El documento describe el papel fundamental del líder transformacional en las organizaciones. Explica que los líderes deben adaptarse a los cambios internos y externos mimetizándose con su entorno. También destaca la importancia de motivar a los empleados a través del reconocimiento y la delegación para lograr mejores resultados.

1. LA MIMETIZACIÓN<br />Elemento Clave del Liderazgo Transformacional<br />María de la Cruz Moscoso Quiceno<br />Resumen: El presente artículo evidencia el papel fundamental que juega el líder en las organizaciones, razón por la cual se ha convertido en gestor transformacional de procesos, apoyado en la motivación que logra movilizar el recurso humano hacia el alcance de las metas empresariales.<br />Palabras claves: LIDER, LIDERAZGO TRANFORMACIONAL, MOTIVACIÓN, OBJETIVOS. <br />La frialdad de la revolución industrial, trajo consigo la aparición de las máquinas creando las condiciones para la producción y el consumo en masa (Espinoza, Aguilar & Díaz, 2008), dejando atrás el antiguo comportamiento comercial y empresarial que se basaba en una relación cálida entre gerente, colaborador y cliente, donde el viejo zapatero conocía tan bien a su ayudante como a su comprador, la comunicación fluía recíprocamente generando confianza entre los unos y los otros, comprendían sus deseos y por ende, se facilitaba la satisfacción total de las partes. <br />Sin embargo, después de la producción a gran escala, el nacimiento de grandes empresas y monopolios a nivel nacional e internacional en el siglo XIX y XX, alejó a los líderes del humanismo, pues se generaron sistemas de trabajo mecánicos e igual de fríos que la época; la relación entre las personas se empezó a perder, en algunas empresas los trabajadores no debían hablar entre sí, y los colaboradores que tenían contacto con el cliente eran poco exitosos en la tarea de llevar mensajes a los directivos acerca de los deseos del consumidor, ya que los grandes andamiajes y estructuras jerárquicas de las compañías hacían lento dicho proceso, por lo cual muchos dirigentes tomaban decisiones basados en cifras o en presentimientos; se generan épocas en las que muchos viven con incertidumbre y miedos, que traían como consecuencia impactos económicos graves como la gran depresión de los años treinta.<br />Hoy en día es claro que la empresa es más que una unidad productiva, desde la academia se forjan conceptos que expresan que la empresa es un “grupo social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de una comunidad” (Munch, L. Martinez, J., 1999, p. 44)<br />Por ello, cabe notar que el recurso humano juega un papel importante, teniendo en cuenta que la organización es formada por un grupo social, es decir, por personas y que los bienes y/o servicios que producen satisfacen las necesidades de comunidades. El hecho de comprender que la empresa no es una máquina de producción, sino un grupo de hombres y/o mujeres, implica que se debe administrar la condición humana, que trae consigo cambios constantes tanto individuales como colectivos, producidos por la inestabilidad del comportamiento, la fijación de metas, intereses, logros, etc.<br />Aunque dicho factor genera una riqueza en el sistema empresarial, también lo hace complejo para sus dirigentes quienes deben tener una formación social más sólida que les permita comprender las tendencias de las masas, lo cual ya no solo implica al entendimiento del comprador del producto y del empleado como en antaño, sino también de las empresas como un todo, la comunidad que la rodea, el entorno social, natural, las políticas locales, regionales, nacionales e internacionales, los gobiernos y las tendencias del sector económico a nivel global.<br />Es así, como los líderes gerenciales de hoy no sólo deben tener capacidades técnicas desarrolladas en la academia, sino experiencias de vida que fortalezcan y forjen una personalidad con cualidades especiales que promuevan el avance en toda la organización, entre ellas se destacan: la habilidad mental, la madurez emocional, la necesidad intrínseca de logro, la habilidad para resolver problemas, la empatía y la representatividad (Martins, F. & Otros, 2009)). <br />La habilidad mental como la inteligencia y capacidad técnica superior a los demás miembros de la organización; la madurez emocional que comprendida por la autoconciencia, autorregulación, motivación, empatía y habilidades sociales, construye un líder inteligente emocionalmente, que controla sus sentimientos aislándolos o poniéndose en contacto con los mismos en el momento adecuado; la necesidad intrínseca de logro como habilidad para establecer metas y cumplirlas; y la representatividad, que representa la responsabilidad y la confianza que genera en su equipo de trabajo como representante de la organización.<br />El líder transformacional debe contar con una formación sólida en las áreas sociales, especialmente en la comunicación, herramienta vital para motivar, transmitir ideas, objetivos, conocimientos y estrategias; pero, ¿porqué este artículo se titula mimetización? ¿que tiene que ver esto con el gerente de hoy?, la mimetización hace referencia a la adopción de color o la apariencia de las cosas o seres del entorno (diccionario Web); si se acerca este concepto a la labor gerencial, al igual que el camaleón, el gerente debe adecuarse a las situaciones y personas internas y externas a la organización, entender a fondo tanto a sus clientes como al personal, convirtiéndose en un personaje integrador de todos los elementos de la institución educativa (alumnos, egresados, docentes, padres y comunidad), buscando la comunicación y satisfacción de necesidades en doble vía, construyendo así una relación redituable de la organización con el entorno, en la cual ambos crecen positivamente.<br />Otra estrategia clave es enseñar a sus colaboradores acerca de la importancia de adaptarse a las situaciones cambiantes, aunque generalmente las compañías cuentan con agendas amplias, las metas no siempre pueden cumplirse al pie de la letra, ya que los contextos se transforman, obligando a los directivos a tener planes emergentes B, C, o D, que permitan superar momentos de urgencia pero que vibren a la par con los planes generales a largo plazo.<br />Así como la planeación debe ser elaborada previniendo los posibles cambios en el futuro, en la etapa de control, se generan técnicas que recomiendan no sólo evaluar el desempeño con el estándar, si no también realizar un análisis del desarrollo histórico de la organización y su entorno, lo cual arroja otros factores de crecimiento que hacen los resultados más realistas y menos frustrantes.<br />Actualmente, la comunicación organizacional también juega un papel fundamental en las empresas, a pesar de contar con diferentes estructuras organizacionales que se han ido diseñando durante la historia, hoy la estructura de comunicación horizontal juega un papel protagónico y un tanto idealista en nuestros días, esta enfoca al colaborador alrededor de procesos centrales; y es muy popular cuando se generan fases de reingeniería (Daft, 2000, p. 113).<br />La relación comunicativa de todos los involucrados en la organización educativa es dirigida por el líder, quien tiene claro que todo comunica: sus palabras, el tono de voz, un gesto, etc., igualmente su posición lo responsabiliza de ser ejemplo positivo y a replicar por lo colaboradores.<br />En el caso de la Corporación de Estudios Tecnológicos del Norte del Valle, un rasgo comunicador de cultura comunicativa horizontal e igualdad entre trabajadores es el uso del uniforme; todo el personal de planta usa el mismo uniforme sin discriminación de cargos directivos o auxiliares, incluso en la rectoría, también se hace uso del mismo, hecho que comunica una sensación de igualdad, lo cual promueve el flujo de la comunicación con menos temor al rechazo de ideas bajo un clima de confianza y cooperación, que a su vez permite se trabaje en pro de la sincronización de las diferentes áreas.<br />Por otra parte, también se resaltan las nuevas tendencias de trabajo por procesos y objetivos, gracias a la implementación del sistema gestión de calidad, que fortalecido con la motivación tanto intrínseca como extrínseca lleva a los colaboradores a trabajar con más empeño sobre sus ideas y proyectos, generando más confianza en sí mismos y sintiéndose importantes para la institución. Se debe tener en cuenta que aunque se tiende a pensar que siempre la mejor motivación para un individuo son bonificaciones que impliquen dinero o beneficios directamente tangibles, en esta experiencia se destaca el reconocimiento a la labor como uno de los motivadores más poderosos.<br />A la empresa le interesa el desempeño y debe motivarlo promoviendo no la antigüedad, el esfuerzo, la habilidad o la dificultad de la tarea, sino los resultados. El hombre se esfuerza si considera que con eso mejorará, y si por hacerlo recibirá una recompensa que concuerde con sus metas. No motiva tanto el dinero como el interés en su trabajo, la autonomía para hacerlo y el reconocimiento por la labor (Krell, n.d). <br />Sentirse importante dentro de la organización hace que el colaborador haga su trabajo con más amor, y por ende con mejores resultados. Este sentimiento no sólo se logra con el reconocimiento a su labor, sino también por medio de la delegación, lo cual es un voto de confianza, que responsabiliza a trabajar con alto desempeño para demostrar cuan valioso se es para la organización.<br />En las compañías educativas es clave interiorizar en el equipo que una institución de educación es uno de los modelos empresariales más sociales, al igual que las instituciones de salud y ONG`s, lo cual implica comprender el impacto que el desarrollo de la misma causa en la sociedad en la cual se encuentra situada, generando empleo, desarrollo, y mejor calidad de vida en la comunidad. La aprehensión de la cultura organizacional y razón de ser de la institución, llevará a que cada colaborador sienta cada logro de la empresa como propio, promoviendo motivación en él mismo para dar lo mejor de sí.<br />Es así, como generar este ambiente de confianza y articulación con todos los involucrados en el proceso del desarrollo empresarial, permite que la comunicación fluya libremente entre los departamentos, mejorando igualmente la toma de decisión, ya que se cuenta con diferentes puntos de vista y alternativas para dar solución a una situación determinada.<br />La creación de un ambiente ideal de trabajo también juega un punto clave en el desarrollo de las empresas, este demanda muchas cualidades del líder, entre ellas la habilidad para resolver conflictos, los cuales nacen gracias a problemas similares a los de la negociación, como cuando las partes se hacen miopes observando sólo los deseos y no las verdaderas necesidades de las mismas, alejando a todos de las verdaderas soluciones, por lo tanto, el líder debe ser un experto negociador y un buen maestro para conducir a los involucrados del conflicto a salir ganadores arrojando así los mejores beneficios para la organización.<br />Finalmente, forjarse como líder transformacional implica no sólo acudir a la academia para acceder a toneladas de generales mientras cuenta las historias de sus perros en casa, acercarse al ser humano y desarrollar un sentido común que permita alejar la incertidumbre que a veces viene con las múltiples teorías y escuelas que en algunos casos se vuelven contradictorias entre sí, complicando aún más los problemas que probablemente sean fácil de solucionar.<br />BIBLIOGRAFIA<br />Daft. R. (2000). Teoría y Diseño Organizacional. 9 ed. Cengage Learning. <br />Diccionario Web. Mimetización. Consultado el 22 de febrero de 2011, de http://www.diccionario-web.com.ar/largo/mimetizar.html<br />Espinoza, Sh. Aguilar, L. y Díaz, Y. (2008). Neo-expresionismo. Universidad Nacional Autónoma de Honduras.<br />Krell, H. El Arte de la Motivación. Consultado el 2 de marzo de 2011, de http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=217&t=EL-ARTE-DE-LA-MOTIVACI%D3N.htm<br />Martins, F y Otros (2009). Liderazgo transformacional y gestión educativa en contextos descentralizados. Revista Electrónica “Actualidades Investigativas en Educación”. Volumen 9, Número 2, Año 2009, ISSN 1409-4703<br />Munch, L. y Martínez, J. (1999). Fundamentos de Administración. Quinta edición. Trillas. México. 1999. 4<br />