Dalam keadaan ini pendekatan manajemen lama proyek yang baik untuk proyek diprediksi rusak.Jadi, mengapa perjuangan manajer proyek dengan proyek-proyek peregangan?

1. Kanan-Otak Manajemen Proyek
Neuron Otak Menghasilkan Informasi
Minggu lalu saya menghadiri presentasi yang baik tentang "Kanan-Otak Manajemen Proyek" oleh Dr
Michael Aucoin. Saya menghadiri banyak presentasi selama setahun, terutama pada acara-acara di
Amerika Utara tapi taburan konferensi internasional juga, dan beberapa presentasi menonjol sebagai
sangat baik. Yang satu ini sangat luar biasa dari konten (yang menghubungkan beberapa berakhir longgar
dalam saya model Manajemen Agile-Kepemimpinan-Proyek mental) untuk bahan dan pengiriman.
Jadi, apa yang begitu baik tentang hal ini dan apa yang harus dilakukan dengan Agile Kepemimpinan?
Yah itu diuraikan pandangan paralel manajemen proyek yang mendukung dan memperkuat
kepemimpinan lincah dan mengisi beberapa celah di sepanjang jalan.
Michael mulai dengan berbicara tentang proyek-proyek stretch hari ini. Ia mendefinisikan sebuah proyek
peregangan sebagai proyek yang menyebabkan tantangan manajemen proyek tradisional. Mereka
dicirikan oleh:
* Jadwal tantangan dan tantangan sumber daya
* Ambigu Spesifikasi
* Berurusan dengan teknologi baru, kelompok baru, orang baru
* Tersebar tim
* Banyak perubahan pertengahan lingkup proyek
* Menantang orang isu
Dalam keadaan ini pendekatan manajemen lama proyek yang baik untuk proyek diprediksi rusak. Michael
tidak menggunakan kata-kata tradisional dan tangkas, tetapi ia mungkin juga telah memberikan presentasi
gesit karena melalui penelitian, ia telah tiba pada kesimpulan yang sama, tapi menarik, menawarkan
wawasan tambahan.
Mengapa Manajemen Proyek Gagal?
Banyak orang yang frustrasi oleh ketidaksesuaian antara teori dan aplikasi manajemen proyek pada
proyek-proyek kehidupan nyata. Hal ini disebabkan sebagian besar untuk mencoba menggunakan
pendekatan yang dirancang untuk proyek-proyek diprediksi pada proyek meregangkan hari ini dan
melihat mereka tekor.
Namun, di banyak bidang kehidupan di luar manajemen proyek, orang-orang berhasil di lingkungan yang
tak terduga sehari-hari. Dokter, petani, dan guru semua pekerjaan dalam sulit untuk memprediksi
lingkungan namun, secara keseluruhan, berhasil. Jadi, mengapa perjuangan manajer proyek dengan
proyek-proyek peregangan? Ada tiga alasan utama.

2. 1. Mismatched proyek model dan lingkungan
2. Proyek kurangnya keterlibatan emosional
3. Pribadi tantangan dibuat oleh proyek peregangan
Mari kita lihat masing-masing pada gilirannya ...
1. Mismatched proyek model dan lingkungan
Familiar dan proyek diprediksi dapat menggunakan pendekatan peta jalan untuk menentukan apa yang
harus dilakukan, menyusul rencana diketahui. Namun, proyek peregangan sering memiliki banyak
ambiguitas seolah-olah bagian dari peta yang hilang dan kita tidak mungkin bahkan tidak tahu apakah
tujuan itu ada atau mungkin.
Mismatch ini pendekatan terhadap lingkungan secara luas diakui. Saat Stephen Covey menyatakan "Kami
berada dalam usia yang pengetahuan, namun sebagian besar prinsip-prinsip manajemen kita berasal dari
usia industri."
2. Proyek kurangnya keterlibatan emosional
Kita sering tidak nyaman berbicara tentang membawa emosi ke tempat kerja. Ada kepercayaan bahwa
kita harus profesional, terpisah dan tenang. Namun, kita perlu menemukan makna untuk pekerjaan kita
jika orang-orang akan merasa senang tentang hal itu.
Kita perlu merasa bergairah tentang isu-isu yang benar-benar terlibat semua kreativitas kita dalam
memecahkan masalah. Tidak ada yang akan menghentikan sekelompok orang mencapai apa yang mereka
benar-benar ingin melakukan - mereka akan menunjukkan motivasi yang luar biasa dan hampir mengatasi
hambatan apapun untuk memenuhi tujuan mereka memiliki perasaan emosional yang kuat untuk.
3. Pribadi tantangan
proyek Stretch sorot kelemahan kita sendiri. Ketika kita mencoba untuk mendapatkan sesuatu yang
dicapai dan hal itu tidak terjadi, karena alasan apapun, kita merasa buruk tentang diri kita sendiri. Ini
memperlihatkan diri-keraguan dan ketidakpastian bahwa banyak orang merasa mengerikan. Cara untuk
menangani tantangan-tantangan pribadi adalah untuk bertumbuh dalam kematangan emosi. Ini melibatkan
belajar bagaimana untuk:
* Menangani ambiguitas
* Berbeda perspektif Toleransi
* Terima konflik batin - itu adalah OK bahwa kita tidak tahu segalanya
* Undang-Undang demi kebaikan orang lain

3. Kita tidak membutuhkan kematangan emosi transendental dari Dalia Lama, tapi malah pengalaman yang
nyaman dengan tidak mengetahui semua rincian, dan ketika kita menghadapi konflik, ketabahan untuk
langkah-up dan bekerja melalui itu.
Otak Kanan
Dr Aucoin melanjutkan untuk merangkum klasik otak kiri otak kanan dan pembagian tugas dan peran.
Apa yang menarik bagi saya adalah untuk belajar bahwa sementara otak kiri berhubungan dengan logika,
fakta, analisis, dan proses sekuensial itu sebagian besar tidak mampu membuat keputusan berdasarkan
fakta-fakta. Keputusan dibuat di otak kanan bersama dengan semua itu, konsep emosi dan metafora,
penemuan pola-pola baru, dan sintesis ide.
Sebuah ilustrasi tentang peran otak kanan dalam pengambilan keputusan diberikan dengan menggunakan
kisah "Elliot," seorang pengacara sukses yang menjalani operasi di sisi kanan dari otak untuk
menghilangkan tumor. Sementara ia mampu berfungsi normal dalam banyak hal, ia tidak bisa lagi
membuat bahkan keputusan emosional sederhana dan menderita juga.
Otak Kanan untuk Rescue
Sama seperti proyek-proyek peregangan melanggar pedoman, ditetapkan diprediksi tradisional, otak
logis, kiri didominasi manajemen proyek, teknik berotak kanan melibatkan kemampuan adaptasi yang
dokter, guru dan petani mempekerjakan untuk menjadi sukses dengan situasi yang tak terduga.
pendekatan berotak Bright bukan merupakan pengganti logis, analitis, pendekatan kiri didefinisikan
berotak, melainkan melengkapi teknik-teknik ini dengan alat-alat untuk penanganan ambiguitas. Alat-alat
ini adalah:
* Temukan tujuan menarik
* Membuat rasa proyek
* Percobaan dan beradaptasi
* Membuat realitas baru
* Mengembangkan dan memberikan kepercayaan
* Berimprovisasilah dalam kerangka proyek
* Tinggalkan warisan
Ini didefinisikan dalam selebaran Dr Aucoin sebagai tercantum di bawah ini dan saya telah menambahkan
langkah-langkah tindakan saya kemudian yang dimulai dengan "Sebagai PM kita perlu ..."
1. Temukan tujuan menarik

4. Ketika kita benar-benar ingin melakukan sesuatu, kita akan mengatasi kendala apapun. Tujuan menarik
didorong oleh apa yang berarti dalam cara yang mendalam. Untuk menemukan tujuan menarik, terus
bertanya "mengapa suatu tujuan penting" sampai jawaban yang bergema dengan prinsip-prinsip utama
kami ditemukan. Sebagai PM, kita perlu menemukan mengapa proyek ini sangat penting bahwa kita akan
membuat orang sukarela untuk bekerja di atasnya. Bagaimana ini akan membuat kita lebih baik, atau
meningkatkan pelayanan, kemampuan atau kapasitas?
2. Memahami proyek
Pada awal proyek peregangan, kita sering memiliki gagasan yang kabur di mana kita akan pergi. Pertama-
tama kita harus mengeksplorasi lingkungan proyek dan masuk akal itu sebelum kita bisa
memanfaatkannya. Sebagai PM penting untuk mengidentifikasi apa proyek ini benar-benar tentang
sebelum kita mulai merencanakan.
3. Percobaan dan beradaptasi
Ketika jalan yang ambigu, itu kontraproduktif untuk berharap untuk mengembangkan dan mengikuti
rencana rinci. Lebih baik sengaja bereksperimen dan belajar bagaimana beradaptasi dengan lingkungan.
Sebagai PM, kami harus menunjukkan dan mendorong eksperimentasi dan adaptasi dalam proyek.
4. Menciptakan realitas baru
proyek Stretch membutuhkan kreativitas tingkat tinggi, tidak hanya dalam domain profesional, tetapi
dalam memecahkan masalah-masalah interaksi antara anggota kelompok. Sebagai PM kita perlu
melibatkan sisi kreatif dari tim kami untuk masuk ke dalam drive penuh mereka dan mengatasi tantangan
proyek akan mereka teknis, SDM, atau bisnis.
5. Mengembangkan dan memberikan kepercayaan
teknik Agile menuntut kita tebang birokrasi dan mengharapkan semua anggota tim untuk mengambil
peran kepemimpinan tepat. Begitu banyak lagi dapat dicapai dengan suasana kepercayaan. Sebagai PM,
kita perlu menciptakan lingkungan kepercayaan sehingga orang tahu itu adalah aman untuk sepenuhnya
berkontribusi dan tidak terus-back.
6. Berimprovisasi dalam kerangka proyek
Proyek peregangan mengharuskan kita untuk mengembangkan pendekatan baru untuk masalah, tapi kita
harus selalu beroperasi dalam kerangka tujuan yang menarik dan tim yang baik dan praktek layanan
pelanggan. Sebagai PM, kita perlu mendorong keluar-dari pemikiran-kotak, tapi tidak pernah melupakan
kotak.
7. Meninggalkan warisan
Jika proyek konvensional memenuhi tujuan, proyek otak kanan berusaha meninggalkan warisan,
berlangsung positif. The deliverable utama adalah memori emosional yang baik - senyum di wajah semua
yang terlibat dengan proyek dan produknya. Sebagai PM, kita perlu membuat dan mengelola memori
emosional yang positif untuk proyek tersebut. Orang adalah aset terbaik kami dan determinators utama
keberhasilan. Sydney Opera House adalah 9 tahun terlambat dan 14 kali melebihi anggaran - kegagalan

5. dari pandangan proyek otak kiri, tetapi aset besar bagi Sydney yang memiliki warisan emosional yang
sangat positif.
Link ke Model Agile dan Kepemimpinan
Sementara teknik-teknik ini cocok dengan konsep gesit eksperimentasi progresif dan adaptasi. Mereka
juga selaras dengan ide-ide cerdas kepemimpinan dibagi melalui tim diberdayakan. Ide-ide ini juga cocok
dengan baik dengan prinsip-prinsip kepemimpinan klasik yang digariskan oleh James Kouzes dan Barry
Posner dalam "Kepemimpinan Challenge" dari:
* Pemodelan perilaku yang diinginkan
* Membuat dan mengkomunikasikan visi
* Memberdayakan orang lain
* Kesediaan untuk menantang status quo
* Mendorong saling
Namun, ada beberapa tambahan halus dan berguna dalam model otak kanan. Secara khusus Saya suka ide
memulai proyek dengan menemukan tujuan meyakinkan daripada mencoba untuk menemukan tujuan
dalam proyek setelah itu akan. Hal ini memungkinkan kita untuk menjelajahi alasan dan motivasi di balik
meminta stakeholder dan mengalir ke "rasa Buat proyek" langkah. Cari ini sadar untuk rasa sebelum
membuat rencana menerima ketidakjelasan dalam proyek-proyek awal dan merangkul kesia-siaan rencana
rinci yang dibuat terlalu cepat. Daripada pindah ke perencanaan terlalu dini, fokus pada motivasi dan
makna adalah penggunaan besar untuk waktu proyek awal.
Lain pemahaman yang berharga adalah pengakuan bahwa gagal pendekatan tradisional membuat
tantangan pribadi untuk manajer proyek. David Anderson membawa hal ini pada Rapat Dewan APLN
terakhir. Dia menyoroti fenomena bahwa banyak manajer menderita gejolak pribadi dari perasaan
penipuan sebagai mereka berjuang untuk menerapkan pendekatan manajemen tradisional dan gagal.
kekacauan pribadi saya adalah jengkel di David Anderson yang selalu tampaknya tahun depan realisasi
sendiri saya tentang manajemen proyek dan kepemimpinan.
Kekacauan pribadi ini dirasakan oleh manajer tradisional adalah keraguan diri Dr Aucoin menjelaskan
karena mengandalkan hanya pada tradisional, otak kiri fokus pendekatan untuk proyek-proyek
peregangan hari ini. Mereka tidak bekerja dengan baik dan karena orang yang melakukan segala yang
mereka tahu bagaimana dan masih gagal, mereka merasa buruk. Solusinya adalah dengan melakukan
lebih sintesis emosional, dan kegiatan yang berarti-fokus yang merupakan domain otak kanan. Menguasai
ini-keraguan diri dan belajar untuk menerima ambiguitas adalah bagian mendasar dari perjalanan
manusia. "Keagungan terletak pada mampu remake diri kita sendiri" - Gandhi.
Jadi, bagi saya, otak kiri, konsep otak kanan adalah sudut yang menarik, namun belajar utama dalam
model pengelolaan alternatif. Saya pikir itu melengkapi lincah dan model kepemimpinan yang ada dan
menambahkan validasi untuk mengapa keterampilan lainnya juga penting.