La Vision Organizacional

La Visión Organizacional*,[object Object],Dirección Estratégica,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object],* Sobre la base del artículo “Organizational Vision and Visionary Organizations“ escrito por James C. Collins y Jerry I. Porras, 1991, The California Management Review, vol. 34 No. 1,[object Object]

La visión organizacional,[object Object],Las empresas líderes reconocen desde hace años la importancia de poseer una visión,[object Object],Un factor que impulsa este interés consiste en que un creciente número de organizaciones se han descentralizado,[object Object],Esta diversificación parece haber estimulado la innovación, acelerado la toma de decisiones e incrementado el sentido de la responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las personas en todos los niveles. ,[object Object],2,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

La visión organizacional,[object Object],¿Cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un esfuerzo coherente y coordinado?, ,[object Object],¿Cómo pueden las personas en los confines de estas organizaciones saber adónde se dirigen? ,[object Object],El desarrollo de una visión organizacional compartida representa una respuesta decisiva a estos interrogantes.,[object Object],3,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

La necesidad de una estructura,[object Object],Hay numerosas definiciones sobre la “visión”, que algunas veces se utilizan como sinónimos, otras tienen significados que se superponen parcialmente y otras, están destinadas a ser totalmente distintas unas de otras. ,[object Object],La mayoría de declaraciones empresariales –ya se denominen misión, visión, propósito, filosofía, credo o estilo de empresa– valen poco, al no ejercer el efecto deseado,[object Object],No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común. ,[object Object],No concentran la atención. ,[object Object],No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores esfuerzos hacia un objetivo apremiante. ,[object Object],No significan nada para ningún nivel de la organización.,[object Object],4,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Suelen ser un aburrido flujo de palabras,[object Object],“Nosotros proveemos a nuestros clientes de los servicios de la banca minorista, productos inmobiliarios, financieros y de banca empresarial que satisfarán sus necesidades de crédito, inversión, seguridad y liquidez”,[object Object],“La empresa pertenece al negocio de la aplicación de la microelectrónica y tecnología informática en dos campos generales: el hardware relacionado con el ordenador, y los servicios de mejora del ordenador, que incluyen el cálculo, la información, la educación y las finanzas”,[object Object],No son apremiantes, ni tampoco interesantes. ,[object Object],No están claras y no tienen empuje, ni conmueven. ,[object Object],No son más que una descripción de las actividades de la empresa.,[object Object],El motivo fundamental para la redacción de declaraciones ineficaces es la falta de conceptos claros y de instrumentos útiles,[object Object],La necesidad de una estructura,[object Object],5,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

La necesidad de una estructura: el autor de la visión,[object Object],La descripción de la visión debe tener lugar en todos los niveles de una organización y cada grupo debe describir la suya –coherente, por supuesto, con la visión global de la empresa–,[object Object],Como señaló un directivo: ,[object Object],“Pensar en una visión a mi nivel obliga a mis colegas, a quienes dependen de mi, y a quienes están por encima de mí a pensar también en ello, lo cual es muy positivo para toda la empresa”. ,[object Object],6,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

La estructura de la visión,[object Object],La visión es un concepto extraordinariamente importante bajo el que se incluyen diversidad de otros conceptos.,[object Object],En el nivel más amplio, la visión consta de dos componentes principales: ,[object Object],Una Filosofía Orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros esperados, conduce a ,[object Object],una Imagen Tangible. ,[object Object],7,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

La estructura de la visión,[object Object],Filosofía Orientadora,[object Object],Imagen Tangible,[object Object],Ambiente,[object Object],8,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Filosofía orientadora,[object Object],Consiste en un sistema de suposiciones, principios, valores y credos motivadores fundamentales, que pueden considerarse análogos a la “filosofía de vida” que tiene todo individuo.,[object Object],Sirve a la organización como “código genético – ADN ” de la misma en el trasfondo; pero siempre está presente como una fuerza que da forma.,[object Object],9,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Filosofía orientadora,[object Object],Procede de los primeros líderes que originalmente dan forma a la organización y que imprimen a ésta sus filosofías personales de la vida y de los negocios. ,[object Object],Los líderes siguientes deben atreverse a reforzar las partes fundamentales de la filosofía original con el fin de mantenerla.,[object Object],Para convertirse en una organización “visionaria”, la filosofía orientadora debe trascender de los fundadores,[object Object],10,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Filosofía orientadora,[object Object],Sólo cuando una organización institucionaliza su filosofía fundamental de forma que ésta se identifique esencialmente con la organización y no con ciertos individuos que dirigen la misma, puede evolucionar para convertirse en una institución duradera y que se renueva a sí misma.,[object Object],11,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Filosofía orientadora: valores y creencias fundamentales,[object Object],Son los preceptos básicos de la organización acerca de lo que es importante tanto para el negocio como para la vida; ,[object Object],refleja cómo debe dirigirse la empresa, ,[object Object],su opinión sobre la humanidad, ,[object Object],su misión en la sociedad, ,[object Object],el modo en que funciona el mundo y ,[object Object],qué es lo que ha de mantenerse inmutable. ,[object Object],En las organizaciones que destacan, los valores y las creencias se sienten profundamente y son reforzados por los individuos clave en los momentos críticos de su historia a través de sus actuaciones,[object Object],12,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Filosofía orientadora: valores y creencias fundamentales,[object Object],Pueden extenderse a una amplia gama de categorías: ,[object Object],las personas, ,[object Object],los clientes, ,[object Object],los productos, ,[object Object],la dirección y ,[object Object],la empresa; ,[object Object],la sociedad, ,[object Object],la conducta ética y ,[object Object],el papel de la rentabilidad. ,[object Object],En todos los casos en que la visión es eficaz como fuerza orientadora, los valores son claros y auténticos,[object Object],13,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Acerca de las personas,[object Object],General Electric: “Un buen programa de mano de obra debe diseñarse para que ayude a todo el mundo a desarrollar su máxima capacidad; no debe diseñarse para ayudar solamente a elegir a unos pocos”.,[object Object],Marriott: “Ver lo bueno de las personas y tratar de perfeccionar esas cualidades”,[object Object],Telecare: “Creemos en el crecimiento y en la construcción: queremos crecer personalmente como individuos y queremos crecer y construir nuestra organización para largo plazo”.,[object Object],Filosofía orientadora: valores y creencias fundamentales,[object Object],14,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Acerca de los clientes,[object Object],L.L. Bean: “Venda buenas mercancías a un precio razonable, trate a sus clientes como trataría a sus amigos y el negocio se cuidará de sí mismo”.,[object Object],Johnson & Johnson: “Creemos que ante todo somos responsables ante los médicos, enfermeras y pacientes, las madres y todos los que utilizan nuestros productos y nuestros servicios. Al satisfacer sus necesidades, todo lo que hagamos debe ser de alta calidad. Debemos esforzarnos constantemente por reducir nuestros costos con el fin de mantener unos precios razonables. Los pedidos de los clientes deben ser servidos con rapidez y exactitud. Nuestros proveedores y distribuidores deben tener la oportunidad de obtener un beneficio justo”,[object Object],Filosofía orientadora: valores y creencias fundamentales,[object Object],15,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Acerca de los productos:,[object Object],3M: “He aquí el undécimo mandamiento: no mataras una nueva idea de producto”. “Muchas grandes ideas de productos proceden de un tropiezo, pero usted sólo puede tropezar si se está moviendo”.,[object Object],Sony: “Debemos ser siempre los precursores con nuestros productos: ir por delante del mercado con sinceridad. Creemos que hay que guiar al público hacia nuevos productos en lugar de preguntarles qué clase de productos quieren”,[object Object],Filosofía orientadora: valores y creencias fundamentales,[object Object],16,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Filosofía orientadora: declaración de propósito,[object Object],Es una consecuencia de los valores y las creencias fundamentales de la organización. ,[object Object], Una buena declaración de propósito debe transmitir rápida y claramente cómo la organización satisface las necesidades humanas básicas. ,[object Object],Tiene que ser amplia, fundamental, inspiradora y duradera. ,[object Object],Debe servir para orientar una organización por muchos años, capturando el “alma” de cada uno de sus miembros.,[object Object],Es la razón de ser de la empresa ,[object Object],17,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Propósito fundamental y duradero:,[object Object],En 1935 George Merck II dijo:,[object Object],“Nosotros somos trabajadores de una industria, que estamos genuinamente inspirados por ideales del progreso de la ciencia médica y por el servicio a la humanidad”.,[object Object],Merck, “Declaración de propósito de la empresa” de 1989:,[object Object],“Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas nuestras actuaciones deben medirse por nuestro éxito en alcanzar esto”,[object Object],¿Qué hay de las empresas de las demás industrias “menos nobles”? ,[object Object],Disney: “hacer feliz a la gente”,[object Object],SchlageLockCompany: “hacer más seguro el mundo”,[object Object],Filosofía orientadora: declaración de propósito,[object Object],18,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Filosofía orientadora: declaración de propósito,[object Object],Un error común que cometen las empresas al tratar de expresar su propósito es escribir simplemente una descripción específica de las gamas de productos actuales de la empresa o de los segmentos de clientes,[object Object],“Existimos para fabricar ordenadores para intelectuales” ,[object Object],Un propósito mucho mejor sería el de Apple, tal como lo expresó Steve Jobs en 1980:,[object Object],“Hacer una aportación al mundo fabricando instrumentos para la mente que mejoran la humanidad”,[object Object],19,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Filosofía orientadora: declaración de propósito,[object Object],¿Significa esto que una organización debe evitar siempre mencionar sus productos o sus clientes en su declaración de propósito? Sí y no. ,[object Object],Sí, debe evitar descripciones estériles como “Existimos para fabricar productos X y vendérselos a los clientes Y”. ,[object Object],Por otra parte, si una organización puede ligar sus productos a una necesidad más fundamental, la declaración de propósito puede ser completamente eficaz.,[object Object],“Telecare existe para ayudar a las personas con trastornos mentales a alcanzar su pleno potencial”.,[object Object],“El propósito de McKinsey & Company es ayudar a las empresas importantes y a los gobiernos a tener más éxito”,[object Object],20,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Filosofía orientadora: declaración de propósito,[object Object],Las buenas declaraciones de propósito captan el alma de la organización y se desarrollan formulando preguntas tales como: ,[object Object],¿Qué perdería el mundo si nuestra empresa dejara de existir? ,[object Object],¿Por qué no nos limitamos a cerrar las puertas y vender todo activo? ,[object Object],¿Por qué queremos dedicar nuestras energías creativas a los esfuerzos de esta empresa? ,[object Object],¿Cuáles son los propósitos personales que sentimos para nuestras propias vidas? ,[object Object],¿Cómo puede encajar en estos propósitos nuestro esfuerzo colectivo?,[object Object],21,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

“Ser líder indiscutido en el suministro de los mejores servicios de cálculo, control de proyectos y apoyo a la dirección” …,[object Object],“Proporcionar los mejores servicios de cálculo, control de proyectos y apoyo a la dirección de forma que podamos ayudar a nuestra empresa a entregar trabajos completos de alta calidad a nuestros clientes”…,[object Object],“Ser la fuerza vital y la conciencia de todos aquellos a quienes servimos”.,[object Object],Filosofía orientadora: declaración de propósito,[object Object],22,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Filosofía orientadora: declaración de propósito,[object Object],El propósito de cada empresa puede o no ser singular y es posible que dos empresas compartan el mismo.,[object Object],Es un factor motivador, no un factor diferenciador.,[object Object],El propósito no se fija o crea, sino que más bien se reconoce o descubre. ,[object Object],Steve Jobs describió el impulso original para lanzar Apple:,[object Object],“Diseñamos nuestro primer ordenador porque no nos podíamos permitir comprar uno…”,[object Object],Varios años más tarde, después de meditarlo, fue cuando Jobs pudo describir una motivación más fundamental:,[object Object],“Lo que Apple ha sido realmente… es una oportunidad para expresar cierto sentimiento profundo acerca de querer aportar algo. Creo realmente que la gente desea devolver algo”.,[object Object],23,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Imagen tangible,[object Object],Se compone de una misión que enfoque claramente los esfuerzos de la organización y de una descripción vívida a través de la cual ésta cobra vida y resulta atractiva. ,[object Object],Hemos elegido la expresión “imagen tangible” para trasmitir tanto el sentido de lo concreto –algo vivo y real– como una imagen del futuro –sueños, esperanzas y aspiraciones–.,[object Object],Mientras la filosofía orientadora reside en el trasfondo, siempre presente de la compañía, la imagen tangible está en primer plano, centrando la atención de las personas en un objetivo específico. ,[object Object],La filosofía orientadora es profunda y serena; la imagen tangible es atrevida y apasionante y está emocionalmente cargada.,[object Object],24,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Imagen tangible: misión,[object Object],Es un objetivo claro y apremiante que sirve para unificar los esfuerzos de una organización. ,[object Object],Una misión efectiva debe forzar y retar a la organización, y sin embargo, ser factible. ,[object Object],Traduce la abstracción de la filosofía en un objetivo tangible, activador y muy centrado que hace avanzar a la organización. ,[object Object],Es vigorosa, clara, atractiva y llega al interior de las personas. ,[object Object],Las personas la comprenden inmediatamente porque requiere poca o ninguna explicación. ,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object],25,[object Object]

Imagen tangible: misión,[object Object],Tiene una línea de meta y un marco especifico de tiempo para alcanzarla. ,[object Object],Es arriesgada y cae en la zona gris en que la razón dice “esto no es razonable” y la intuición contesta “pero, no obstante, creemos que puede hacerse”,[object Object],La misión de la NASA, tal como la expresó el presidente Kennedy en 1961:,[object Object],“Alcanzar el objetivo, antes de que termine este decenio, de poner a un hombre en la Luna y devolverlo a salvo a la Tierra”,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object],26,[object Object]

Imagen tangible: misión,[object Object],Hay cuatro maneras de abordar la determinación de una misión: ,[object Object],fijación de objetivo, ,[object Object],enemigo común, ,[object Object],modelo de función o modelo a seguir y,[object Object],transformación interna.,[object Object],27,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Imagen tangible: misiónFijación de objetivo,[object Object],Fijar un objetivo significa establecer un objetivo claro, definible y apuntar a él,[object Object],Sam Walton, fundador de Wal-Mart, en 1977:,[object Object],“ser una empresa con un volumen de ventas de mil millones de dólares en cuatro años”,[object Object],Wal-Mart coronó con éxito la misión programada al alcanzar 1,200 millones de dólares en 1980,[object Object],En 1990, después de crecer hasta tener más e 1,500 tiendas y unas ventas de 25,800 millones de dólares, la empresa se negó a sentirse satisfecha de sí misma:,[object Object],“doblar el número de tiendas y aumentar el volumen de dólares de ventas por pie cuadrado en un 60% para el año 2,000”,[object Object],28,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Las misiones cuantitativas tienen la ventaja de ser precisas y específicas, aunque muchas veces no son tan apremiantes como las cualitativas, que crean imágenes vívidas de cómo sería el éxito,[object Object],Ford Company en 1909: ,[object Object],“Democratizar el automóvil”,[object Object],MIPS ComputerCompany en 1987:,[object Object],“Hacer de la arquitectura del microprocesador MIPS la más general del mundo para mediados de los años 90. Toda decisión debe subordinarse a este objetivo”,[object Object],Imagen tangible: misiónFijación de objetivo,[object Object],29,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Algunas misiones no cuantitativas son muy generales y, no obstante, muy poderosas. ,[object Object],Normalmente se definen en el sentido de llevar la empresa a un nuevo nivel de prestigio, éxito, predominio o posición en la industria.,[object Object],“Consolidar a Merck como el más destacado fabricante de medicamentos del mundo en los años 90”.Descrita por Merck en 1979,[object Object],“Convertirse en el proveedor principal de cerraduras de Estados Unidos para el año 2,000”. Descrita por SchlageLock en 1990,[object Object],“Convertirse en la primera empresa biofarmacéutica verdaderamente grande”. Descrita por CeltrixLaboratories en 1990,[object Object],Imagen tangible: misiónFijación de objetivo,[object Object],30,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Imagen tangible: misiónEnemigo común,[object Object],Consiste en crear un objetivo centrado en derrotar a un enemigo común,[object Object],La misión de Pepsi Cola en un momento dado fue ,[object Object],“¡Derrotar a Coca Cola!”. ,[object Object],Cuando Honda se enfrentó con el hecho que Yamaha les había sobrepasado como fabricante de motocicletas número uno del mundo, respondió con:,[object Object],“¡Yamaha wotsubusu! (¡Trituraremos, aplastaremos y haremos pedazos a Yamaha!)”.,[object Object],Las fijan normalmente las empresas que se esfuerzan por llegar a ser el número uno, pero que todavía no lo han conseguido. ,[object Object],Para ellas resulta positiva una motivación de “David contra Goliat”. ,[object Object],31,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Un efecto poderoso radica en que pueden transformar una organización que atraviesa por grandes dificultades y que está preocupada por su supervivencia. ,[object Object],Sin embargo, a las personas no les gusta “sobrevivir simplemente”, les gusta ganar. ,[object Object],La misión de enemigo común aprovecha esta básica motivación humana,[object Object],Hay aspectos negativos en las misiones de enemigo común ,[object Object],Lo más obvio es que parece difícil pensar toda la vida “en la guerra”. ,[object Object],¿Y qué hace usted cuando ha derrotado al enemigo, y se convierte en el número uno? ,[object Object],¿Qué sucede cuando usted ya no es David, y se ha convertido en Goliat? ,[object Object],Imagen tangible: misiónEnemigo común,[object Object],32,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Imagen tangible: misiónModelo de función o modelo a seguir,[object Object],Estas suelen fijarlas las pequeñas o medianas empresas prometedoras con brillantes perspectivas en sus respectivas industrias.,[object Object],TrammellCrow: ,[object Object],“Ser la IBM de la industria inmobiliaria”,[object Object],Giro Sport Design (utilizó una combinación de la fijación de objetivos y de los modelos de función para describir su misión):,[object Object],“Ser una gran empresa para el año 2,000: ser a la industria ciclista lo que Nike es a las zapatillas deportivas y Apple a los ordenadores”.,[object Object],33,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Son eficaces en la medida en que las organizaciones seleccionadas como tales generen poderosas imágenes para los miembros de la empresa. ,[object Object],Algunas veces, pueden ser tan complejas que ya no signifiquen lo mismo para todos los miembros y no proporcionen la fuerza integradora requerida para una misión efectiva.,[object Object],Imagen tangible: misiónModelo de función o modelo a seguir,[object Object],34,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Tienden a ser efectivas en las viejas organizaciones que necesitan cambiar espectacularmente con el fin de seguir siendo competitivas y sanas (o, algunas veces, recuperar su salud). ,[object Object],En 1990, la Universidad de Stanford, fijó la misión de crear una mezcla nueva y singular de enseñanza y de investigación para el año 2010:,[object Object],“Procurar que la fuerza de nuestra aventura investigadora converja con la enseñanza que impartimos a nuestros estudiantes”,[object Object],Imagen tangible: misiónTransformación interna,[object Object],35,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

General Electric ha tratado de hacer frente a las ineficiencias originadas por su tamaño creando una misión centrada internamente. ,[object Object],En 1986, el director de General Electric, Jack Welch, lo expresó así:,[object Object],“Además de la fuerza, los recursos y el alcance de una gran empresa, que ya hemos construido, estamos comprometidos con el desarrollo de la sensibilidad, la simplicidad y la agilidad de una empresa pequeña. Queremos lo mejor de ambas… un híbrido de gran empresa y pequeña empresa”,[object Object],Imagen tangible: misiónTransformación interna,[object Object],36,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

La filosofía orientadora se hace efectiva en la imagen tangible, que se logra teniendo en cuenta el ambiente futuro esperado de la organización. ,[object Object],La filosofía orientadora se genera libre de las actuales condiciones ambientales: procede del interior de las personas. ,[object Object],Las misiones serán afectadas por el ambiente, la oportunidad, las tendencias, la tecnología y otros factores externos (PEST).,[object Object],Imagen tangible: misiónAmbiente,[object Object],37,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Determinar una misión es un proceso creativo y no debe ser indebidamente limitado por la tendencia universal humana a decir “no podemos”. ,[object Object],Las misiones deben recorrer la frontera entre lo posible y lo imposible, lo que demanda siempre un sentido intuitivo.,[object Object],Las restricciones del análisis estratégico no deben limitar las misiones.,[object Object],Su determinación debe ser pro-activa, no reactiva.,[object Object],La estrategia está subordinada a la misión y el análisis estratégico debe hacerse después de que ésta quede determinada.,[object Object],Imagen tangible: misiónAmbiente,[object Object],38,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Representa un cuadro vibrante, atractivo y específico de lo que será cuando la misión se haya llevado a cabo.,[object Object],Provoca emoción y genera entusiasmo, transformando las palabras de la misión en imágenes.,[object Object],Es un modo de transmitir la misión, de tal forma que la persona lleve en su mente una imagen clara y apremiante.,[object Object],La descripción vívida hace surgir la misión: “formar una imagen con palabras”.,[object Object],Imagen tangible: descripción vívida,[object Object],39,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Para la misión no cuantitativa, la “formación de imágenes” es esencial para hacerla tangible en las mentes de las personas.,[object Object],La misión de Ford en sus primeros días fue la de “democratizar” el automóvil. ,[object Object],Su presidente Henry Ford hizo surgir esta misión con declaraciones tales como:,[object Object],“Construiré un automóvil para la gran multitud… Tendrá un precio tan bajo que todo el que gane un sueldo podrá poseer uno… y disfrutar con su familia las benditas horas de placer en los grandes espacios abiertos de Dios… Cuando yo haya acabado, todo el mundo podrá permitirse tener uno, y todo el mundo lo tendrá. El caballo habrá desaparecido de nuestras calzadas, el automóvil será la cosa más natural del mundo… y daremos empleo con buenos salarios, a un buen número de hombres”,[object Object],Imagen tangible: descripción vívida,[object Object],40,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Jack Welch, de General Electric, al describir su misión de híbrido de gran empresa y pequeña empresa” a través de la descripción vívida, declaró en 1986:,[object Object],“A medida que triunfemos en la tarea de liberar a nuestra empresa de los tentáculos de lo ritual y de la burocracia, estaremos en mejores condiciones de atacar el reto final, y quizá el más difícil de todos. Y ése es el de conceder poder a nuestras 300,000 personas, liberar su creatividad y ambición, acoplar directamente sus puestos de trabajo con algún efecto positivo a la calidad de un producto o servicio. Queremos que cada hombre y cada mujer de esta empresa vea que existe una conexión entre lo que hace todo el día y el triunfo en el mercado. Sus funciones, responsabilidades y recompensas deben estar claras para ellos y para todo el mundo. Las pequeñas empresas prosperan y crecen gracias a ese sentido de la aportación y la recompensa. Nosotros lo queremos también, y todo lo que hagamos para hacer evolucionar nuestro sistema de dirección será coherente con su consecución”,[object Object],Imagen tangible: descripción vívida,[object Object],41,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Debido a que una misión específica puede ser muy apremiante, algunas organizaciones cometen la equivocación de pensar que su misión es su propósito.,[object Object],Para ellas, el problema final se resume en: ¿qué hace la organización una vez que ha terminado la misión?,[object Object],Sin un propósito más amplio y más duradero del que pueda derivarse la misión siguiente, se producirá una crisis de dirección una vez que se haya llevado a cabo la misión.,[object Object],La necesidad de un propósito y una misión,[object Object],42,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Intentar sustituir el contenido por el carisma es destructivo.,[object Object],La función de un líder consiste en catalizar una visión clara y compartida de la organización y en asegurar el compromiso con esa visión y con la vigorosa intensión de alcanzarla.,[object Object],Esto puede llevarse a cabo con diversos estilos y no requiere carisma.,[object Object],La clave es crear una organización con visión, no simplemente tener un único individuo carismático con visión como director general. ,[object Object],Sin visión las organizaciones no tienen ninguna posibilidad de crear su futuro, sólo pueden reaccionar a él.,[object Object],Líderes carismáticos y visión,[object Object],43,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Filosofía orientadora,[object Object],Valores y creencias,[object Object],La satisfacción del cliente es lo primero y principal,[object Object],Hace falta tener grandes productos para ser una gran empresa,[object Object],La integridad no admite compromisos: hay que ser honrado, coherente y justo,[object Object],Los compromisos adquiridos hay que cumplirlos,[object Object],No economizar nunca acortando tiempo o esfuerzo: hay que cuidar de los detalles,[object Object],La regla de oro es aplicable a los colegas, los clientes y los empleados,[object Object],El trabajo en equipo debe prevalecer: piense como “nosotros”, no como “yo”,[object Object],No existe ninguna razón para hacer ningún producto que no sea innovador y de alta calidad,[object Object],El estilo es importante: todos nuestros productos deben parecer excelentes,[object Object],Ejemplo de visión organizacional: Giro Sport Design (de la declaración de visión de la compañía, 1991),[object Object],44,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Filosofía orientadora (continuación),[object Object],Propósito,[object Object],La existencia de Giro tiene por objetivo influir de un modo positivo en la sociedad – mejorar la vida de las personas – a través de productos innovadores y de alta calidad,[object Object],Imagen tangible,[object Object],Misión,[object Object],Nuestra misión es llegar a ser una gran empresa para el año 2000: ser a la industria de la bicicleta lo que Nike es a las zapatillas deportivas y Apple a los ordenadores,[object Object],Ejemplo de visión organizacional: Giro Sport Design (de la declaración de visión de la compañía, 1991),[object Object],45,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

Imagen tangible (continuación),[object Object],Descripción vívida,[object Object],Los mejores corredores del mundo utilizarán nuestros productos en las competiciones de clase mundial. Los ganadores del Tour de Francia, de los campeonatos del mundo y de la medalla olímpica ganarán mientras llevan puestos cascos de Giro. Recibiremos llamadas telefónica y cartas no solicitadas de nuestros clientes que dirán: “Gracias por su actividad comercial: uno de sus cascos me salvó la vida”. Nuestros empleados se darán cuenta de que éste es el mejor lugar en el que han trabajado nunca. Cuando usted pida a la gente que nombre la empresas más importante en el mundo del ciclismo, la inmensa mayoría dirá: “Giro”,[object Object],Ejemplo de visión organizacional: Giro Sport Design (de la declaración de visión de la compañía, 1991),[object Object],46,[object Object],Lionel E. Pineda,[object Object]

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