rentabilidad...................................................................................................... 99
8.4.6.- Análisis del punto muerto .............................................................................. 102
8.5.- Conclusiones..................................................................................................................... 103
ANEXOS......................................................................................................................................... 104
1.- El menú ................................................................................................................................ 105
2.- La encuesta .......................................................................................................................... 111
3.- El modelo financiero............................................................................................................ 116
4.- El modelo de costes variables.............................................................................................. 120
5.- El análisis de mercado.......................................................................................................... 125
6.- La página web ...................................................................................................................... 129
7.- Croquis y planos del restaurante ......................................................................................... 131
7.1.- AutoCAD ............................................................................................................ 132
7.2.- Sketch-up........................................................................................................... 133
8.- Tipos de sociedades............................................................................................................. 137
10.- Opciones de financiación................................................................................................... 140
10.1.- Financiación por deuda ................................................................................... 141
10.2.- Financiación mediante recursos propios......................................................... 143
10.3.- Ayudas y subvenciones.................................................................................... 144
11.- Licencias y trámites legales................................................................................................ 148
11.1.- Sistema de IVA especial................................................................................... 149
11.2.- Trámites, gestiones, papeleo........................................................................... 150

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11.3.- Orden de las tramitaciones............................................................................. 151
12.- Asociaciones ...................................................................................................................... 153
13.- Los proveedores................................................................................................................. 155
Listados de gráficos, tablas, imágenes y planos........................................................................... 162
Gráficos ..................................................................................................................................... 163
Tablas........................................................................................................................................ 165
Imágenes................................................................................................................................... 167
Planos........................................................................................................................................ 168
Bibliografía.................................................................................................................................... 169
Informes.................................................................................................................................... 170
Datos accesibles directamente desde internet......................................................................... 170
Publicaciones ............................................................................................................................ 171
Sitios web.................................................................................................................................. 171
Noticias y otras publicaciones................................................................................................... 172

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1.- Introducción
Aquazul es una empresa de hostelería, localizada en Madrid, que se inscribe
fundamentalmente en el entorno de los restaurantes de semilujo. La empresa comenzará con la
apertura de un restaurante con visos a una expansión nacional y, posteriormente, internacional.
En esta primera fase se estudia el desarrollo de un primer restaurante que, más adelante,
servirá como patrón para los siguientes. Se debe recordar que es un restaurante piloto y que,
como tal, el diseño y el enfoque general pueden verse modificados en función de la respuesta de
los consumidores.
En este documento se presentan las líneas generales básicas para constituir el proyecto.
Se comienza con una visión general del mercado y con una descripción del nicho en el que se va a
situar el restaurante, las cadenas de semilujo.
Dada la coyuntura económica actual la creación de empresas puede ser una aventura
muy arriesgada, pero también puede ser una oportunidad para encontrar un hueco en el
mercado si se dispone de la suficiente habilidad.
Muchos de los actuales competidores desaparecerán y se reducirán los nuevos
entrantes. Aunque la afluencia de clientes sea menor durante unos años, también se obtendrán
precios inferiores a los habituales por parte de los proveedores, por lo que los márgenes podrán
ser superiores a los de una etapa económica normal o, por lo menos, iguales.
En definitiva, con un buen plan de negocio y una estrategia clara se puede crear una
empresa que sobreviva y que sea capaz de crecer y expandirse fuera de las fronteras nacionales.
No se debe olvidar nunca que la empresa debe adaptarse al mercado y no al revés.
La empresa
La empresa va a ser constituida en Madrid, lugar en el que también se encontrará el
local. En un principio el propietario será único y constituirá la sociedad bajo la forma de SRL
(Sociedad Responsabilidad Limitada), que es la que permitirá una inversión mínima y es la más
adecuada para esta etapa.
El Plan de Negocio prevé que la fundación tenga lugar en el mes de agosto de 2009, por
supuesto esta fecha puede variar en función de la evolución del mercado y del acceso que se
tenga al capital necesario para establecer el negocio. En caso de un retraso en la inauguración se
requerirá un replanteamiento de la estrategia en función de la coyuntura del momento y, quizá,
un nuevo estudio de mercado; todo ello para reducir al mínimo el riesgo y para mantener en
todo momento el contacto con la realidad.
En principio el capital se obtendrá mediante préstamos y ayudas. Si un Venture Capital,
Business Angel u otra entidad similar quisiera formar parte del negocio sería bien recibido por las
posibilidades de crecimiento que esto supondría. Sin embargo, en un principio no será necesario
como se puede ver en este mismo capítulo (ver el apartado “Financiación y rentabilidad”).

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El restaurante
Aquazul va a comenzar su actividad como restaurante de semilujo, aunque también
dedicará un espacio en el local para el ocio nocturno. Este bar será el complemento perfecto para
la oferta de restauración y podrá atraer a gente joven, siendo más rápida la promoción y
penetración en el mercado del restaurante.
El espacio más importante es el restaurante, que tendrá como principal atractivo la
existencia de unas peceras que cubrirán gran parte de los muros, por ello se ha bautizado el local
Aquazul. Además, la comida pretende combinar la gastronomía clásica con las nuevas tendencias
y con algunos platos importados de otras culturas. El servicio será el mejor posible abogando por
una política de contratación estricta, basada fundamentalmente en recomendaciones y
experiencias previas, aunque suponga un coste mayor. La comida será fresca, aunque suponga un
mayor coste, y los ingredientes serán exóticos y llamativos (para más información ver los anexos,
en los cuales se incluyen listas de ingredientes y el menú completo)
En un principio se consideró el disponer de una carta muy amplia, sin embargo esto es
inviable si se pretende ofrecer una calidad superior, debido a los altos costes en que se incurriría
y por la falta de especialización, consecuencia inevitable de una alta diversificación. No se debe
ignorar tampoco los comentarios que han surgido por parte de los críticos de hostelería,
lamentándose de algunos restaurantes que pierden el rumbo al enfocarse en ofrecer una amplia
gama de platos, olvidando la calidad de los mismos y dando una imagen de poca calidad, cuando
probablemente pretendían lo contrario.
El restaurante debe reunir calidad de los platos y buen servicio, combinado con una
decoración única y unos precios más que razonables para que la suma de todos estos factores
mueva a los consumidores no sólo a repetir la experiencia, también a realizar la publicidad del
restaurante mediante el boca a boca.
El bar
El bar es un complemento del restaurante. Ambos se sitúan en el mismo local pero están
separados desde la entrada por lo que el entorno es distinto. Sin embargo, la decoración irá en la
misma línea y se pretende conseguir el mismo ambiente exclusivo que en el restaurante. Por lo
tanto, en este caso, la diferenciación se buscará también por medio de la decoración, que será
única en el entorno próximo y también en Madrid.
En el bar se servirán copas fundamentalmente, aunque gracias a la proximidad de la
cocina y la asociación entre los dos negocios se podrán vender además platos sencillos (croquetas,
pequeños pinchos, etc). Cuando la cocina del restaurante esté abierta se podrán servir platos
calientes y elaborados, en caso de encontrarse la cocina cerrada los únicos platos de los que se
dispondrá en el bar serán fríos (embutidos, quesos, etc).
Aunque el volumen de ingresos sea menor que en el restaurante los márgenes serán
mayores y constituirá un apoyo para la financiación de las actividades del restaurante. Además,
los dos son negocios absolutamente complementarios ya que, por ejemplo, en eventos sociales
se podrá ofrecer una cena en el restaurante y un cóctel en el bar

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El mercado
Se trata de un mercado maduro pero con un crecimiento continuado hasta el año 2008,
donde se ha visto retraído por la crisis mundial (ha pasado de un crecimiento del 3,8% en 2008 a
un crecimiento de tan solo el 0,4% en 2009 y 1,1% en 2010)
1
. La actual situación se debe
principalmente al cambio de hábito que se ha producido en los consumidores por adquirir una
preferencia por las soluciones más económicas.
Algunas de las empresas del sector se están viendo muy afectadas y la mortalidad de las
mismas está ascendiendo. El tipo de restauración más afectado es el de los restaurantes muy
lujosos y el de los restaurantes familiares. Para ser competitivos en un entorno agresivo los
precios de Aquazul deben poner en manos de los clientes comida de mucha calidad a cambio de
un coste más que razonable.
Anteriormente a la crisis el crecimiento del sector era de un 5%, cabe esperar que, tras la
recuperación de la economía y al acabar la recesión actual del sector, el crecimiento sea mayor o
igual al que existía anteriormente.
Financiación y rentabilidad
La inversión inicial en recursos propios necesaria es de 22.000€, el resto del capital
provendrá de subvenciones, ayudas y deuda a largo plazo. El capital total necesario para
inaugurar el restaurante es de 150.000€, cifra que incluye el alquiler de los primeros meses, los
gastos de constitución y explotación y los salarios que se pagarán al inicio. Además, se deja un
margen de seguridad de 23.500€.
El error sobre la estimación de la demanda se ha acotado al 5%, obteniendo un intervalo
con un máximo y un mínimo de demanda. El máximo corresponde a lo que se ha denominado
escenario optimista, la media se ha asociado al escenario moderado y el mínimo se ha asignado a
la situación pesimista.
Los resultados principales sobre la rentabilidad del restaurante, haciendo uso de
financiación externa, se presentan a continuación
2
:
Situación
favorable
Situación
moderada
Situación
pesimista
VAN 815.833,8 € 350.904,5 € 70.194,7 €
TIR 171% 74% 15%
Período de recuperación de la inversión
(años) 2 años 2 años 7 años
Tabla 1 Resultados para los tres escenarios
Confiando en que la demanda supere las previsiones más optimistas gracias a la
originalidad de Aquazul se puede garantizar que la idea puede tener mucho éxito y que, incluso
1
Datos elaborados a partir del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er
semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid. Para más información ver el estudio
de mercado.
2
La rentabilidad sin financiación externa se encuentra en el apartado 8.4 de este estudio.

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en el peor de los casos, generará una rentabilidad atractiva para cualquier accionista,
manteniendo al mismo tiempo un riesgo relativamente reducido.
1.1.- Objetivos
Los principales objetivos de este restaurante serán:
- Crecimiento: El objetivo principal de Aquazul es el crecimiento; no se debe olvidar
que el primer restaurante no es más que una pequeña parte del proyecto global de
la empresa. Después de inaugurar el primer local seguirá una expansión en la misma
ciudad, en función de la aceptación y del exceso de demanda del local original, y en
otras ciudades, siendo este último el tipo de crecimiento preferido. La expansión
comenzará en un tiempo que dependerá de los resultados del primer local y para el
cual se realizarán detallados estudios de mercado, definiendo así las ciudades
objetivo.
- Innovación: La innovación debe ser el pilar fundamental en el que se apoye el
crecimiento. Se debe ofrecer a los clientes algo que no ofrezcan los demás
restaurantes. La única manera de mantener una ventaja competitiva será
favoreciendo el espíritu innovador y contagiándolo a todos los componentes de la
empresa.
- Calidad: Aquazul debe ser sinónimo de calidad. Los clientes deben estar muy
satisfechos con los servicios de la empresa y el reto es conseguir que todos ellos
quieran repetir, buscando una fidelización de los mismos. Además de una gran
calidad se debe ofrecer a un precio competente, apostando más por el volumen que
por los márgenes, encajando así con la idea de expansión.
Estos tres objetivos constituirán el punto de partida para todas las decisiones
estratégicas, tanto a largo plazo como operacionales, alineando las decisiones tomadas en la
empresa hacia la consecución de los mismos.
1.2.- Misión y visión
1.2.1.- Misión
Aquazul es una empresa del sector hostelería que ofrece servicios de restauración a sus
clientes, apostando por la innovación, la creatividad y la calidad en sus servicios, aportando valor
a largo plazo a sus propietarios desde una gestión caracterizada por el fomento del crecimiento y
la rentabilidad.

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1.2.2.- Visión
Llegar a ser un referente nacional en el mercado de la hostelería y líder en el segmento
de restaurantes de semilujo con presencia en las principales ciudades.

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2.- La empresa
2.1.- Asuntos legales
Aquazul estará registrada en Madrid como Sociedad de Responsabilidad Limitada, con
un único socio: Joaquín Alcalde Olivares. La intención del socio principal es la de seguir con una
actividad laboral, además de gestionar este negocio. En este caso la mejor opción sería constituir
una sociedad limitada que conlleva mayores ventajas fiscales. Los nombres que se solicitarán al
Registro Mercantil serán:
- Aquazul SRL
- Aqqua Servicios de Hostelería SRL
- Aquazul Servicios de Hostelería SRL
Objeto de la sociedad: Bar-restaurante
En el Anexo 11 se encuentra toda la información necesaria para la constitución del
restaurante (trámites, licencias, etc).
2.2.- Financiación inicial
La financiación inicial necesaria será de 150.000€, esta cifra incluye:
- Alquiler durante 4 meses: 15.000€
- Inventario inicial: 58.000€
- Obra y otros gastos de constitución: 37.500€
- Stock inicial: 8.000€
- Primeros sueldos: 8.000€
- Margen de seguridad: 23.500€
Del total, 22.000€ provendrán de recursos propios. El resto se financiará mediante
ayudas públicas y deuda:
- El Plan FICOH: la Comunidad de Madrid concede subvenciones para las renovaciones de
los locales cargando con el 40% del coste total y por un importe máximo de 30.000€. La
subvención recibida, sobre el total de 95.500€ de la inversión en la renovación del
restaurante, será de 30.000€.

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- Préstamo de la Caja Navarra: se solicitará un préstamo a la Caja Navarra por un total
de 50.000€, que servirá para financiar el 50% del inventario y parte de las obras. El tipo
de interés será el Euribor. Se ha seleccionado la Caja Navarra porque es aquella que
proporciona las mayores ventajas, para más información sobre posibilidades de
financiación ver el Anexo 9, en éste se incluye una descripción de las diferentes opciones.
En este caso el principal se devuelve a los 5 años.
- Aval Financiero Bonificado para Jóvenes Empresarios: la Comunidad de Madrid
concede este aval para empresarios menores de 40 años. El interés de este préstamo es
que se puede utilizar para financiar circulante. El tipo de interés será el Euribor +0,7%, el
plazo será de hasta 5 años. El capital solicitado será de 48.000€.
En resumen:
-Recursos propios (aportación inicial):
22.000€.
-Ayudas y subvenciones: 30.000€.
-Deuda a largo plazo: 98.000€, (48.000€ con
tasa EURIBOR+0,7%, 50.000€ con tasa
EURIBOR).
-TOTAL CAPITAL SOCIAL: 150.000€.
Gráfico 1 Inversión inicial
Recursos
propios
15%
Ayudas
20% Deuda
Caja
Navarra
33%
Deuda
Com
Madrid
32%
Otros
65%
Capital inicial

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3.- Servicios y productos
A continuación se describen los criterios fundamentales que se han tenido en cuenta
para caracterizar el restaurante. La mayor diferenciación se conseguirá por el servicio, el menú, la
decoración y los servicios extra que se ofrezcan.
Los factores críticos serán el menú y la decoración, es decir, los servicios tradicionales.
Así como cadenas del estilo de Hard Rock, cuya estrategia principal es una política de
diferenciación por los servicios extra que ofrecen, Aquazul pretende centrarse en la calidad de los
servicios propios de la restauración para fidelizar a sus clientes.
En la muy conocida cadena americana los propios clientes hacen la promoción del
restaurante con los artículos que adquieren en la tienda dependiente del mismo. De esta manera
se consigue atraer un gran número de clientes nuevos, ya que los artículos que se ofrecen sólo
están disponibles en Hard Rock y esto les hace acudir por la exclusividad que esto supone.
Sin embargo, la comida de este local no es muy diferente a la que se puede encontrar en
aquellos de otras cadenas como Foster’s Hollywood, Fridays o Tony Romas. En Hard Rock
decidieron decantarse por una estrategia basada en la exclusividad, renunciando a los grandes
volúmenes. Optaron por abrir un número muy reducido de locales pero eso sí, en los lugares más
emblemáticos: Gran Vía en Madrid, Times Square en Nueva York, etc.
Los clientes que acuden a estos locales corresponden, generalmente, al mismo perfil
que aquellos que pueden ir a otras cadenas menos exclusivas. Los consumidores acceden a pagar
un precio algo más elevado para disponer de algo exclusivo, aceptando el precio cobrado por una
comida similar a la que podrían haber obtenido en Fridays por la mitad.
La diferencia fundamental es que los clientes de Hard Rock no están, en su mayoría,
dispuestos a pagar un sobrecoste de manera repetitiva. Hard Rock no apuesta tanto por una
fidelización de sus clientes como apuesta por atraer al máximo número posible de nuevos
consumidores. Sin embargo, como todo negocio que quiera prosperar, disponen también de una
base de clientes fieles.
Aunque el ejemplo no corresponda a un restaurante que se ajuste al mercado de
Aquazul, sí sirve para ilustrar la importancia de la estrategia escogida de cara al éxito. Para la
estrategia que se ha escogido es fundamental la importancia de la decoración y el menú, es decir,
de los servicios principales de todo restaurante. Se debe encontrar la manera de hacer de ellos
algo único y diferenciador para abrirse hueco en un mercado tan amplio y atomizado.
Es conveniente prever el número de horas que va a permanecer abierto el local. A mayor
número de horas y mayor gama de servicios ofrecidos, más fácilmente se compensarán los gastos
fijos de la empresa. Como afirma María José Pérez, asesora fiscal de la AEHCM (Asociación de
Empresas de Hostelería de la Comunidad de Madrid), “cuantos más servicios tengamos y más
horas esté abierto el negocio, más fácil será cubrir los gastos fijos”. No obstante, al ser un
restaurante de semilujo, la diversificación excesiva no es conveniente y, por lo tanto, no se
podrán ofrecer platos como, por ejemplo, tapas o meriendas.

Aquazul 2009
19
Por ello se ha decidido combinar el servicio de restauración con el negocio de un bar de
copas. Son perfectamente complementarios: por un lado se obtendrán mayores ingresos pero
con menores márgenes (restaurante) que generarán caja para la empresa y, por otro lado, se
obtendrán buenos márgenes que permitirán aumentar la rentabilidad del negocio (bar de copas).
Además en el bar se podrán ofrecer algunos platos que requieran ingredientes similares
a los existentes en el almacén. Serán platos sencillos que no requieran un gran tiempo de
preparación pero que mantengan una originalidad y calidad que vaya acorde con la filosofía de la
empresa. Ejemplos de estos platos serían: croquetas, sushi, tapas de estilo moderno, etc.
3.1.- El restaurante
A continuación se describen los dos factores más importantes del negocio principal: el
local y su decoración y la carta del restaurante. En esta sección se detallan y explican las
decisiones que se han tomado respecto a estos dos aspectos diferenciadores.
El local
Es esencial captar público si el establecimiento está dirigido al segmento medio-alto de
la población, como en el caso de Aquazul, aunque también tendría gran importancia si el
restaurante fuera familiar. Es recomendable apostar fuerte por este factor. Existen empresas
especializadas en la decoración de los restaurantes, incluso algunas están especializadas en el
tipo de obra que interesa a esta empresa: la decoración mediante peceras.
Para recalcar la importancia de este aspecto se ha realizado un apartado especial. Éste
va a ser sin duda rasgo diferenciador para entrar con fuerza en el segmento de la restauración. El
punto fuerte principal de la decoración del local serán las peceras, que favorecerán un ambiente
más relajado y tranquilo para los comensales.
Los costes de mantenimiento de las peceras se encuentran reflejados en el modelo
financiero y suponen un gasto irrisorio para el enorme impulso que supone para el marketing de
la sociedad. Los peces serán seleccionados para que los clientes encuentren una variedad única e
interesante. La luz irá acorde con la idea de relajación y será de tono azul pálido, para animar a
los consumidores a disfrutar del ambiente el tiempo suficiente para tomar un postre y un café,
incrementando así el número de servicios ofrecidos a los clientes y, por lo tanto, los ingresos.
La decoración favorecerá también la formación de clientes fieles al restaurante que
puedan ejercer de “clientes monje”. Estos realizarán la publicidad del restaurante gracias al
método boca-boca, muy importante en este segmento.
La decoración es uno de los requisitos fundamentales de los consumidores para escoger
un restaurante determinado. Además, no depende de nadie más que de aquél que la ha ideado, a
diferencia de otros factores como la comida o el servicio, y por lo tanto supone un rasgo
diferenciador que permanece en el tiempo, sin estar influenciado por el entorno.

Aquazul 2009
20
La decoración y sus rasgos fundamentales se encuentran detallados en el Plan de
Marketing y en el Plan Estratégico. Para Aquazul, la decoración es la clave de su originalidad y el
punto que puede dar al restaurante una importante ventaja competitiva.
La carta
La carta del restaurante no debe ser muy extensa, pero debe ser completa. Ésta es la
mentalidad que se requiere si se desea triunfar, no sólo de cara al consumidor general, sino
también de cara a los críticos expertos. Amplio es el número de restaurantes que han fracasado
al intentar ofrecer una carta demasiado extensa, viendo reflejado en sus cuentas los altos costes
en los que se incurre al llevar una política semejante.
Además, salvo si se dispone de un personal muy caro y cualificado, al ofrecer una carta
excesivamente amplia siempre se reduce la calidad y la especialización de los platos que la
componen. Por el contrario, muchas cadenas han triunfado especializándose en algún producto
en particular, este es el caso de la Vaca Argentina. En esta cadena los clientes saben que pueden
degustar los mejores productos cárnicos derivados de la vaca, y acuden al local sabiendo que,
aunque la carta es reducida, van a encontrar exactamente lo que buscan, ya que precisamente
han escogido la Vaca Argentina porque deseaban ese plato en particular.
Para ofrecer a los clientes un abanico amplio de posibilidades se apostará por una
rotación de los platos, es decir, el menú no se mantendrá estático en el tiempo y los platos irán
cambiando para ofrecer a los consumidores la posibilidad de variar. Estos platos cambiarán cada
mes y medio o dos meses. Es cierto que para una posible expansión posterior la falta de
estandarización será un obstáculo, por ello se ha decidido mantener ciertos platos fijos, aquellos
más demandados por los consumidores. Esta filosofía es acorde al espíritu innovador y creativo
de Aquazul, y encaja con la estrategia de fidelización de los clientes.
En un principio se ha deseado ofertar una carta relativamente amplia, sin caer en
excesos, para luego ajustarla a los gustos y preferencias de los clientes. El procedimiento para
consolidar el menú ha sido el siguiente:
- En primer lugar se ha elaborado un menú muy amplio, recogiendo un gran número de
platos, apostando por recetas tradicionales pero añadiéndoles combinaciones
modernas, encajando así con el espíritu innovador.
- Posteriormente se ha realizado un cuestionario, respondido por 60 personas que
corresponden al nicho de clientes al que se va a enfocar nuestra oferta (ver el capítulo
4.2.- Estudio de mercado en Madrid).
- De los resultados del cuestionario se han mantenido los platos considerados más
demandados, dejando los platos menos solicitados fuera del mismo. Estos platos
extraídos del menú se conservarán en archivo como posibles platos (ver el anexo: “2.- La
encuesta”).
- Se ha elaborado un modelo para determinar el coste de los platos, incluyendo la mano
de obra y el servicio hasta el cliente para determinar el precio que deben tener (ver el
anexo: “4.- El modelo de costes variables”).

Aquazul 2009
21
- Se han contrastado los precios obtenidos con el modelo y los existentes en el mercado,
se observa que los precios son similares a aquellos de la oferta actual, aunque los de
Aquazul se mantienen competitivos ante éstos.
- Se ha constituido el menú final con los platos definitivos (ver el anexo: “1.- El menú”).
3.2.- El bar
Los servicios del bar son el complemento perfecto al restaurante. Los ingresos serán
menores en volumen pero los márgenes relativos serán mayores, por lo que resultará una ayuda
para cubrir costes fijos y para obtener una mayor rentabilidad.
En el bar se ofrecerán platos preparados que no requieran una elaboración
excesivamente complicada. Los platos que se servirán serán fácilmente divisibles para que los
clientes puedan compartirlos entre varios (croquetas, pequeñas tapas, etc).
Sin embargo, para no canibalizar las ventas del restaurante, el principal servicio que se
pretende dar en el bar es la venta de copas. Por ello no habrá muchos espacios en los que los
clientes puedan sentarse cómodamente a comer pero sí a relajarse (sofás bajos). Para tener una
idea más clara del ambiente que se pretende conseguir se pueden ver imágenes del bar y el
restaurante, creadas mediante el programa Sketch-Up, que se encuentran en el Anexo 7.
Siguiendo esta línea, los alimentos del bar se presentarán de manera original pero por su
cantidad no podrán constituir una comida o una cena, a no ser que los clientes desembolsen una
gran cantidad de dinero. Con ello se conseguirá ofrecer aperitivos pero en ningún caso
sustitutivos de comidas enteras, ya que esto podría afectar a las ventas del restaurante, el cual
constituye el negocio principal.

Aquazul 2009
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4.- Estudio de mercado
4.1.- Perspectiva económica en la Ciudad de Madrid
La economía mundial se retrae, prácticamente todos los países de la zona Euro entran
en recesión al igual que las principales potencias económicas (EEUU, Japón, …). Únicamente los
países con crecimientos del PIB superiores al 5% en 2007 podrán salvarse de la recesión, países
como por ejemplo India, China o Chile.
Gráfico 2 Evolución del PIB en la Zona Euro y EEUU
3
España es un país al que la crisis perjudica especialmente. Hasta el año 2007 se había
mantenido como un referente en la Comunidad Europea, manteniendo unos crecimientos del PIB
superiores en uno o dos puntos a la media comunitaria. Esta tendencia se rompe en 2008 y se
produce un cambio, en 2009 la economía española cae a un ritmo superior a la media europea.
3
Datos del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er semestre 2009);
elaborado por el Ayuntamiento de Madrid

Aquazul 2009
23
Esta caída se produce esencialmente por el llamado “pinchazo de la burbuja
inmobiliaria”. Los precios de las viviendas nuevas y seminuevas caen a la vez que la demanda de
vivienda se retrae. Las mayores constructoras del país sufren cargas enormes de deuda y el
desempleo castiga con fuerza el sector.
Gráfico 3 Convergencia del PIB español y el europeo
4
Madrid ha sufrido esta caída, como el resto del país, aunque el problema del desempleo
no es tan grave como en otras ciudades. Esto se debe al peso que tiene el sector servicios en la
Comunidad y la relativa estabilidad de éste frente a la total desestabilización de la industria y la
construcción.
La crisis actual ha frenado el crecimiento de la ciudad de Madrid, llegando al
decrecimiento en algunos sectores. A continuación se presenta un gráfico que muestra la
situación actual y las previsiones hasta el 2010:
4

Aquazul 2009
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Tabla 2 Datos macroeconómicos de la Ciudad de Madrid
5
Según estas estimaciones, el PIB a precios de mercado va a retraerse durante el año
2009 y el 2010. El único signo positivo que se puede extraer de la coyuntura actual es el
crecimiento que, a pesar de ser reducido, se mantiene en signo positivo para el sector de los
Servicios de Mercado (entre los que se encuentra la Hostelería). Este sector seguirá creciendo
aunque sea a un ritmo más lento.
Además, se debe constatar que aun con la fuerte presión a la baja de los hoteles, que
están viendo su demanda de pernoctaciones muy reducida, todavía el segmento de la hostelería
se mantiene en crecimiento, impulsado por los bares y los restaurantes. El empuje de estos
locales de alimentación y ocio mantiene los signos positivos gracias a la estabilidad del mercado
en el que tienen su actividad.
La hostelería seguirá creciendo, con un mínimo crecimiento en 2009 de 0,4% en la
Ciudad de Madrid, pero que remontará a partir de 2010 según las predicciones más recientes.
5

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Tasa
variación
España
Elasticidades
Madrid/España
Tasa
Variación
Ciudad de
Madrid
Pesos
Madrid
Contribución=Tasa*Peso
Hostelería 2008 2,2 1,7 3,8 2,5 0,1
Madrid 2008 1,6 1,3 2,0 100,0 2,0
Hostelería 2009 0,2 1,7 0,4 2,5 0,0
Madrid 2009 -0,8 0,6 -0,5 100,0 -0,5
Hostelería 2010 0,7 1,7 1,1 2,5 0,0
Madrid 2010 0,0 -0,8 0,0 100,0 0,0
Tabla 3 Variación del VAB para la hostelería y variación general en Madrid
6
Como resultado de esta perspectiva de recesión el número de empresas constituidas se
ha reducido de manera pronunciada y el número de disoluciones ha aumentado
considerablemente, doblándose en un año.
Gráfico 4 Constituciones/disoluciones de empresas en Madrid Capital
7
El índice de Confianza se reduce y los impagos se generalizan, esto contribuye a un
entorno en el que cada vez es más difícil conseguir financiación por parte de las entidades
financieras o los proveedores (en el plan financiero se tendrá en cuenta este hecho y se
considerará que los gastos coinciden con los pagos, reduciendo a cero la deuda frente a los
proveedores).
6
Datos elaborados a partir del informe “Situación y perspectivas de la Ciudad de Madrid” (1er
semestre 2009); elaborado por el Ayuntamiento de Madrid
7
“Barómetro de economía de la Ciudad de Madrid” elaborado por el Ayuntamiento

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26
Gráfico 5 Confianza empresarial en Madrid
8
Las ventas caen y el índice de consumo se desmorona. La economía tardará en
estabilizarse, según las diferentes estimaciones, uno o dos años más.
Gráfico 6 Índice de ventas en Madrid
9
La crisis
Se ha visto cómo la creación de empresas se ha reducido, en gran parte debido a la
inestabilidad actual del sistema financiero que incapacita a las empresas, nuevas o ya existentes,
para financiar nuevas actividades. Además, la crisis se ha prolongado más de lo que habían
previsto las Autoridades pertinentes y los problemas de financiación se han alargado mucho en el
tiempo. Por ello el problema de financiación ya no se encuentra sólo en las entidades bancarias y
ha pasado a ser un problema de las Administraciones y de las empresas privadas.
Se ha producido un “efecto dominó” en la economía actual. En una primera etapa se
produjo la crisis financiera, con cierres de grandes bancos como Lehman Brothers (cuarto de Wall
Street) y rescates de otras entidades financieras mediante compras a precio de saldo como Merril
Lynch, Wachovia, etc. Seguidamente esta crisis pasó a los mercados, cayó el valor en bolsa y
8
“Barómetro de economía de la Ciudad de Madrid” elaborado por el Ayuntamiento
9
Datos del INE

Aquazul 2009
27
creció la desconfianza y la falta de liquidez, al mismo tiempo que cayeron los tipos de interés y se
auguró una recesión a escala mundial.
En un período de tiempo relativamente corto la crisis afectó también al consumo, que
comenzó con un leve descenso y ahora cae estrepitosamente. El desempleo ha aumentado de
forma considerable y las medidas de las Administraciones Públicas, realizadas con ánimo de
motivar el consumo y el empleo, se están perdiendo en las entidades financieras ya que las
utilizan para tapar “sus propios agujeros” y no llegan hasta los consumidores finales.
Estas tres crisis, la financiera, la de mercado y la de consumo, han llevado a la economía
mundial y, más concretamente a la española, a una recesión. Las consecuencias de todos estos
problemas se detallan a continuación:
- Financiación: tras el escándalo de los créditos “subprime” la aversión al riesgo ha
aumentado en los mercados financieros haciendo más difícil encontrar financiación.
Las entidades financieras ya no están dispuestas a hacer de puente entre negocios
con flujos de caja negativos y aquellas con flujos de caja positivos, ahora se centran
sólo en aquellas con flujos positivos. Además, resultará cada vez más difícil
conseguir una cobertura de seguros a buen precio, por la subida de las primas de los
mismos.
- Recesión económica: El FMI prevé una recesión económica global. El capital
disponible dentro de cada negocio se centrará en las actividades esenciales,
reduciendo al máximo el riesgo y con una fuerte aversión a la inversión.
- Confianza del mercado: Tras la caída del mercado de valores y la crisis de múltiples
empresas, que prevén pérdidas para 2009, se hace cada vez más difícil conseguir
liquidez. Los contratos son cada vez más rigurosos con el objetivo de reducir al
mínimo el riesgo.
- Comercio: La reducción del consumo a nivel mundial produce una falta de capital en
las entidades privadas y públicas. El paro que aumenta de forma considerable en
España agrava la situación. Se fuerza una competencia agresiva en la que las
empresas luchan por la supervivencia.
- Financiación inicial: Las entidades financieras se muestran reacias a la concesión de
préstamos y la aversión al riesgo ha crecido mucho desde 2007. Se están
produciendo múltiples problemas de falta de liquidez y recursos.
- Riesgo de impago: Los impagos se multiplican por la falta de liquidez, los beneficios
que se han anunciado para 2008 no han reflejado los impagos que se pueden
producir y estos afectarán de manera significativa los resultados del 2009 para las
empresas que no hayan cubierto sus riesgos.
- Competencia: Las empresas realizarán cada vez campañas más agresivas para
mantenerse en el mercado ante un consumo menor. Muchas empresas con
actividades similares pueden sentirse atraídas por el segmento de la restauración al
ser de los más estables del sector.

Aquazul 2009
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- Mercado: el mercado ha reducido su crecimiento en el año 2008 y se espera que
continúe así hasta el año 2010, donde comenzará a recuperarse.
Sin embargo, siguiendo la teoría de los ciclos, la cual afirma que tras un período de crisis
se encuentra un período de bonanza, se puede suponer que la economía remontará. Las
empresas creadas en este momento pueden estar sufriendo pero las que se vayan a crear en el
siguiente año pueden aprovechar la coyuntura para posicionarse en el mercado, ahora que los
precios caen, y salir fortalecidas de esta situación.
Además, el segmento de la restauración se mantiene relativamente estable frente a la
volatilidad de otros mercados y la entrada de nuevas empresas al segmento desde otros
segmentos similares es reducida, ya que no constituye una opción para la mayoría de ellas (por
ejemplo, una empresa hotelera no se sentirá atraída por convertir el hotel en un restaurante,
antes venderá los hoteles menos rentables).
Con una estrategia estable y conservadora se puede aprovechar la coyuntura actual para
establecerse en el mercado y prepararse para la estabilización de la economía. El riesgo se
reducirá mediante la utilización de ayudas, subvenciones y fondos ajenos con interés bajo. Como
medida adicional, el crecimiento se financiará mediante recursos propios hasta que el mercado
se recupere.
4.2.- Posibilidades en el segmento de la restauración
Para entender el mercado de la restauración se debe observar la situación actual del
mismo y, por lo tanto, se debe conocer los distintos tipos de restauración ya disponibles. Esto
será útil además a la hora de clasificar el restaurante. En general, se pueden encontrar 5
categorías de restaurante: el restaurante fino o tipo gourmet, el restaurante mediano, informal y
de ambiente familiar, el restaurante de comida rápida, bares y tabernas, y proveedores sociales y
por contrato. Se debe tener en cuenta que esta clasificación no pretende ser un estándar pero sí
servir de guía para clasificar el que más adelante será el negocio de Aquazul.
4.2.1.- Restaurante fino o tipo gourmet
El restaurante fino o tipo gourmet se caracteriza por el excepcional trato a los clientes, la
calidad de la comida, la cuidada decoración y el elevado coste. Este tipo de restaurantes se
encuentra con frecuencia en hoteles, donde los costes de operación pueden quedar absorbidos
dentro del presupuesto general mayor.
Los precios son altos y el flujo de clientes bajo. Las comidas son generalmente eventos
que pueden prolongarse durante varias horas y la localización del restaurante no es tan
importante ya que los clientes no tendrán inconveniente en desviarse de sus rutas
convencionales con tal de degustar la comida de semejante lugar.

Aquazul 2009
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El servicio está a cargo de personal entrenado y, generalmente, son además de
excelentes en el arte de servir, muy sobresalientes en el arte de vender. Los expertos no
recomiendan comenzar con un primer restaurante de este tipo por ser de una complejidad
superior, dada la mayor exigencia por parte de los clientes, y por tener unos elevadísimos costes.
Imagen 1 A la izquierda, Restaurante Zalacaín, Madrid
Imagen 2 A la derecha, Restaurante Teatro Real, Madrid
4.2.2.- Restaurante mediano, informal y de ambiente familiar
Estos restaurantes se caracterizan por tener un coste no muy alto. El flujo de clientes
será mayor que en la anterior categoría y estos buscan, no realizar un gran evento como en el
caso anterior, pero sí un lugar donde comer de manera más dinámica, práctica y económica. Los
principales consumidores serán por lo tanto personas que trabajan o viven en las cercanías de la
localización del restaurante.
La localización es, por lo tanto, muy importante para este tipo de restauración. Se puede
llegar a depender de una manera considerable de los habitantes locales. Este tipo de
restauración está en auge ya que sus consumidores han crecido en número gracias a los horarios
más largos, que favorecen el comer fuera, el hecho de que marido y mujer trabajan y que en
muchas ocasiones estas comidas son pagadas por la propia empresa del trabajador.
Los menús no son tan extensos como en el caso del restaurante fino, y la duración de las
comidas no debe ser extremadamente larga para no reducir el volumen máximo posible de
clientes.
El reto consiste en descubrir la manera de distinguir el negocio de los de su misma
localidad. Aquí es donde el diseño, el ambiente, la calidad de la comida y el servicio pueden jugar
una baza importante. La personalidad del propietario o encargado es, además, un factor clave
para el éxito de estos restaurantes.

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Imagen 3 Restaurante Hotel Nadal, Benidorm
4.2.3.- Restaurante de comida rápida
Los costes laborales, de aprovisionamiento y de inmovilizado son mínimos. El reto de
este tipo de restauración es atender al mayor número posible de clientes, y esto se refleja en: la
decoración, en general formada por colores cálidos que invitan al cliente a marcharse antes; en
los servicios, la comida se recoge en una barra para buscar posteriormente un lugar libre entre
las mesas; la calidad de la comida, no invita a degustarla lentamente sino a comerla rápidamente,
etc.
La especialización es muy importante, viéndose reducidas las opciones posibles del
menú. Se busca el coste más bajo y, por lo tanto, también resulta interesante buscar sinergias
entre los diferentes posibilidades del menú. Por ejemplo, en las ofertas del McDonald’s las
diferencias entre los ingredientes básicos de un producto a otro son mínimas.
La comida rápida es, en su mayoría, un negocio que funciona por franquicias. Un método
por el cual aquél que quiera abrir un nuevo restaurante de una determinada marca debe cumplir
todos los requisitos de ésta, hasta conseguir un calco del resto de restaurantes de la cadena, y
pagar una comisión por la utilización de los métodos y del nombre de la empresa.
El éxito dependerá en gran parte de la ubicación del restaurante, siendo necesarios
lugares con alta densidad de población que puedan proporcionar un flujo suficiente de clientes a
estos locales.
Imagen 4 McDonald’s

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4.2.4.- Bares y tabernas
Los bares y tabernas son típicamente lugares de encuentro para las personas de una
determinada zona, sea por trabajo u ocio, donde en muchas ocasiones se ofrece un servicio de
restauración. La comida es tradicional y bastante variada, encontrando muy a menudo un menú
del día que los clientes pueden escoger si desean comer de manera más económica.
El flujo de clientes es similar al de los restaurantes familiares y, en muchas ocasiones, el
éxito de estos restaurantes depende del servicio que proporcionen. Si los clientes están
satisfechos con el trato que reciben el volumen de ventas puede ser elevado y estable. Estos
restaurantes dependen mucho de la localización y de las costumbres de los habitantes o
trabajadores de la zona.
Imagen 5 Bar El Abuelo, Madrid
4.2.5.- Proveedores sociales y por contrato
Forman parte de este grupo tanto los pequeños restaurantes localizados en hoteles,
hospitales, empresas, colegios, etc, como los servicios de comida a domicilio que incluyen, no
sólo la provisión de los alimentos, pero también todo lo necesario para organizar la comida: la
vajilla, el servicio, etc. Constituyen una parte muy importante del mundo de la restauración y
cada vez son más numerosos los proveedores que ofrecen un servicio de comidas a domicilio.

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Imagen 6 Colegio José Max León, Colombia
Además de este eje de clasificación se puede encontrar otro que sería:
- Restaurantes temáticos
- Restaurantes buffet
- Restaurantes típicos de comida extranjera
- Restaurantes de comida para llevar
Si se cruza esta información con la anterior se obtienen las siguientes combinaciones:
Gráfico 7 Tipologías generales de restaurantes

Aquazul 2009
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Queda visto, por lo tanto, que el abanico de posibilidades es muy amplio. Además de
tomar una decisión fundamentada en los gustos personales, se tienen en cuenta los datos del
mercado en la actualidad, tratado en el siguiente apartado.
4.3.- Estudio de mercado del segmento de la restauración en
Madrid
A continuación se presenta el análisis preliminar del mercado. El estudio está
estructurado siguiendo el método de las 5 fuerzas de Porter. Es un análisis muy útil que permite
describir las cinco fuerzas que influyen en la estrategia competitiva de una empresa, y la manera
en que éstas afectan a su rentabilidad.
Gráfico 8 Las fuerzas de Porter

Aquazul 2009
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4.3.1.- Poder de negociación de los clientes
Como se ha visto en el apartado anterior, el restaurante estará situado en el barrio de
Salamanca. Tras un breve estudio inicial del entorno y de los locales disponibles en la zona, el
lugar escogido es el cruce de la Calle José Ortega y Gasset con Conde de Peñalver.
Como se ha visto en el estudio de mercado de Madrid
10
la elasticidad de la demanda de
los locales de hostelería, según el Ayuntamiento de Madrid, es de 1,7. Se trata por lo tanto de un
mercado elástico en el que un incremento de precio influye de manera negativa en los ingresos
totales de los negocios.
Los clientes pueden escoger entre ir a un restaurante y realizar otro tipo de actividades
de ocio. Por suerte, en España la cultura gastronómica es muy importante y los madrileños, como
los españoles, tienen una importante afición por comer fuera de casa y se valora mucho la buena
comida. A diferencia de otras culturas, el comer no se ve como algo meramente necesario, sino
como una actividad cultural que se debe disfrutar.
Sin embargo, aunque en Madrid por cultura se aprecia la calidad y el servicio de manera
muy especial, el precio es un factor fundamental para captar a la clientela. Los restaurantes de
semilujo, como Aquazul, se ven menos influidos que los pequeños restaurantes familiares por
esta aversión a los altos precios que además se ha visto acrecentada por la crisis actual.
El poder de negociación de los clientes es bastante alto, por ello hay que centrar gran
parte del negocio en satisfacer a la clientela. Conseguir un conjunto de clientes fieles es el
objetivo principal de esta empresa y, para ello, se realizará un esfuerzo continuado para
conseguir un lugar único en el que puedan sentirse a gusto y disfrutar de una experiencia
inolvidable. El esfuerzo será mayor durante los primeros pasos del negocio.
4.3.2.- Rivalidad interna
El restaurante estará localizado en la ciudad de Madrid, por ello el estudio estará
principalmente centrado en la población madrileña.
El objetivo de este apartado es la evaluación de la oferta existente a día de hoy en el
mercado y la búsqueda de un posible hueco en el mismo. Como se verá más adelante, la tipología
de los restaurantes puede variar mucho de una zona a otra, y esto da un indicio también de las
costumbres que tienen las personas que viven allí.
10
Ver el apartado 4.2.

Aquazul 2009
35
En primer lugar se presentan los datos estadísticos del sector hostelería
11
en la
Comunidad de Madrid para empezar con una visión global.
Empleo medio por establecimiento 4,3
Antigüedad media de los establecimientos (años) 11,6
Producción / Empleo total (miles €) 51,9
Consumos intermedios / Producción (%) 61,8
Valor Añadido Bruto / Empleo total (miles €) 19,8
Remuneración asalariados / Empleo asalariado (miles €) 20,4
Remuneración asalariados / Valor Añadido Bruto (%) 80,8
Excedente Bruto / Empleo total (miles €) 3,8
Tabla 4 Datos estadísticos del sector hostelería en la Comunidad de Madrid
12
Entre los datos más relevantes, cabe destacar el sueldo medio por trabajador, que ronda
los veinte mil euros anuales, y que la antigüedad media por establecimiento es de 11,6 años.
La tendencia actual del sector hostelería es a la baja, debido a la coyuntura económica
actual. La innovación decae junto con el empleo y los precios. Las inversiones se van a reducir y la
subcontratación aumentará de manera significativa. Sin embargo, del sector hostelería el
segmento más castigado es el hotelero ya que en la Comunidad de Madrid depende mucho de
los viajes de negocios, los cuales se han reducido drásticamente. El segmento de la restauración
se mantiene, de momento, más estable.
Gráfico 9 Tendencias de la restauración en la Comunidad de Madrid
13
En la siguiente figura se analiza la antigüedad del sector en el tiempo, comparando el
número de trabajadores con los locales dedicados a esta actividad económica. Es un gráfico no
acumulativo, es decir, sólo tiene en cuenta el número de locales de hostelería creados en estos
intervalos anuales, y que siguen en funcionamiento en la actualidad. Como se puede observar, la
11
El sector hostelería incluye: hoteles, camping y otros tipos de hospedaje de corta duración,
restaurantes, establecimientos de bebidas, comedores colectivos y provisión de comidas
preparadas.
12
Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, 2005.
13
“Barómetro sectorial de la Comunidad de Madrid, enero 2009

Aquazul 2009
36
mayor parte de los establecimientos han sido creados recientemente, siendo los más antiguos
aquellos creados durante los años sesenta.
Gráfico 10 Datos sobre trabajadores y establecimientos en la Comunidad de Madrid
14
Conclusión del estudio de la rivalidad interna
El negocio de la restauración no está compuesto por establecimientos muy antiguos, ya
que la media de edad del negocio es de once años y medio. Esto se debe en gran parte a que se
trata, en general, de empresas pequeñas sin un gran músculo financiero que las soporte y, por lo
tanto, con un índice de mortandad bastante alto.
El rango de actuación de estos locales, excepto para los restaurantes más célebres, es
bastante pequeño. Por lo tanto, la competencia está muy segmentada y está formada
generalmente por pequeños negocios que carecen de la capacidad para dificultar la actividad de
manera agresiva a sus competidores. Resulta fundamental adquirir un aspecto diferenciador para
abrirse paso y tener una cuota relativa relevante en el mercado, pero la rivalidad interna del
sector no es agresiva.
4.2.3.- Amenaza de nuevos entrantes
A continuación se presenta un gráfico en el que se observa el enorme dinamismo del
sector de la hostelería, siendo en el que más empresas se crearon en 2005:
14
Fuente: Datos estadísticos de la Comunidad de Madrid

Aquazul 2009
37
Gráfico 11 Empresas creadas en la Comunidad de Madrid en 2005 (%)
15
El segmento de la restauración presentaba unas cifras crecientes hasta el 2008, en el que
las estimaciones cambiaron. Según la documentación, el número de restaurantes ha crecido a un
ritmo del 5% anual en España
16
hasta este año, en este momento el crecimiento se ha estancado
y muchos de los restaurantes tienen pérdidas.
El nicho más afectado es, además, el de los restaurantes de lujo
17
. Este nicho se ha visto
resentido por la crisis que ha reducido el ligeramente el número de clientes de estos locales. No
obstante, lo que más ha afectado ha sido la reducción del gasto medio por cliente.
En el período de crisis se han creado menos sociedades, por lo tanto, menos
restaurantes, y el volumen de negocio está en declive
18
, aunque mantiene un crecimiento a
diferencia de muchos sectores. Los precios están al alza, mientras el volumen de consumidores
disminuye. Muchos de los restaurantes que existen en la actualidad tendrán problemas para
sobrevivir a este período, sólo aquellos con una gran capacidad de financiación y con la capacidad
de conservar el volumen de ventas y de clientes (si mantienen o bajan los precios) podrán
sobrevivir a este duro período.
En este momento los nuevos entrantes son menos numerosos que en períodos de
bonanza. No obstante, se debe tener en cuenta que el período en el que resultaría idóneo abrir
Aquazul es en el “post-crisis”, es decir, cuando la economía despegue y se pueda aprovechar el
hueco que dejarán en el mercado las empresas que hayan desaparecido. En este momento la
competencia crecerá a la par y la clave será establecerse en un segmento bien diferenciado,
ofreciendo algún tipo de producto o bien especial (diferenciación), y conseguir una buena
localización para el restaurante.
15
Datos de IMADE: “Ayudas para el emprendedor en la Comunidad de Madrid” (2007)
16
Datos de “El sector de la restauración en España”, Víctor J. Martín Cerdeño (2003)
17
“El sector de la restauración reconoce su propia burbuja”, El País, 21 de octubre de 2008
18
Datos del Barómetro Sectorial de la CAM, junio 2008

Aquazul 2009
38
4.3.4.- Amenaza por productos sustitutivos
En este período de crisis los hábitos de los clientes cambian, no sólo reducen el consumo
medio individual, también reducen el tiempo dedicado a las actividades de ocio que resulten
excesivamente caras. Los principales sustitutivos son las comidas preparadas que ofrecen los
centros comerciales y las comidas caseras. La principal ventaja de la primera es que permiten
comer rápido sin un coste excesivo pero generalmente se necesita disponer de medios para
cocinar (en la oficina o en casa). En el segundo caso, el tiempo y los conocimientos que requiere
cocinar son el principal contrapunto.
Los sustitutivos son generalmente más baratos que la opción de comer en un
restaurante. O bien son productos que reducen el hambre (productos anti-obesidad). En el
período de crisis por lo tanto, estos sutitutivos van a tener ventajas sobre la restauración. Se
puede optar por esperar tiempos mejores, y aprovechar como se comentaba en el apartado
anterior la remontada de la economía, o bien optar por una estrategia de precios bajos.
4.3.5.- Poder de negociación de los proveedores
La subida general en el precio de los alimentos
19
afecta al sector de la restauración,
obligando a los dueños de los locales a subir sus precios y ver como sus clientes desaparecen, o
bien a mantener los precios y ver como sus márgenes se reducen llegando en muchas ocasiones
hasta las pérdidas. Actualmente se está viendo como los negocios de restauración están optando
por aumentar los precios de los platos para paliar estas subidas. Pese a la moderación del
consumo, no se han registrado bajas en los precios de los alimentos, llegando a verse afectados
por estas subidas más de un 83% de los productos alimentarios
20
.
La selección de un proveedor depende de múltiples factores. La elección debe ser
correcta puesto que la calidad de los platos dependerá en gran medida de ellos. Los proveedores
en este caso no suponen una amenaza, ya que no ofrecen los mismos servicios: ellos
proporcionan las materias primas y no preparan los platos, salvo en algún caso en grandes
cadenas donde ya han integrado verticalmente a sus proveedores. En este último caso, el análisis
ya ha entrado en el apartado de competencia directa.
Las negociaciones pueden ser difíciles con ellos, ya que la calidad y los precios pueden
varíar mucho según las capacidades de negociación. Sin embargo, siendo un restaurante urbano
se tendrán mayores opciones a la hora de elegir y un mercado más abierto donde el cliente, en
este caso el restaurante Aquazul, tendrá más fácil el conseguir una calidad adecuada por unos
precios no abusivos.
El secreto será obtener un margen suficiente para combatir las fluctuaciones en los
precios de las materias primas, que en la coyuntura actual se pueden mostrar altamente
variables.
19
“El incremento en el precio de los alimentos enciende la llama bélica”, elEconomista.es, 10 de
abril de 2008
20
“El precio de los alimentos sube con fuerza pese a la debilidad del consumo”, El País, 6 de
agosto de 2008

Aquazul 2009
39
4.3.6.- Conclusión
Gráfico 12 Las cinco fuerzas de Porter aplicadas al sector de Aquazul
Con el momento que esta viviendo la economía mundial, y más concretamente, la
economía española, es difícil para muchos restaurantes mantener el volumen de negocio.
Recurren en general a las subidas de precios, perdiendo así gran parte de los clientes y
favoreciendo las comidas caseras y otras actividades de ocio.
Los proveedores no consituyen una amenaza, se debe vigilar la calidad que ofrezcan y
sus precios, pero constituye un mercado sano en competencia, con multitud de establecimientos
y opciones.
Aquazul debe buscar un nicho de alta rentabilidad, una localización no cubierta por la
competencia directa, y diferenciarse por calidad manteniendo un precio medio. Se debe ser
original en la oferta desde un principio y aprovechar la recuperación de la economía en la
postcrisis para empezar con fuerza en un establecimiento grande.

Aquazul 2009
40
4.4.- Localización
Ésta es sin duda una de las partes más importantes dentro de este estudio, o la más
importante. El objetivo es segmentar el mercado para focalizar nuestros esfuerzos en él y poder
obtener previsiones sobre la adaptación del restaurante en un primer momento y su evolución
posterior. Es por lo tanto una parte crítica para todo el Plan de Negocio, no solamente para este
apartado.
Este apartado estará dividido en dos, al igual que el anterior, distinguiendo entre el
análisis cualitativo y cuantitativo:
Análisis cualitativo
Ahora se responde a la pregunta, ¿Quiénes son nuestros clientes? Dadas las
características del restaurante se buscarán clientes que puedan permitirse una comida de 30-39
euros, aproximadamente, sin tener mucho problema por desembolsar esta cantidad. Según este
criterio se buscaría un lugar en que la renta de los residentes o trabajadores de la zona sea alta
en relación a la media madrileña.
No sólo se debe tener en cuenta la capacidad económica, también la población que será
atraída a comer al restaurante y la posible combinación de los servicios que éste ofrece con otro
tipo de ocio: cine, centro comercial, …, o trabajo: oficinas, despachos,…
Para la tipología de restaurante sobre la que trata este estudio, lo más interesante sería
estar situado en una zona de oficinas que combine también con una zona de centro comercial o
de tiendas de lujo. Además, se va a filtrar la población total de cada barrio para intentar localizar
las zonas con mayor número de parejas de entre 20 y 65 años, que serán, en principio, los
clientes potenciales. La densidad de habitantes que se encuentren en este intervalo de edad será
además un indicativo de actividad nocturna.
Llegado este punto, la pregunta que se intentará responder es: ¿Dónde se encuentran
nuestros clientes? Las cifras en las que se van a basar las decisiones posteriores son la renta per
cápita y la cantidad de población por distrito, fundamentalmente. A continuación se presentan
los datos obtenidos para el año 2008:

Aquazul 2009
41
Cuadro resumen
Datos Centro Retiro Salamanca Chamartín Chamberí Moncloa-
Aravaca
Renta per cápita (€/hab) 19.859 21.935 22.564 22.255 21.845 21.409
Superficie (ha) 524 538 541 920 470 4.493
Total hab. Intervalo 20-65 años 103.793 78.837 93.652 91.509 93.100 74.774
Total hab. 144.194 124.488 148.409 146.615 146.473 119.014
% intervalo sobre total 72,0% 63,3% 63,1% 62,4% 63,6% 62,8%
Densidad de población intervalo
20-65(hab./ha)
198 147 173 100 198 17
Tabla 5 Datos principales en los 5 barrios preseleccionados de Madrid
21
En esta tabla se encuentran las cifras actuales de la población de Madrid en los cinco
distritos que escogidos por los criterios presentados anteriormente. En la zona centro la
población es más joven, sin embargo la renta per cápita es menor.
En este momento se plantea una decisión fundamental, de la que van a derivar después
muchas de las otras decisiones que se van a tomar: ¿interesa crear un restaurante donde ya hay
una competición feroz, donde hay un mercado amplio y maduro pero también mucha
competencia? O por el contrario, ¿interesa establecer el local en un lugar donde el mercado sea
menor aunque esté en crecimiento y con una competencia significativamente menor? Para
ayudar en este razonamiento introducimos otra variable: la tipología del restaurante que se va a
crear.
Es cierto que una parte importante de la creación de una empresa es el análisis de
mercado, por el cual se debe adaptar uno a las exigencias actuales de los clientes, a la
competencia y a lo que en ese momento ofrecen los proveedores. No obstante, siempre queda
un lugar para hacer lo que gusta más de manera personal, y es así como se consigue una
motivación superior y un toque de distinción que puede hacer del local un sitio nuevo y original.
El estilo y la decoración estarán dirigidos esencialmente a parejas y el restaurante pertenecerá a
la categoría de semi-lujo. Al ser un restaurante con un precio superior a la media primará la
condición de la renta per cápita media sobre la cantidad de población en el intervalo de 25 a 65
años.
Como se puede ver en el Gráfico 13, una posible elección de los distritos objetivo puede
estar basada también en el PIB total generado por la hostelería o en el número de trabajadores
en hostelería, entendiendo que son los lugares donde la acogida de este sector es mayor, aunque
la competencia será también mayor.
21
Fuente: Datos estadísticos de la Comunidad de Madrid (2008)

Aquazul 2009
42
Gráfico 13 PIB y trabajadores en hostelería, por distrito, en Madrid
22
En el caso de Madrid el distrito con mayor PIB y número de trabajadores en hostelería es
el Centro, seguido por Salamanca y Chamartín. Se interpreta como una buena señal que los
distritos en los que el estudio se está focalizando son los que generan mayor volumen de negocio
en Madrid.
22
Datos obtenidos gracias a la base de datos de la Comunidad de Madrid, 2005.

Aquazul 2009
43
La comida ofrecida por el restaurante va a ser una fusión, entre la cocina internacional y
la cocina tradicional mediterránea. A continuación se buscará el distrito en el cual el encaje de un
restaurante de estas características es el más adecuado.
Según el Instituto de Estadística de la Comunidad de Madrid, el número de
establecimientos dedicados a hostelería es de 1.217 en el distrito de Chamberí y de 1.149 y 877
en Salamanca y Chamartín, respectivamente. Mediante otras fuentes
23
se ha obtenido el número
de locales dedicados a la restauración en los tres distritos de mayor interés: en Chamberí hay 575
restaurantes, en Chamartín 274 y en Salamanca 393.
Chamartín: En el barrio de Chamartín, de 920 ha de superficie, hay un total de 274 restaurantes,
es decir, hay un restaurante por cada 3 hectáreas y media, aproximadamente. Además, el
porcentaje de restaurantes sobre locales de hostelería es de 31,24%. El siguiente gráfico muestra
el total de los restaurantes dividido en cuatro categorías:
- Cocina internacional: cocina americana, africana, de oceanía o del norte de europa
- Cocina mediterranea: cocina clásica, vasca, italiana, francesa, española,…
- Cocina asiática: japonesa, china o de otros países asiáticos
- Otros: comida rápida, comida para llevar, bares de tapas,…
Gráfico 14 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamartín
24
Salamanca: En este barrio, de 541 hectáreas de superficie, hay un total de 393 restaurantes, es
decir, hay un restaurante por cada hectárea y media, aproximadamente. Además, el porcentaje
de restaurantes sobre locales de hostelería es de 34,20%. El siguiente gráfico, al igual que en el
apartado anterior, muestra el total de restaurantes dividido en las cuatro categorías.
23
Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, Guía del Ocio,
Páginas Amarillas
24
Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, Guía del Ocio,
Páginas Amarillas
53%
8%
4%
35%
Restaurantes en Chamartín
Cocina
mediterránea
Cocina asiática
Cocina
internacional
Otros

Aquazul 2009
44
Gráfico 15 Reparto de los restaurantes en el barrio de Salamanca
25
Chamberí: Por último, en este barrio, de 470 hectáreas de superficie, hay un total de 575
restaurantes, es decir, hay un restaurante por cada 0,75 hectáreas. Además, el porcentaje de
restaurantes sobre locales de hostelería es de 47,24%. El siguiente gráfico, al igual que en el
apartado anterior, muestra el total de restaurantes dividido en las cuatro categorías.
Gráfico 16 Reparto de los restaurantes en el barrio de Chamberí
26
La mayor densidad de restaurantes es la del barrio de Chamberí, con más de un
restaurante por hectárea, seguido por Salamanca, con un restaurante por cada hectárea y media
y, finalmente, Chamartín con un local por cada tres hectáreas y media.
Se puede constatar que, pese a que en Chamberí hay un número superior de locales de
hostelería, el PIB generado por este sector es inferior a aquél de Salamanca y Chamartín. En
relación al número total de establecimientos dedicados a la actividad hostelera, Chamberí es
aquel que tiene mayor número de restaurantes en comparación con el número de hoteles,
pastelerías, panaderías, etc. Esto puede ser debido al mayor atractivo turísitico que tiene
Chamberí, que lleva a almorzar a un número mayor de personas a este distrito, y a la mayor
actividad nocturna y de ocio (tiendas, cines, etc.), de este barrio.
25
Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, …
26
Fuente: Sitios web con información sobre restaurantes: cucharete, salir.com, …
55%
7%
7%
31%
Restaurantes en Salamanca
Cocina
mediterránea
Cocina asiática
Cocina
internacional
Otros
32%
5%
3%
60%
Restaurantes en Chamberí
Cocina
mediterránea
Cocina asiática
Cocina
internacional
Otros

Aquazul 2009
45
En Chamartín, una gran mayoría de los restaurantes se dedican a la cocina mediterránea,
mientras que la cocina asiática e internacional, entendidas como tales, tienen una acogida menor.
Salamanca es muy similar a Chamartín y, sin embargo, Chamberí tiene un menor número de
restaurantes de estilo tradicional pero muchos más de comida rápida, tapas, etc. Esto se explica
por la afluencia en estas zonas de turistas y de personas que trabajan y que hacen sus compras
en la zona. Esto no sería ventajoso para un restaurante de las características del que se pretende
crear, con una tendencia más lujosa y para personas que quieran pasar un intervalo mayor de
tiempo en el local.
Resumen
Si estas dos visiones, la cualitativa y la cuantitativa, convergen, el esfuerzo de ventas se
va a centrar en:
Personas entre 20 y 65 años.
Personas con de renta media-alta.
Personas que realicen otra actividad complementaria en el entorno del restaurante.
Personas con ganas de pasar un rato agradable mientras almuerzan o cenan.
El restaurante deberá encontrarse cerca de núcleos que ofrezcan este tipo de clientela.
En el siguiente esquema se han tomado los filtros por rasgos de los clientes necesarios para ir
focalizando el estudio en unos barrios determinados llegando ya a algo menos global y difuso. Los
filtros son los situados en los pentágonos y los barrios marcados en rojo son los descartados por
el filtro que les aplica.
Gráfico 17 Filtros aplicados a los barrios de Madrid
El análisis demuestra que Salamanca y Chamartín son los distritos más adecuados en los
que situar el restaurante porque disponen del mayor volumen de mercado objetivo.

Aquazul 2009
46
5.- Plan de Marketing
5.1.- Estrategia de marketing
En la actualidad existen muchas formas de darse a conocer. Para los negocios menos
tradicionales que los de hostelería, la publicidad resulta fundamental porque los productos se
comercializan a escala mundial. Sin embargo, para un negocio como la restauración, este factor
es menos importante porque los clientes habituales entrarán dentro de un radio de acción
mucho más pequeño.
La mejor forma de comunicación con el entorno para un restaurante, y además la más
barata, sería la fidelización de los clientes hasta convertirlos en los llamados apóstoles, es decir,
consumidores que han quedado muy satisfechos con el servicio y que no sólo repetirán en un
futuro, además comentarán con las personas de su entorno sus opiniones sobre el restaurante.
Por lo tanto, el mayor reto es el de conseguir un nivel de fidelización tal que los propios
clientes hagan la vez de mensajeros de propaganda. Es algo muy difícil de conseguir y que
requerirá el mayor compromiso posible en calidad y atenciones, además de mantener una
continua innovación para mantener el atractivo frente a los clientes habituales.
Para fidelizar a la clientela se puede recurrir a técnicas como la de la cadena Vips, la cual
ha establecido un sistema de puntos que asegura una clientela estable, empujándoles a consumir
para conseguir las diferentes promociones. Últimamente, desde hace menos de un año, en
Madrid las cadenas de restauración ofrecen promociones de cenas 2x1 y ofertas de índole
similar. Por supuesto, para estas cadenas es peor la reducción del volumen de ventas que la
reducción que sufren en el margen, ya que de lo contrario no tendrían estas políticas.
Sin embargo, para una cadena de restauración pequeña, o para un solo restaurante
como es el caso de Aquazul, el volumen de ventas será relativamente menos importante que el
margen, ya que la política no será de liderazgo en costes. Por lo tanto, la existencia de este tipo
de ofertas sería de momento inviable en el caso que ocupa este estudio.
La fidelización se conseguirá mediante las actividades “core” del negocio: servicio,
comida, ambiente y decoración. Estas cuatro características, propias para cada restaurante, son
las más valoradas por los consumidores a la hora de decidirse por un local u otro
27
. Según la
opinión de los expertos, en general la comida, exquisita y original, con el servicio, atento y
proactivo, son los requisitos fundamentales que se exigen a un buen restaurante, por delante del
ambiente y la decoración.
Por ello se dará especial importancia a los dos primeros, aunque sin olvidar los dos
segundos. Sin embargo, en el espíritu de esta empresa ya está muy presente la preocupación de
la decoración y es, sin duda, el factor más diferencial. ¿Por qué tanto quebradero de cabeza si
pertenece a la categoría que acabamos de calificar como secundaria?
27
Extraído de opiniones de Peter Harden, co-editor de Harden’s UK Restaurants; Egon Ronay,
autor de “Egon Ronay Guide to British Eateries”; Guy Diamond, editor de Time Out London;
Elizabeth Carter editora de Which? Good Food Guide; Andy Turvil, editor de AA Food y
Restaurant Guide; Derek Bulmer, editor de la Guía Michelín

Aquazul 2009
47
Es cierto que un buen restaurante puede destacar con unos platos magníficos y un
servicio cordial y atento, pero la forma de distinguirlo de otro similar será la decoración y el
ambiente. En el caso de Aquazul la inversión en decoración es muy fuerte desde el inicio,
esperando atraer la atención de los clientes desde el primer momento y con la intención de que,
una vez combinado el ambiente con una buena cena y un gran servicio, el cliente quede con una
asociación mayor entre Aquazul-buen restaurante que si la decoración hubiera sido más
tradicional.
La decoración, aunque considerándola siempre un punto secundario por delante de los
dos primarios, es sin duda uno de los más fuertes reclamos de la empresa; siendo además, en
gran medida, su rasgo diferenciador.
Aunque se haya resuelto una inversión nula en Marketing, entendido como propaganda,
sí es cierto que al inicio se deberá tener un cuidado mayor con la forma de captar clientela. Los
primeros pasos para una empresa son siempre críticos y pueden marcar o condicionar para
siempre el futuro desarrollo de la misma.
Para atraer la clientela se recurrirá desde el principio a las guías, que constituyen la
mejor cadena de información para llegar al cliente. Será indispensable realizar una búsqueda de
guías, en papel y en formato electrónico, y ponerse en contacto con ellas para que incluyan el
restaurante en las mismas. En algunas de ellas puede que se requiera el pago de una cantidad
anual, o un pago inicial, pero no constituirá un gasto excesivo (se calcula que no excederá los 15
o 20 euros mensuales).
Se intentará conseguir un contacto en un periódico para que escriba un artículo sobre el
restaurante. Hay un gran número de consumidores que se deciden por un local u otro en función
de las recomendaciones de los diarios. Se debe escoger con cuidado el periódico y la sección del
mismo en la que se pretende aparecer, buscando siempre algo que realce el estatus de Aquazul y
que defina bien su oferta y su categoría. En este momento se dispone de un contacto en Vogue,
en la sección de nuevos restaurantes.
En segundo lugar se debe recurrir a los contactos existentes. Solamente con las personas
que estamos en contacto cada día se puede hacer una red de miles de personas, si se consigue
imprimir suficiente energía y entusiasmo a aquellas que estén más cerca. De un familiar o
conocido, al que pongamos al corriente sobre la apertura del restaurante, puede llegar un rumor
similar hasta dos, o incluso tres, niveles más.
Enlazando con esta idea, se ha decidido comenzar la actividad del restaurante con una
serie de eventos gratuitos a los que se invitará a diferentes personas con el fin de dar a conocer
el establecimiento. Es fundamental que estos invitados supongan el acceso a una red de
contactos mayor, por lo que deben estar bien escogidos para que los clientes estén además
interesados por los servicios de Aquazul (pertenezcan al mercado objetivo).
En tercer lugar se puede recurrir a octavillas, pero esto es una opción que no iría acorde
con el status que se desea transmitir a los consumidores. Por lo tanto, sería una medida
secundaria en caso de no obtener los resultados deseados en los primeros meses.
En cuarto lugar se puede ofrecer a las empresas que se encuentren cerca del local
descuentos para las comidas o cenas de empresa e intentar aparecer en las revistas de barrio, el
llamado “buzoneo”. De este modo se conseguirá constatar nuestra presencia en el entorno más

Aquazul 2009
48
próximo. Sin embargo, al ser eventos con carácter muy extraordinario, no pueden constituir
parte de la estrategia principal.
Además de estas estrategias de marketing se podrán adoptar otras, siempre teniendo en
cuenta que el nivel de propaganda será de momento, hasta una futura expansión, sólo rentable
a nivel regional, entendiendo como región la zona cercana al restaurante (como máximo Madrid),
ya que los recursos serían malgastados si la publicidad abarca un rango mayor asumiendo un
coste mayor.
Se debe buscar un buen emplazamiento para darse a conocer. Se busca una calle
conocida, con gran afluencia de público. De este modo el boca-boca servirá para atraer al
máximo número de consumidores con el mínimo de publicidad. Al igual que la empresa Inditex,
que únicamente publicita mediante su canal propio (los locales) y ha demostrado lo eficaz que es
esta técnica al desbancar a muchos de sus competidores que apostaban por la publicidad fuera
de sus estructuras.
Además, Aquazul se puede servir de las nuevas tecnologías que ponen a disposición de
empresas de sus características espacios publicitarios gratuitos. Por ejemplo, la Asociación La
Viña “ofrece a sus asociados aparecer gratis en la página de la asociación”. Del mismo modo, los
portales de ocio, turismo y restauración permiten incluir las características del local e incluso
añadir comentarios sobre el mismo.
En conclusión, la estrategia de marketing será neutra en inversión. Se apostará en el
corto plazo por una utilización de las cadenas de información tradicionales (guías y conocidos) y
por una fidelización de los clientes mediante una buena comida, un servicio atento, una
decoración elegante pero vistosa y un ambiente relajado y tranquilo. Gran parte de la inversión
en Marketing viene dada por el sobreprecio que se paga por una situación privilegiada en una
calle con mucho público que puede estar interesado por la oferta del restaurante.
Por último, resaltar la importancia, una vez más, de los clientes fieles. El beneficio de un
cliente fiel es mucho mayor que el que se percibe cuando realiza su consumición y paga su plato,
ya que constituye una fuente de ingresos relativamente estable. La estrategia de Aquazul será la
de fidelizar como sea posible los clientes llegando a formar parte de sus restaurantes habituales.
La restauración es una actividad “sensible” que requiere dedicación y una constante atención al
cliente. La relación calidad-precio es decisiva, pero la mejor arma publicitaria será el boca-boca.
5.2.- El sitio web
La frase “todo negocio que no se encuentre en internet es porque no existe” comienza a
ser una realidad. Por ello se considera indispensable la creación de una página web. Un esbozo
de lo que será la misma se encuentra en el Anexo 6.- La página web.
El objetivo de la página web es el de facilitar a los clientes el acceso a información como
la carta, las características esenciales del restaurante, los servicios que ofrece e intentar
transmitir el espíritu de innovación inherente en esta empresa. Además constituirá un elemento
muy útil para las guías que se encuentran en la web puesto que podrán dar acceso directo a la
página mediante un hipervínculo desde su propio sitio web.

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