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Techniques de Négociations
1. Négociation: de quoi s’agit-il?
2. Pourquoi avons-nous à négocier?
3. Les Types de négociations [Position /
Intérêt]/exercice
4. La trame de négociation /exercice
5. La Préparation en pré-négociation
6. Intérêts du BATNA / exercice
7. La gestion des émotions/exercice
8. Erreurs communes
9. Exercices et feedback constructif
10.Questions
Négociation: de quoi s’agit-il?
 La négociation est le processus qui permet à différentes
parties concurrentes de parvenir à un accord et adopter une
décision commune.
 Domaines d’application: négocier efficacement est une
compétence critique dans le monde des affaires, elle est mise en
œuvre lors de nombreuses situations (transactions avec les
fournisseurs, fixation du salaire d'un nouvel employé, vente aux
clients, entente sur les termes d'un contrat, etc…).
 Impératifs d’une négociation efficace:
1. Avoir la bonne information,
2. Avoir une bonne communication,
3. Maîtriser les compétences de persuasion
4. Éviter les pièges de négociation
Regardez les
choses
différemment,..
et les choses
vous paraîtront
différents!
Les Types de Négociations
Il était une fois, deux grands chefs se disputaient la seule orange
qui restait dans leur cuisine!
« J’ai besoin de cette orange! » , « Oui, mais moi aussi j’en ai besoin! »
Dans une négociation, il est important de pouvoir distinguer entre
les positions et les intérêts (les vôtres et ceux des parties avec qui
vous négociez).
Votre style de négociation et les résultats que vous obtiendrez,
dépendront de votre décision de vous concentrer sur « les
positions » ou « les intérêts ».
Les Types de Négociations
I. La Négociation
Intégrative
 les parties coopèrent pour atteindre des avantages optimisés,
en intégrant leurs intérêts dans un accord. Il s’agit de la
négociation gagnant-gagnant.
 Cette stratégie est axée sur l'élaboration d'accords
mutuellement bénéfiques et avantageux, basés sur les intérêts
des parties au différend. Les intérêts comprennent les besoins,
les désirs, les préoccupations et les craintes majeures de chaque
côté.
 Situations de prédilection pour ce type de négociations:
 Structuration de longues relations /collaborations stratégiques et
complexes.
 Lorsque l'opération implique de nombreux termes financiers et non
financiers.
I. La Négociation
Intégrative
Pratiquer la Négociation
Intégrative1. Établir un rapport et des objectifs communs
2. Sonder les convictions, les objectifs, les options gagnant-gagnant,
et les motivations cachées des différents intervenants
3. Paraphrase de confirmation / affirmation
4. Analyser les résultats et les risques
5. Résumer ce qui a été convenu, et les prochaines étapes (même si
ce ne sont que des "pas de bébé")
Conseils:
Si impasse, retournez à un fondamentale commun (exp: «Nous voulons
tous les deux en faire une entreprise rentable»)
Miser sur ce terrain commun (recycler si nécessaire)
Évitez les réponses émotionnelles (même si insulté)
Examiner les options intermédiaires (ou reporter) si un résultat
indésirable est imminent ou une information clé est manquante
Les Types de Négociations
II. La Négociation Distributive
 Les parties au différend rivalisent sur la distribution d'une
valeur fixe.
 La question clé dans ce type de négociations est: « Qui va
revendiquer le plus de valeur? »  Un gain d'une partie est fait
aux dépens des autres.
II. La Négociation Distributive
CARACTÉRISTIQUES MODÈLE DISTRIBUTIF MODÈLE INTEGRATIF
RÉSULTATS Gagnant – Perdant Gagnant - Gagnant
MOTIVATION Gain Individuel
Gain
Collectif / Individuel
INTÉRÊTS Opposés
Différents, pas forcément
opposés
RELATIONS Court Terme Long / Court Terme
FLEXIBILITÉ NON OUI
SOLUTIONS Pas créatives Créatives
La Trame de Négociation
Préparation et
Planification
Définition des
règles de base
Clarification et
Argumentaire
Négociation et
Résolution de problèmes
Clôture et
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La Préparation en pré-négociation
 De mon côté
1. Définir les questions
2. Définir les intérêts, BATNA, les limites et alternatives
3. Présenter les questions à l'autre partie
 Autre partie
1. Ressources, questions, les intérêts et les besoins
2. Points résistants, BATNA et alternatives
3. Buts et objectifs
4. Réputation et style de négociation
5. Le pouvoir de conclure un arrangement
Intérêts du BATNA
The Best Alternative To a Negotiated
Agreement
« BATNA » est la seule
norme qui peut prévenir
les deux parties
d'accepter des termes
qui leur sont trop
défavorables , ou de
rejeter des conditions
qui s’avèreraient plutôt
dans leur intérêt.
En termes simples, si le
projet d'accord
est meilleur que votre
« BATNA », alors vous
devriez accepter.
Si l‘arrangement vous
est moins favorable que
votre « BATNA », alors
vous devriez relancer les
négociations.
La Gestion des émotions
Enjeux Emotionnel
Colère / Exaspération
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Sentiment de Culpabilité
Fausse flatterie
Réponse recommandée
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Essayez de désamorcer l’ambiance avec de l'empathie, de la
patience, et de l’impartialité.
Gérez les problèmes émotionnels en premier.
Identifiez vos propres « Hot Buttons »
Pratiquez encore et encore.
Les Erreurs Communes
La Préparation, l’anticipation et l'écoute sont la clé!
 Faible connaissance des principaux facteurs de
motivation
 Mauvaise manipulation des alternatives
 Un échec dans la reconnaissance des préoccupations
des autres
 Impatience / Mauvais timing
 Céder aux émotions
 Négocier avec la mauvaise personne (pas habilitée)
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Le Facteur Timing
 Réduire au minimum les négociations improvisées / spontanées.
 Chercher un intervalle de temps suffisant.
 Prendre le temps d'établir un rapport (Icebreak).
 Établir des objectifs et des interprétations communes.
 Savoir quand se taire (appuyez sur le bouton "pause").
 Savoir quand conclure.
 Connaître l'effet d'une décision retardée vs décision opportune.
 Soyez prêt à ajourner si l'antagonisme ne peut être désamorcé
ou si plus de recherche est nécessaire.
 Prévoir suffisamment de temps pour les parties prenantes afin
d’examiner au préalable les documents clés.
Le Facteur « Local »
Cherchez un site propice à la négociation:
 Exempt d'interruptions / distractions / bruit
 Confortable (les sièges, la température, l'éclairage, etc...)
 Convenablement équipés (flip chart, salle de réunion, etc…)
 Non menaçant (sièges équitables, etc.)
 Culturellement approprié
 Reposant (tons doux, éventuellement moquette)
 Prévoir des rafraîchissements («casser la croûte» ensemble
peut être un argument décisif)
Exercices et Feedback constructif
Négociation autour de positions
fixesSondez les convictions et les buts derrière une position fixe.
Exemple: « Je n’accepterai pas d'externaliser ce travail, indépendamment
des économies qu’on pourrait faire »
 But de surface: « Nous allons nous faire grillés comme il ya cinq ans »
 Conviction sous-jacente: «Le travail est contrôlable si nous le faisons en
interne»
 Objectif sous-jacent: Pour avoir le contrôle, la stabilité, un minimum de
risques, et ne pas avoir à quiconque de la mise en disponibilité.
 Réalités sous-jacentes: Gérer ce travail en interne est extrêmement
coûteux et ce n’est pas notre compétence de base. Ces personnes peuvent
être déployées sur les commandes d'urgence.
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Strategiede commpolitique
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Workshop en techniques-de-négociation

  • 1.
  • 2. Techniques de Négociations 1. Négociation: de quoi s’agit-il? 2. Pourquoi avons-nous à négocier? 3. Les Types de négociations [Position / Intérêt]/exercice 4. La trame de négociation /exercice 5. La Préparation en pré-négociation 6. Intérêts du BATNA / exercice 7. La gestion des émotions/exercice 8. Erreurs communes 9. Exercices et feedback constructif 10.Questions
  • 3. Négociation: de quoi s’agit-il?  La négociation est le processus qui permet à différentes parties concurrentes de parvenir à un accord et adopter une décision commune.  Domaines d’application: négocier efficacement est une compétence critique dans le monde des affaires, elle est mise en œuvre lors de nombreuses situations (transactions avec les fournisseurs, fixation du salaire d'un nouvel employé, vente aux clients, entente sur les termes d'un contrat, etc…).  Impératifs d’une négociation efficace: 1. Avoir la bonne information, 2. Avoir une bonne communication, 3. Maîtriser les compétences de persuasion 4. Éviter les pièges de négociation
  • 4. Regardez les choses différemment,.. et les choses vous paraîtront différents!
  • 5. Les Types de Négociations Il était une fois, deux grands chefs se disputaient la seule orange qui restait dans leur cuisine! « J’ai besoin de cette orange! » , « Oui, mais moi aussi j’en ai besoin! » Dans une négociation, il est important de pouvoir distinguer entre les positions et les intérêts (les vôtres et ceux des parties avec qui vous négociez). Votre style de négociation et les résultats que vous obtiendrez, dépendront de votre décision de vous concentrer sur « les positions » ou « les intérêts ».
  • 6. Les Types de Négociations I. La Négociation Intégrative
  • 7.  les parties coopèrent pour atteindre des avantages optimisés, en intégrant leurs intérêts dans un accord. Il s’agit de la négociation gagnant-gagnant.  Cette stratégie est axée sur l'élaboration d'accords mutuellement bénéfiques et avantageux, basés sur les intérêts des parties au différend. Les intérêts comprennent les besoins, les désirs, les préoccupations et les craintes majeures de chaque côté.  Situations de prédilection pour ce type de négociations:  Structuration de longues relations /collaborations stratégiques et complexes.  Lorsque l'opération implique de nombreux termes financiers et non financiers. I. La Négociation Intégrative
  • 8. Pratiquer la Négociation Intégrative1. Établir un rapport et des objectifs communs 2. Sonder les convictions, les objectifs, les options gagnant-gagnant, et les motivations cachées des différents intervenants 3. Paraphrase de confirmation / affirmation 4. Analyser les résultats et les risques 5. Résumer ce qui a été convenu, et les prochaines étapes (même si ce ne sont que des "pas de bébé") Conseils: Si impasse, retournez à un fondamentale commun (exp: «Nous voulons tous les deux en faire une entreprise rentable») Miser sur ce terrain commun (recycler si nécessaire) Évitez les réponses émotionnelles (même si insulté) Examiner les options intermédiaires (ou reporter) si un résultat indésirable est imminent ou une information clé est manquante
  • 9. Les Types de Négociations II. La Négociation Distributive
  • 10.  Les parties au différend rivalisent sur la distribution d'une valeur fixe.  La question clé dans ce type de négociations est: « Qui va revendiquer le plus de valeur? »  Un gain d'une partie est fait aux dépens des autres. II. La Négociation Distributive
  • 11. CARACTÉRISTIQUES MODÈLE DISTRIBUTIF MODÈLE INTEGRATIF RÉSULTATS Gagnant – Perdant Gagnant - Gagnant MOTIVATION Gain Individuel Gain Collectif / Individuel INTÉRÊTS Opposés Différents, pas forcément opposés RELATIONS Court Terme Long / Court Terme FLEXIBILITÉ NON OUI SOLUTIONS Pas créatives Créatives
  • 12. La Trame de Négociation Préparation et Planification Définition des règles de base Clarification et Argumentaire Négociation et Résolution de problèmes Clôture et Implémentation
  • 13. La Préparation en pré-négociation  De mon côté 1. Définir les questions 2. Définir les intérêts, BATNA, les limites et alternatives 3. Présenter les questions à l'autre partie  Autre partie 1. Ressources, questions, les intérêts et les besoins 2. Points résistants, BATNA et alternatives 3. Buts et objectifs 4. Réputation et style de négociation 5. Le pouvoir de conclure un arrangement
  • 14. Intérêts du BATNA The Best Alternative To a Negotiated Agreement « BATNA » est la seule norme qui peut prévenir les deux parties d'accepter des termes qui leur sont trop défavorables , ou de rejeter des conditions qui s’avèreraient plutôt dans leur intérêt. En termes simples, si le projet d'accord est meilleur que votre « BATNA », alors vous devriez accepter. Si l‘arrangement vous est moins favorable que votre « BATNA », alors vous devriez relancer les négociations.
  • 15. La Gestion des émotions Enjeux Emotionnel Colère / Exaspération Se sentir insulté Sentiment de Culpabilité Fausse flatterie Réponse recommandée Se rafraîchir l’esprit / Sonder Qu’est-ce qui ne serait pas insultant? Se concentrer sur les problèmes Se re-concentrer Conseils: Ne perdez pas votre sang-froid (rappelez-vous le cygne!). Essayez de désamorcer l’ambiance avec de l'empathie, de la patience, et de l’impartialité. Gérez les problèmes émotionnels en premier. Identifiez vos propres « Hot Buttons » Pratiquez encore et encore.
  • 16. Les Erreurs Communes La Préparation, l’anticipation et l'écoute sont la clé!  Faible connaissance des principaux facteurs de motivation  Mauvaise manipulation des alternatives  Un échec dans la reconnaissance des préoccupations des autres  Impatience / Mauvais timing  Céder aux émotions  Négocier avec la mauvaise personne (pas habilitée)  Mauvaise conclusion
  • 17. Le Facteur Timing  Réduire au minimum les négociations improvisées / spontanées.  Chercher un intervalle de temps suffisant.  Prendre le temps d'établir un rapport (Icebreak).  Établir des objectifs et des interprétations communes.  Savoir quand se taire (appuyez sur le bouton "pause").  Savoir quand conclure.  Connaître l'effet d'une décision retardée vs décision opportune.  Soyez prêt à ajourner si l'antagonisme ne peut être désamorcé ou si plus de recherche est nécessaire.  Prévoir suffisamment de temps pour les parties prenantes afin d’examiner au préalable les documents clés.
  • 18. Le Facteur « Local » Cherchez un site propice à la négociation:  Exempt d'interruptions / distractions / bruit  Confortable (les sièges, la température, l'éclairage, etc...)  Convenablement équipés (flip chart, salle de réunion, etc…)  Non menaçant (sièges équitables, etc.)  Culturellement approprié  Reposant (tons doux, éventuellement moquette)  Prévoir des rafraîchissements («casser la croûte» ensemble peut être un argument décisif)
  • 19. Exercices et Feedback constructif
  • 20. Négociation autour de positions fixesSondez les convictions et les buts derrière une position fixe. Exemple: « Je n’accepterai pas d'externaliser ce travail, indépendamment des économies qu’on pourrait faire »  But de surface: « Nous allons nous faire grillés comme il ya cinq ans »  Conviction sous-jacente: «Le travail est contrôlable si nous le faisons en interne»  Objectif sous-jacent: Pour avoir le contrôle, la stabilité, un minimum de risques, et ne pas avoir à quiconque de la mise en disponibilité.  Réalités sous-jacentes: Gérer ce travail en interne est extrêmement coûteux et ce n’est pas notre compétence de base. Ces personnes peuvent être déployées sur les commandes d'urgence.  Maintenant vous avez la base de l'analyse des solutions de rechange, les risques et les imprévus. Développez les avantages et les inconvénients, puis négocier