Performance informatique 2015

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Performance informatique 2015

  1. 1. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 1 Octobre 2015 Systèmes d’information Octobre 2015 Veuillez éteindre vos portables ou les mettre à silencieux, SVP
  2. 2. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 2 Mise en contexte
  3. 3. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 3 Balanced Scorecards Learning Organization Empowerment Teamworking MBO Matrix Management Scientific Management 360-degree feedback Economic Value Analysis (EVA) Reengineering Just in Time (JIT)Quality Circles Gouvernance Downsizing Benchmarking Outsourcing Total Quality Management (TQM) Mise en contexte
  4. 4. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 4 1983 1993 Mise en contexte
  5. 5. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 5 Balanced Scorecards Learning Organization Empowerment Teamworking MBO Matrix Management Scientific Management 360-degree feedback Economic Value Analysis (EVA) Reengineering Just in Time (JIT)Quality Circles Gouvernance Downsizing Benchmarking Outsourcing Total Quality Management (TQM) Mise en contexte Téléphone X.25 SaaS Google Cloud Computing Facebook Blog Wiki GPRS UMTS3G VoIPERP CRM SCM WAP i-mode WiMAX Frame Relay SMS LS ebXMLVoiceXML RNIS XML WiFi Bluetooth PC ADLS HDSL SDSL VDSL
  6. 6. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 6 Mise en contexte
  7. 7. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 7 La poule est arrivée la première parce que la formation de la coquille d'œuf dépend d'une protéine qui ne peut être trouvée qu’à l'intérieur des ovaires de la poule. Mise en contexte
  8. 8. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 8 0:24 Mise en contexte
  9. 9. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 9 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et l’urbanisation des SI Plan général
  10. 10. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 10 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et l’urbanisation des SI I.1. L’avènement de la société de l’information I.2. Les enjeux de l’entreprise I.3. Les évolutions technologiques I.4. Les enjeux technologiques I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II.1. L’évolution de l’informatisation des entreprises II.2. La planification stratégique des SI II.4. Les options d’informatisation Plan général III.1. La métaphore de la ville III.2. L’urbanisation des SI III.3. Quelques référentiels II.3. Les structures de dépenses informatiques
  11. 11. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 11 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et l’urbanisation des SI I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques I.1. L’avènement de la société de l’information I.2. Les enjeux de l’entreprise I.3. Les évolutions technologiques I.4. Les enjeux technologiques Plan général
  12. 12. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 12 Source: Lyman, P. et Varian, H.R. (2000). Reprint: How Much Information? The Journal of Electronic Publishing, Vol. 6, No. 2, Déc., http://quod.lib.umich.edu/cgi/t/text/text-idx?c=jep;view=text;rgn=main;idno=3336451.0006.204 Unité Symbole Taille kilooctet mégaoctet gigaoctet téraoctet petaoctet exaoctet zetaoctet yottaoctet brontooctet Ko Mo Go To Po Eo Zo Yo Bo 210 octets 220 octets 230 octets 240 octets 250 octets 260 octets 270 octets 280 octets 290 octets Le monde produit entre un et deux héxaoctets d’informations inédites chaque année, ce qui équivaut à 250 mégaoctets pour chaque homme, femme, et enfant sur terre. Un zetaoctet = une pile de livres de la planète Terre à la planète Pluton (20 fois) I.1. L’avènement de la société de l’information
  13. 13. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 13 • L’année 2002 est considérée le début de l’âge numérique (the digital âge), c’est l’année ou la capacité numérique mondiale dépassa la capacité analogique mondiale. Hilbert, M. et Priscila López, P. The World's Technological Capacity to Store, Communicate, and Compute Information. Science, 10 février 2011 DOI:10.1126/science.1200970 et ScienceDaily (11 février 2011). How Much Information Is There in the World? http://www.sciencedaily.com/releases/2011/02/110210141219.htm I.1. L’avènement de la société de l’information
  14. 14. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 14 Visualisé: Rise of the digital information age, Posted by Jack Dutch, http://4feb2011.blogspot.com/ 2002
  15. 15. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 15 • L’année 2002 est considérée le début de l’âge numérique (the digital âge), c’est l’année ou la capacité numérique mondiale dépassa la capacité analogique mondiale. • En 2007, presque 94% de la mémoire de l’humanité était sous forme numérique. Hilbert, M. et Priscila López, P. The World's Technological Capacity to Store, Communicate, and Compute Information. Science, 10 février 2011 DOI:10.1126/science.1200970 et ScienceDaily (11 février 2011). How Much Information Is There in the World? http://www.sciencedaily.com/releases/2011/02/110210141219.htm I.1. L’avènement de la société de l’information
  16. 16. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 16 I.1. L’avènement de la société de l’information 94%
  17. 17. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 17 En 2013, le numérique représente plus de 98% du total. Les Anglo-Saxons ont forgé un terme pour désigner cette masse: BIG DATA. En 2013, le numérique représente plus de 98% du total. I.1. L’avènement de la société de l’information
  18. 18. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 18 L’information a un cycle de vie: elle est créée, utilisée, stockée, révélée et détruite. Les TIC jouent un rôle clé dans ces actions. Les TIC sont devenues largement répandues dans tous les aspects des affaires et de la vie personnelle. Toutes les entreprises ont désormais besoin de se fier à une information de qualité pour assister les gestionnaires et les décideurs dans leurs tâches. L’information est la devise du 21ème siècle I.1. L’avènement de la société de l’information
  19. 19. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 19 L’information a une grande valeur. Jingar, N. (2013). Management Information System (MIS), tel que publié le 20 décembre 2013, http://fr.slideshare.net/nav429/management-information-system-mis-29382726, consulté le 1er août 2015. L’information a une grande valeur. Ce que nous voulons c’est: La bonne information A la bonne personne Au bon endroit Au bon moment Dans la forme idoine Au bon coût! I.1. L’avènement de la société de l’information
  20. 20. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 20 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et l’urbanisation des SI I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques I.1. L’avènement de la société de l’information I.2. Les enjeux de l’entreprise I.3. Les évolutions technologiques I.4. Les enjeux technologiques Plan général
  21. 21. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 21 Aujourd’hui la productivité d’une entreprise (ou de n’importe laquelle de ses parties) dépend de 3 axes indissociables: • Les humains (les compétences) • La technologie • Les processus (le management) devant mener à la satisfaction des utilisateurs I.2. Les enjeux de l’entreprise
  22. 22. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 22 Management I.2. Les enjeux de l’entreprise Technologie Aujourd’hui la productivité d’une entreprise (ou de n’importe laquelle de ses parties) dépend de 3 axes indissociables:
  23. 23. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 23 Aujourd’hui la productivité d’une entreprise (ou de n’importe laquelle de ses parties) dépend de 3 axes indissociables: I.2. Les enjeux de l’entreprise Technologie • Les investissements sont-ils en train de générer de la valeur? • Les TIC sont elles acquises à des coûts acceptables? • Le sont-elles à un risque bien géré?
  24. 24. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 24 En obtenons-nous les bénéfices qu’il faut? Désormais, il s’agit de la manière dont les décisions sont prises, par qui, qui en prend la responsabilité, et la manière dont le résultat des décisions est mesuré et géré. Tout cela fait partie intégrante de la gouvernance IT. Sommes-nous en train de faire ce qu’il faut? Sommes-nous en train de le faire comme il faut? Sommes-nous en train de le faire faire comme il faut? I.2. Les enjeux de l’entreprise Symons, C. (2005). IG Governance Framework, 29 mars, https://www.academia.edu/4430617/IT_Governance_Framework, consulté le 15 août 2015.
  25. 25. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 25 Symons, C. (2005). IG Governance Framework, 29 mars, https://www.academia.edu/4430617/IT_Governance_Framework, consulté le 15 août 2015. Désormais, il s’agit de la manière dont les décisions sont prises, par qui, qui en prend la responsabilité, et la manière dont le résultat des décisions est mesuré et géré. Tout cela fait partie intégrante de la gouvernance IT. Sommes-nous en train de faire ce qu’il faut? I.2. Les enjeux de l’entreprise
  26. 26. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 26 I.2. Les enjeux de l’entreprise
  27. 27. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 27 De même, la productivité d’une DSI dépend des mêmes 3 axes indissociables: • Les humains (les compétences) • La technologie (de l’information) • Les processus (le management) devant mener à la satisfaction des utilisateurs I.2. Les enjeux de l’entreprise
  28. 28. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 28 De plus, aujourd’hui, la DSI a une responsabilité qui se situe à deux niveaux: • Patrimonial • Légal I.2. Les enjeux de l’entreprise
  29. 29. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 29 De plus, aujourd’hui, la DSI a une responsabilité qui se situe à deux niveaux: • Patrimonial • Le budget informatique • Les dysfonctionnements et risques d’arrêt Qui doivent être étroitement surveillés • Légal I.2. Les enjeux de l’entreprise
  30. 30. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 30 I.2. Les enjeux de l’entreprise: Les scandales financiers de 2002
  31. 31. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 31 • Adoptée en juillet 2002 par le Congrès américain, la Loi Sarbanes-Oxley (appelée aussi SARBOX ou SOX ou LSO en français) oblige les entreprises à répondre à certaines prérogatives administratives dont l’analyse de leurs procédures financières et la publication de leurs résultats dans les plus brefs délais. Source: guideinformatique.com, Loi Sarbanes-Oxley, www.guideinformatique.com/dossier-finances_gestion_tresorerie-15.htm, consulté le 17 janvier 2009. I.2. Les enjeux de l’entreprise: Les scandales financiers de 2002 • Adoptée en juillet 2002 par le Congrès américain, la Loi Sarbanes-Oxley (appelée aussi SARBOX ou SOX ou LSO en français) oblige les entreprises à répondre à certaines prérogatives administratives dont l’analyse de leurs procédures financières et la publication de leurs résultats dans les plus brefs délais. • L’objectif est de restaurer la confiance des investisseurs et de renforcer la gouvernance d'entreprise, largement entamée par les nombreux scandales financiers de 2001 et 2002.
  32. 32. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 32 I.2. Les enjeux de l’entreprise: Le scandale financier de 2008 Jerôme Kerviel
  33. 33. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 33Jerôme Kerviel I.2. Les enjeux de l’entreprise: Le scandale financier de 2008 Jerôme Kerviel
  34. 34. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 34 De plus, aujourd’hui, la DSI a une responsabilité qui se situe à deux niveaux: • Patrimonial • Le budget informatique • Les dysfonctionnements et risques d’arrêt Qui doivent être étroitement surveillés • Légal I.2. Les enjeux de l’entreprise
  35. 35. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 35 De plus, aujourd’hui, la DSI a une responsabilité qui se situe à deux niveaux: • Patrimonial • Légal • La réalité du patrimoine informatique lui- même • L’invulnérabilité du patrimoine • La fiabilité des rapports d’activité et des comptes financiers assurée à l'aide d’outils fiables. I.2. Les enjeux de l’entreprise
  36. 36. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 36 Management • Sommes-nous en train de faire ce qu’il faut? • Sommes-nous en train de le faire comme il faut? • Sommes-nous en train d’en obtenir les bénéfices attendus? • Sommes-nous en train de le faire faire comme il faut? I.2. Les enjeux de l’entreprise Aujourd’hui la productivité d’une entreprise (ou de n’importe laquelle de ses parties) dépend de 3 axes indissociables:
  37. 37. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 37 I.2. Les enjeux de l’entreprise Aujourd’hui la productivité d’une entreprise (ou de n’importe laquelle de ses parties) dépend de 3 axes indissociables:
  38. 38. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 38 Generic Alignment Framework, 29 avril 2011, http://businessitalignment.wordpress.com/, consulté le 23 janvier 2013. Management Technologie I.2. Les enjeux de l’entreprise
  39. 39. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 39 Management I.2. Les enjeux de l’entreprise Les entreprises les plus performantes Les entreprises les moins performantes Technologie Generic Alignment Framework, 29 avril 2011, http://businessitalignment.wordpress.com/, consulté le 23 janvier 2013.
  40. 40. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 40 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et l’urbanisation des SI I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques I.1. L’avènement de la société de l’information I.2. Les enjeux de l’entreprise I.3. Les évolutions technologiques I.4. Les enjeux technologiques Plan général
  41. 41. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 41 L’âge de pierre L’imprimerie L’ère numérique La machine à écrire Janvier 1983Juin 1994Juin 1997Août 1998Mai 2000Mars 2004Mai 2005Déc 2005Déc 2007Mars 2008Mai 2008Sept 2009 I.3. Les évolutions technologiques
  42. 42. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 42 I.3. Les évolutions technologiques
  43. 43. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 43 vipe.tn I.3. Les évolutions technologiques
  44. 44. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 44 www.faceommek.com I.3. Les évolutions technologiques
  45. 45. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 45 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et l’urbanisation des SI I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques I.1. L’avènement de la société de l’information I.2. Les enjeux de l’entreprise I.3. Les évolutions technologiques I.4. Les enjeux technologiques Plan général
  46. 46. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 46 I.4. Les enjeux technologiques Sources: What is Microsoft IT Academy? (Jan. 26, 2014). https://www.youtube.com/watch?v=GzyE4jkqTf8&feature=c4-overview- vl&list=PL5HofQtu_3wzN-rFIIGf0uJs3wzhzTUBz, basé sur: 1. US Bureau of Labor Statistics, 2. IDC White Paper, Cloud Computing's Role in Job Creation, Mars 2012, http://people.uwec.edu/HiltonTS/ITConf2012/NetApp2012Paper.pdf, consulté le 31 janvier 2014, 3. IDC White Paper, Climate Change: Cloiud's Impact on IT Organizations and Staffing, Nov 2012, http://www.microsoft.com/en- us/news/download/presskits/learning/docs/idc.pdf, consulté le 31 janvier 2014.
  47. 47. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 47 1948 1950 1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Source: Carr, N. (2003). IT Doesn't Matter, Harvard Business Review, May, pp. 41-49. Avènement de l’Internet Avènement du PC «Commercialisation» du Web Investissements, en milliards de dollars, dans les TIC (ordinateurs, supports de mémoires externes, terminaux, équipements de calcul comptable et autre matériel bureautique). «La bulle» de l’Internet I.4. Les enjeux technologiques
  48. 48. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 48 1948 1950 1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés Au début des années 1980, le pourcentage s’éleva à 15%En 1965, moins de 5% des dépenses en capital des entreprises américaines étaient destinées aux TI Au détour de 1990s, il dépassa les 30% A la fin de la décennie il frôla les 50% Au cours du dernier quart du 20ème siècle, la puissance de calcul des microprocesseurs fut multipliée par 66 000. Source: Carr, N. (2003). IT Doesn't Matter, Harvard Business Review, May, pp. 41-49. I.4. Les enjeux technologiques
  49. 49. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 49 1948 1950 1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés Au début des années 1980, le pourcentage s’éleva à 15%En 1965, moins de 5% des dépenses en capital des entreprises américaines étaient destinées aux TI Au détour de 1990s, il dépassa les 30% A la fin de la décennie il frôla les 50% Source: Carr, N. (2003). IT Doesn't Matter, Harvard Business Review, May, pp. 41-49. Plus de la moitié des dépenses furent consacrées au stockage des données I.4. Les enjeux technologiques
  50. 50. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 50 Sources: Computers and Related Products Industries: Becker, R.A. and Gray, W.B. (2009). NBER-CES Manufacturing Industry Database, May, http://www.nber.org/data/nbprod2005.html, consulté le 7 janvier 2013 + Federal Reserve Bank of St. Louis (2013). Data for Value of Manufacturers' Shipments for Durable Goods Industries: Computers and Electronic Products: Electronic Components (A34HVS), http://alfred.stlouisfed.org/series/downloaddata?seid=A34HVS&rid=95, consulté le 7 janvier 2013 + Federal Reserve Bank of St. Louis (2013). Value of Manufacturers' Shipments for Computers and Related Products Industries (UCRPVS), http://research.stlouisfed.org/fred2/series/UCRPVS/downloaddata, consulté le 7 janvier 2013 + US Department of Commerce (2012). Business and Industry, TIME SERIES / TREND CHARTS, US Census Bureau, http://www.census.gov/econ/currentdata/, consulté le 7 janvier 2013 (Computers and Related Products Industries). Poductivity data: Alldata (2012). Proisk, http://proisk.com/?name=mp.data.1, consulté le 7 janvier 2013. 1948 1950 1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés Source: Carr, N. (2003). IT Doesn't Matter, Harvard Business Review, May, pp. 41-49. 1948 1950 1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Productivité (Output par Unité de Capital) Base=100 (2005) Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés La valeur des TIC ne cesse d’être remise en question I.4. Les enjeux technologiques
  51. 51. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 51 Sources: Computers and Related Products Industries: Becker, R.A. and Gray, W.B. (2009). NBER-CES Manufacturing Industry Database, May, http://www.nber.org/data/nbprod2005.html, consulté le 7 janvier 2013 + Federal Reserve Bank of St. Louis (2013). Data for Value of Manufacturers' Shipments for Durable Goods Industries: Computers and Electronic Products: Electronic Components (A34HVS), http://alfred.stlouisfed.org/series/downloaddata?seid=A34HVS&rid=95, consulté le 7 janvier 2013 + Federal Reserve Bank of St. Louis (2013). Value of Manufacturers' Shipments for Computers and Related Products Industries (UCRPVS), http://research.stlouisfed.org/fred2/series/UCRPVS/downloaddata, consulté le 7 janvier 2013 + US Department of Commerce (2012). Business and Industry, TIME SERIES / TREND CHARTS, US Census Bureau, http://www.census.gov/econ/currentdata/, consulté le 7 janvier 2013 (Computers and Related Products Industries). Poductivity data: Alldata (2012). Proisk, http://proisk.com/?name=mp.data.1, consulté le 7 janvier 2013. 1948 1950 1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés Source: Carr, N. (2003). IT Doesn't Matter, Harvard Business Review, May, pp. 41-49. 1948 1950 1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Productivité (Output par Unité de Capital) Base=100 (2005) Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés …pourtant les entreprises continuent à y investir! I.4. Les enjeux technologiques
  52. 52. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 52 Sources: Computers and Related Products Industries: Becker, R.A. and Gray, W.B. (2009). NBER-CES Manufacturing Industry Database, May, http://www.nber.org/data/nbprod2005.html, consulté le 7 janvier 2013 + Federal Reserve Bank of St. Louis (2013). Data for Value of Manufacturers' Shipments for Durable Goods Industries: Computers and Electronic Products: Electronic Components (A34HVS), http://alfred.stlouisfed.org/series/downloaddata?seid=A34HVS&rid=95, consulté le 7 janvier 2013 + Federal Reserve Bank of St. Louis (2013). Value of Manufacturers' Shipments for Computers and Related Products Industries (UCRPVS), http://research.stlouisfed.org/fred2/series/UCRPVS/downloaddata, consulté le 7 janvier 2013 + US Department of Commerce (2012). Business and Industry, TIME SERIES / TREND CHARTS, US Census Bureau, http://www.census.gov/econ/currentdata/, consulté le 7 janvier 2013 (Computers and Related Products Industries). Poductivity data: Alldata (2012). Proisk, http://proisk.com/?name=mp.data.1, consulté le 7 janvier 2013. 1948 1950 1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés Source: Carr, N. (2003). IT Doesn't Matter, Harvard Business Review, May, pp. 41-49. 1948 1950 1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Productivité (Output par Unité de Capital) Base=100 (2005) Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés I.4. Les enjeux technologiques
  53. 53. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 53 Brown, J.S. et Hagel III, J. (2003). Does IT Matter? An HBR Debate, Letter from John Seely Brown and John Hagel III, Harvard Business Review, June, pp. 2-4, http://www.johnseelybrown.com/Web_Letters.pdf, consulté le 18 décembre 2012 et Carr, N. (2003). IT Doesn't Matter, Harvard Business Review, Mai, pp. 41-49.. 1948 1950 1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés 1948 1950 1952 1954 1956 1958 1960 1962 1964 1966 1968 1970 1972 1974 1976 1978 1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 Productivité (Output par Unité de Capital) Base=100 (2005) Ventes des ordinateurs et autres produits et technologies associés Dans une étude du McKinsey Global Institute, la corrélation entre les investissements en TI et la productivité n’a été trouvée que dans 6 sur 59 industries différentes. Les 53 restantes, cumulant 70% de l’économie, ont bénéficié de peu de productivité conséquemment à leurs investissements en TI! I.4. Les enjeux technologiques
  54. 54. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 54 3/1/98 4/1/98 5/1/98 6/1/98 7/1/98 8/1/98 9/1/98 10/1/98 11/1/98 12/1/98 1/1/99 2/1/99 3/1/99 4/1/99 5/1/99 6/1/99 7/1/99 8/1/99 9/1/99 10/1/99 11/1/99 12/1/99 1/1/00 2/1/00 3/1/00 4/1/00 5/1/00 6/1/00 7/1/00 8/1/00 9/1/00 10/1/00 11/1/00 12/1/00 1/1/01 2/1/01 3/1/01 4/1/01 5/1/01 6/1/01 7/1/01 8/1/01 9/1/01 10/1/01 11/1/01 12/1/01 1/1/02 0 1000 2000 3000 4000 5000 3 janvier 2000 9 janvier 2000 10 janvier 2001 Août 1998 Octobre 1999 Février 2000 I.4. Les enjeux technologiques
  55. 55. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 55 L’univers des TIC est sujet à 5 changements radicaux: Les systèmes de l’entreprise sont de plus en plus utilisés par ses clients, ses fournisseurs, etc. L’informatique sert toutes les fonctions de l’entreprise → besoin d’alignement entre l’entreprise et sa (ses?) technologie(s) Les économies sont de plus en plus possibles La rentabilité et la productivité des TIC doivent désormais être démontrées Les exigences de transparence s’étendent à l’informatique Source: Hurwitz, D. (2004). Why-Now-IT-Management-and-Governance, A Niku White Paper, http://whitepapers.technologyevaluation.com/download/5755/Why-Now-IT-Management-and-Governance.pdf, consulté le 16 janvier 2009. I.4. Les enjeux technologiques
  56. 56. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 56 56 1st Stage 2nd Stage 3rd Stage 4th Stage 5th Stage 6th Stage Initiation Contagion Initiation Control Contagion Initiation Control Contagion Initiation Integration Control Contagion Initiation Integration Administration Control Contagion Initiation Integration Administration Maturity $ I.4. Les enjeux technologiques
  57. 57. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 57 I.4. Les enjeux technologiques
  58. 58. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 58 I.4. Les enjeux technologiques
  59. 59. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 59 I.4. Les enjeux technologiques
  60. 60. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 60Carr, N. (2003). IT Doesn't Matter, Harvard Business Review, May, pp. 41-49. Nicholas Carr a publié un article dans la revue Harvard Business Review intitulé «IT Doesn’t Matter» puis en tira deux livres: «Does IT Matter» et «The Big Switch». La proposition principale de Carr est que les TIC sont devenues des services utilitaires au même titre que l’électricité et l’eau. Nicholas Carr a publié un article dans la revue Harvard Business Review intitulé «IT Doesn’t Matter» puis en tira deux livres: «Does IT Matter» et «The Big Switch». I.4. Les enjeux technologiques
  61. 61. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 61 61 Technologie (T0) Technologie (T1) Technologie (T2) Coûtdel’information (Temps,capitaleteffortrequispoursonobtention) Qualité de l’information I.4. Les enjeux technologiques
  62. 62. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 62 62 Technologie (T0) Technologie (T1) Technologie (T2) Coûtdel’information (Temps,capitaleteffortrequispoursonobtention) Qualité de l’information I.4. Les enjeux technologiques
  63. 63. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 63 63 La vaste majorité des utilisateurs de PC n’utilisent qu’une poignée de programmes – traitements de texte, tableurs, messagerie et navigation sur le Web. Ces programmes ont été technologiquement mûrs depuis des années et n’exigent qu’une fraction de la puissance de calcul des PC d’aujourd’hui I.4. Les enjeux technologiques
  64. 64. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 64 Version x Version x+1 Version x+2 Systèmes d’exploitation Microprocesseurs I.4. Les enjeux technologiques: WINTEL
  65. 65. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 65 Microprocesseurs Version x Version x+1 Version x+2 Chaque fois que Andy Grove (PDG de Intel de l’époque) passait à un nouveau microprocesseur, Bill Gates (PDG de Microsoft de l’époque) passerait à la version suivante de son SE et épuiserait toute la puissance du microprocesseur. Systèmes d’exploitation I.4. Les enjeux technologiques: WINTEL
  66. 66. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 66 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et l’urbanisation des SI II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI Plan général II.1. L’évolution de l’informatisation des entreprises II.2. La planification stratégique des SI II.4. Les options d’informatisation II.3. Les structures de dépenses informatiques
  67. 67. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 67 1ère étape 2ème étape 3ème étape 4ème étape 5ème étape 6ème étape Initiation Contagion Initiation Contrôle Contagion Initiation Contrôle Contagion Initiation Intégration Contrôle Contagion Initiation Intégration Administration Contrôle Contagion Initiation Intégration Administration Maturité II.1. L’évolution de l’informatisation des entreprises: Le modèle de Nolan
  68. 68. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 68 Peu importe le flacon pourvu qu’on ait l’ivresse Alfred de Musset II.1. L’évolution de l’informatisation des entreprises: Le modèle de Nolan
  69. 69. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 69 1ère étape 2ème étape 3ème étape 4ème étape 5ème étape 6ème étape Initiation Contagion Initiation Contrôle Contagion Initiation Contrôle Contagion Initiation Intégration Contrôle Contagion Initiation Intégration Administration Contrôle Contagion Initiation Intégration Administration MaturitéMatériel Information (informatisation) (automatisation) II.1. L’évolution de l’informatisation des entreprises: Le modèle de Nolan
  70. 70. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 70 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et l’urbanisation des SI II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI Plan général II.1. L’évolution de l’informatisation des entreprises II.2. La planification stratégique des SI II.4. Les options d’informatisation II.3. Les structures de dépenses informatiques
  71. 71. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 71 I think there is a world market for maybe 5 computers Thomas Watson 1943 I think there is a world market for maybe 5 computers Thomas Watson 1943 640K ought to be enough for anybody Bill Gates 1981 II.3. La planification stratégique des SI
  72. 72. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 72 II.3. La planification stratégique des SI
  73. 73. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 73 Source: AFAI (2006). Val IT – Création de valeur pour l’entreprise : La gouvernance des systèmes d’information, IT Gouvernance Institute, www.afai.asso.fr/public/doc/348.pdf, consulté le 13 février 2009. 73 • Dépassements budgétaires • Attentes «métiers» non satisfaites • Bénéfices introuvables • Perte de confiance dans les TI se traduit par: Focalisation trop importante sur les ROI financiers Difficulté de dire NON à des projets Manque de cadrage stratégique Faiblesse des revues de projets Pas de critères de sélection clairs par rapport à la stratégie La situation: Trop de projets Impossibilité d’arrêter des projets Des lacunes dans la qualité de réalisation des projets Sous-estimation des risques et des coûts Des projets non alignés avec la stratégie conduit à: II.3. La planification stratégique des SI
  74. 74. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 74 Budget TI Projet dépassant le budget Projet ayant subi une réduction pour accommoder le budget Maintenance eating up IT budget Budget time Implémenter une nouvelle application Coûts de maintenance Source: Ataya, G. (2010). Assets and Liabilities for IT? Trust in and Value from Information Systems, May 26, http://www.isaca- malta.org/documents/May2010Conference/ATAYA%20II%20Operational%20Value.pptx, consulté le 26 jan 2013. II.3. La planification stratégique des SI
  75. 75. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 75 Source: AFAI (2006). Val IT – Création de valeur pour l’entreprise : La gouvernance des systèmes d’information, IT Gouvernance Institute, www.afai.asso.fr/public/doc/348.pdf, consulté le 13 février 2009. 75 • Dépassements budgétaires • Attentes «métiers» non satisfaites • Bénéfices introuvables • Perte de confiance dans les TI se traduit par: Focalisation trop importante sur les ROI financiers Difficulté de dire NON à des projets Manque de cadrage stratégique Faiblesse des revues de projets Pas de critères de sélection clairs par rapport à la stratégie La situation: Trop de projets Impossibilité d’arrêter des projets Des lacunes dans la qualité de réalisation des projets Sous-estimation des risques et des coûts Des projets non alignés avec la stratégie conduit à: II.3. La planification stratégique des SI
  76. 76. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 76 Balanced Scorecards Learning Organization Empowerment Teamworking MBO Matrix Management Scientific Management 360-degree feedback Economic Value Analysis (EVA) Reengineering Just in Time (JIT)Quality Circles Gouvernance Downsizing Benchmarking Outsourcing Total Quality Management (TQM) Telephone X.25 SaaS Google Cloud Computing Facebook Blog Wiki GPRS UMTSERP SCM WiMAX Frame Relay SMS LS ebXMLVoiceXML RNIS XML PC ADLS HDSL SDSL VDSL Bluetooth WAP CRM 3G VoIP i-mode WiFi II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement
  77. 77. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 77 II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement
  78. 78. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 78 L’alignement c’est la capacité d’établir une relation positive entre les TIC et les mesures de performance (financières). Strassmann, P.A.(1998). What is Alignment? Alignment is The Delivery of the Required Results, Edited excerpt from The Squandered Computer, Published in Cutter IT Journal, http://www.strassmann.com/pubs/alignment/, consulté le 24 janvier 2013. enables drives Delivery of value Investment in capability BUSINESS II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement
  79. 79. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 79 1st Stage 2nd Stage 3rd Stage 4th Stage 5th Stage 6th Stage Initiation Contagion Initiation Control Contagion Initiation Control Contagion Initiation Integration Control Contagion Initiation Integration Administration Control Contagion Initiation Integration Administration Maturity $ BUSINESS II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement
  80. 80. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 80 1978 William King publie son fameux article sur la planification stratégique des SI grâce au modèle SPIRA. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  81. 81. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 81 Ensemble stratégique organisationnel Mission Objectifs Stratégie Ensemble straté- gique «Systèmes d’information» Objectifs du système Contraintes du système Stratégies de conception du système Alignement stratégique II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  82. 82. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 82 Ensemble stratégique organisationnel Mission Objectifs Stratégie II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  83. 83. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 83 Ensemble stratégique organisationnel La mission d’une entreprise nous informe sur ce qu’elle est, la raison de son existence et la contribution unique qu’elle peut apporter. La mission répond à la question: «Dans quelle activité sommes- nous?» King, W.R. (1978). Strategic Planning for Management Information Systems, MIS Quarterly, March, Vol.2, No.1, pp. 27-37. Exemples Mission Objectifs Stratégie II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  84. 84. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 84 Ensemble stratégique organisationnel Augmenter les revenus de 10% par an Améliorer le cash flow Maintenir un niveau élevé de satisfaction du consommateur Etre perçu comme une entreprise citoyenne Produire des produits de grande qualité Exemples Mission Objectifs Stratégie II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  85. 85. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 85 Ensemble stratégique organisationnel Diversifier dans d’autres activités Amélioration dans les pratiques de crédit Re-conception de produits Exemples Mission Objectifs Stratégie II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  86. 86. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 86 Ensemble straté- gique «Systèmes d’information» II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA Améliorer la vitesse de la facturation Fournir des informations sur les mauvais produits Fournir des informations sur les nouvelles opportunités d’affaires Fournir des information sur le pilotage stratégique de l’entreprise Fournir des informations fraiches et fiables sur la performance organisationnelle Produire les rapports exigés par les agences de réglementation Fournir des informations permettant de répondre à temps aux interrogations des clients Exemples Objectifs du système Contraintes du système Stratégies de conception du système
  87. 87. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 87 Ensemble straté- gique «Systèmes d’information» II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA Objectifs du système Contraintes du système Stratégies de conception du système Disponibilité des fonds Le système doit incorporer les meilleurs modèles de décision et technique de gestion Le système doit incorporer des informations aussi bien internes qu’externes Le système doit fournir un reporting avec différents niveaux d’agrégation de l’information Exemples
  88. 88. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 88 Ensemble straté- gique «Systèmes d’information» II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA Objectifs du système Contraintes du système Stratégies de conception du système Conception modulaire Le système doit être utilisable à tous les niveaux de la hiérarchie Le système doit être réactif aux besoins perçus des utilisateurs de la direction générale Exemples
  89. 89. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 89 Informations et systèmes d’information Ensemble stratégique organisationnel Mission Objectifs Stratégie Ensemble straté- gique «Systèmes d’information» Objectifs du système Contraintes du système Stratégies de conception du système Planification stratégique des ressources informationnelles Évaluation des ressources informationnelles Alignement stratégique II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  90. 90. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 90 Henderson, J.C. et Venkatraman, N. (1993). Strategic Alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations, IBM Systems Journal, Vol.31, No.1, pp. 4-16, http://gunston.gmu.edu/ecommerce/itgovernance/doc/henderson.pdf, consulté le 24 janvier 2013. 1999 John Henderson et N. Venkatraman publient leur article sur le modèle d’alignement stratégique. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM 1978 William King publie son fameux article sur la planification stratégique des SI grâce au modèle SPIRA.
  91. 91. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 91 Now 2003 2006 NLP & RetrievalWireless Web Speech Recognition XML E-Payment Image/Video Analysis Bluetooth Biometrics Digital Authorization Flex. & LEP Displays 2010 2007 2003 2001 2002 2005 Text Analysis Affective Computing Synthetic Characters/ Avatars ASPs Wearables Voice Portals Webtops Enterprise Application integration Enterprise Portals Voice over IP Smart Cards 2010 2007 2003 2001 2002 2005 60% + 50% 40% 50% 40% 30% <20% 30% <20% Take-off Point (Inflection) II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  92. 92. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 92 Termes empruntés à Jean-Marc Bellot: Bellot, J.-M. (2014). Meilleures pratiques, http://jmbellot.blogs.com/pro/meilleures_pratiques/page/2/, consulté le 27 décembre 2014. • En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  93. 93. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 93 • En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  94. 94. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 94 The Gartner Technology Hype Cycle http://www.gartner.com/id=1108412
  95. 95. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 95 II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  96. 96. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 96 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  97. 97. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 97 Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Le lancement du produit ou un autre événement suscite un intérêt majeur dans la presse. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  98. 98. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 98 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Le lancement du produit ou un autre événement suscite un intérêt majeur dans la presse. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  99. 99. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 99 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Une frénésie de publicité provoque de l’enthousiasme et parfois des attentes irréalistes. Quelques succès sont relayés accompagnés de quelques désillusions. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  100. 100. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 100 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Des technologies atteignent ce stade parce qu’elles ne réalisent pas toujours les attentes et deviennent rapidement démodées. Souvent, les medias abandonnent ou boudent la technologie. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  101. 101. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 101 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Même quand les medias boudent la technologie, certaines entreprises continuent à expérimenter afin de mieux comprendre ses avantages et applications. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  102. 102. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 102 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité La technologie atteint le «plateau de productivité » lorsque ses avantages sont amplement démontrés et acceptés. Elle devient de plus en plus stable et il arrive qu’elle évolue vers une 2ème et même 3ème génération. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  103. 103. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 103 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Le niveau du plateau varie selon que la technologie est largement adoptée ou n’est au contraire utilisée que par une niche du marché. Voir Wikipedia (2012).Hype Cycle, http://en.wikipedia.org/wiki/Hype_cycle, consulté le 30 décembre 2013. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  104. 104. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 104 Déclic technologique Creux de la désillusion Pente de l’éclaircissement Plateau de productivité Pic des attentes exagérées Maturité (Temps) Visibilité Voir aussi : (1) WeAreOrganizedChaos (2012). Posts Tagged ‘2010 Emerging Technologies Hype Cycle’, http://weareorganizedchaos.com/index.php/tag/2010-emerging-technologies-hype-cycle/, (2) Aliouini (2010). Technologies «Sociales»: Les prévisions du Gartner Hype Cycle 2010, http://aliouni.net/2010/10/22/technologies-%C2%AB-sociales%C2%BB-les- previsions-du-gartner-hype-cycle-2010/ et (3) Go To Market (2012). Gartner Hype Cycle 2012, http://sembassy.com/2011/10/gartner- hype-cycle-2012/, consultés le 14 octobre 2012. La technologie atteint le «plateau de productivité » lorsque ses avantages sont amplement démontrés et acceptés. Elle devient de plus en plus stable et il arrive qu’elle évolue vers une 2ème et même 3ème génération. Même quand les medias boudent la technologie, certaines entreprises continuent à expérimenter afin de mieux comprendre ses avantages et applications. Des technologies atteignent ce stade parce qu’elles ne réalisent pas toujours les attentes et deviennent rapidement démodées. Souvent, les medias abandonnent ou boudent la technologie. Une frénésie de publicité provoque de l’enthousiasme et parfois des attentes irréalistes. Quelques succès sont relayés accompagnés de quelques désillusions. Le lancement du produit ou un autre événement suscite un intérêt majeur dans la presse. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  105. 105. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 105 • En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. • A présent Gartner publie près de 60 graphiques différents annuellement, couvrant plus de 1.000 technologies, innovations et concepts de management. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  106. 106. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 106 II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  107. 107. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 107 Voir Amazing 3D Printer, YouTube, http://www.youtube.com/watch?v=8aghzpO_UZE 04:2 II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  108. 108. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 108 Juillet 2008 Juillet 2009 II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  109. 109. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 109 Juillet 2009 Août 2010 II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  110. 110. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 110 Août 2010 Juillet 2011 II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  111. 111. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 111 Juillet 2011 Août 2012 II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  112. 112. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 112 • En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. • A présent Gartner publie près de 60 graphiques différents annuellement, couvrant plus de 1.000 technologies, innovations et concepts de management. • Parfois, certaines technologies, innovations ou concepts disparaissent avant d’atteindre le plateau de productivité. II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle
  113. 113. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 113 II.3. La planification stratégique des SI: Le Gartner Hype Cycle • En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. • A présent Gartner publie près de 60 graphiques différents annuellement, couvrant plus de 1.000 technologies, innovations et concepts de management. • Parfois, certaines technologies, innovations ou concepts disparaissent avant d’atteindre le plateau de productivité. • En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. • A présent Gartner publie près de 60 graphiques différents annuellement, couvrant plus de 1.000 technologies, innovations et concepts de management. • Parfois, certaines technologies, innovations ou concepts disparaissent avant d’atteindre le plateau de productivité. • Gartner cesse de suivre technologies, innovations ou concepts une fois qu’ils atteignent le plateau de productivité. • En 2009, Gartner a publié 79 cycles dressant le palmarès de 1650 technologies. • A présent Gartner publie près de 60 graphiques différents annuellement, couvrant plus de 1.000 technologies, innovations et concepts de management. • Parfois, certaines technologies, innovations ou concepts disparaissent avant d’atteindre le plateau de productivité. • Gartner cesse de suivre technologies, innovations ou concepts une fois qu’ils atteignent le plateau de productivité. • Il arrive que les choses changent de nom ou se divisent en cours de route (cela est arrivé à l’ «Application Service Provider» (ASP) en 2002 qu’on qualifie désormais de «Software as a Service» (Saas)).
  114. 114. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 114 Schank, E. (2011). L’alignement des systèmes d’information : un enjeu stratégique pour l’entreprise, 21 octobre, http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2011/10/21/cercle_39073.htm#, consulté le 29 décembre 2014. L’alignement des systèmes d’information est la convergence de toutes les ressources (matérielles, logicielles et humaines) de la Direction des Systèmes d’Information (DSI) vers les objectifs fixés par la direction. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Le Strategic Alignment Model (SAM) est composé de quatre quadrants chacun composé de trois composantes.
  115. 115. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 115 Le Strategic Alignment Model (SAM) est composé de quatre quadrants chacun composé de trois composantes. L’interaction de ces composantes les unes avec les autres détermine le degré d’alignement. Les liens entre les quadrants sont tout aussi importants. Schank, E. (2011). L’alignement des systèmes d’information : un enjeu stratégique pour l’entreprise, 21 octobre, http://archives.lesechos.fr/archives/cercle/2011/10/21/cercle_39073.htm#, consulté le 29 décembre 2014. L’alignement des systèmes d’information est la convergence de toutes les ressources (matérielles, logicielles et humaines) de la Direction des Systèmes d’Information (DSI) vers les objectifs fixés par la direction. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  116. 116. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 116 Stratégie de l’entreprise: Domaine d’affaires: Quel est le périmètre d’activité de l’entreprise? Comment son offre se positionne-t-elle sur le marché? Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014). II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  117. 117. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 117 Stratégie de l’entreprise: Domaine d’affaires: Quel est le périmètre d’activité de l’entreprise? Comment son offre se positionne-t-elle sur le marché? Compétences distinctives: Que fait l’entreprise pour se démarquer de la concurrence? (service à valeur ajoutée, qualité, politique de prix, etc.)? Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014). II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  118. 118. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 118 Stratégie de l’entreprise: Domaine d’affaires: Quel est le périmètre d’activité de l’entreprise? Comment son offre se positionne-t-elle sur le marché? Compétences distinctives: Que fait l’entreprise pour se démarquer de la concurrence? (service à valeur ajoutée, qualité, politique de prix, etc.)? Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014). Gouvernance - De quelles relations externes l’entreprise dépend-elle? (sous-traitance, licences, alliance stratégique, etc.)? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  119. 119. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 119 Stratégie TI (Technologies de l’information): Domaine d’application: Quelles sont les technologies potentiellement disponibles qui supportent/créent les opportunités stratégiques pour l’entreprise? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  120. 120. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 120 Stratégie TI (Technologies de l’information): Domaine d’application: Quelles sont les technologies potentiellement disponibles qui supportent/créent les opportunités stratégiques pour l’entreprise? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Compétences techniques: Quelles sont les caractéristiques TI qui créent un avantage, qui contribuent à la création de nouvelles stratégies ou qui offrent un meilleur support à la stratégie existante (interopérabilité, fiabilité, flexibilité)?
  121. 121. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 121 Stratégie TI (Technologies de l’information): Domaine d’application: Quelles sont les technologies potentiellement disponibles qui supportent/créent les opportunités stratégiques pour l’entreprise? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Compétences techniques: Quelles sont les caractéristiques TI qui créent un avantage, qui contribuent à la création de nouvelles stratégies ou qui offrent un meilleur support à la stratégie existante (interopérabilité, fiabilité, flexibilité)? Gouvernance TI: De quelles relations externes la TI dépend-elle pour obtenir les capacités nécessaires (sous-traitance, joint ventures, partenariat, etc.)?
  122. 122. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 122 Infrastructure & processus organisationnels: Infrastructure administrative: Quelle est la structure organisationnelle de l’entreprise ? (structure organisationnelle, rôles, type de reporting entre les différentes structures)? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014).
  123. 123. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 123 Infrastructure & processus organisationnels: II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014). Processus: Quels sont les processus business clés pour l’entreprise? Quels sont les flux d’information associés à ces processus? Infrastructure administrative: Quelle est la structure organisationnelle de l’entreprise ? (structure organisationnelle, rôles, type de reporting entre les différentes structures)?
  124. 124. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 124 Infrastructure & processus organisationnels: Habiletés (Skills): Quelles sont les RH dont l’entreprise a besoin? Quelles sont les capacités des employés pour mener à bien les tâches-clés qui supportent la stratégie? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Processus: Quels sont les processus business clés pour l’entreprise? Quels sont les flux d’information associés à ces processus? Infrastructure administrative: Quelle est la structure organisationnelle de l’entreprise ? (structure organisationnelle, rôles, type de reporting entre les différentes structures)?
  125. 125. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 125 Infrastructure & processus TI: Architectures: Quelle est l’infrastructure TI de l’entreprise (matériel, logiciels, réseaux, bases de données)? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014).
  126. 126. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 126 Infrastructure & processus TI: Processus: Quels sont les processus de développement, de maintenance et opérationnels de l’entreprise? Architectures: Quelle est l’infrastructure TI de l’entreprise (matériel, logiciels, réseaux, bases de données)? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014).
  127. 127. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 127 Infrastructure & processus TI: Processus: Quels sont les processus de développement, de maintenance et opérationnels de l’entreprise? Habiletés (Skills): Quelles sont les compétences requises pour gérer et maintenir l’infrastructure TI et exécuter les processus? Architectures: Quelle est l’infrastructure TI de l’entreprise (matériel, logiciels, réseaux, bases de données)? II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Source: Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment-Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf, consulté le 19 janvier 2013 (voir aussi http://placio.tudor.lu/Toolbox/index.php?id=132, consulté le 30 décembre 2014).
  128. 128. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 128 Source: http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ et Curtin, T.E. (1999). Business-IT Alignment- Understanding Your Position, Second of a Series, http://faculty.bus.oregonstate.edu/coakley/OEMBA_Web/Curtin2.pdf • Comme dans le modèle SPIRA, les quatre quadrants sont organisés en domaines entreprise et TI. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  129. 129. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 129 Ensemble stratégique organisationnel Mission Objectifs Stratégie Ensemble straté- gique «Systèmes d’information» Objectifs du système Contraintes du système Stratégies de conception du système Alignement stratégique II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SPIRA
  130. 130. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 130 • Comme dans le modèle SPIRA, les quatre quadrants sont organisés en domaines entreprise et TI. • Les quatre domaines peuvent également être organisés entre externes et internes. Source: http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  131. 131. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 131 • Comme dans le modèle SPIRA, les quatre quadrants sont organisés en domaines entreprise et TI. • Les quatre domaines peuvent également être organisés entre externes et internes. • Les décisions stratégiques concernent des préoccupations externes (l’environnement et plus particulièrement le marché). Les décisions de structure et d’infrastructure sont internes. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  132. 132. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 132 II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM L’ENTREPRISE LES TIEXTERNEINTERNE IT STRATEGY INFRASTRUCTURE & PRO- CESSUS ORGANISATIONNELS INFRASTRUCTURE & PRO- CESSUS TI STRATEGIE TISTRATEGIE DE L’ENTREPRISE Infrastructure administrative Processus Habiletés Architectures Processus Habiletés Domaine d’application Gouvernance TI Compétences techniques Domaine d’affaires Gouvernance Compétences distinctives
  133. 133. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 133 L’utilisation de ce modèle repose sur le fait qu’une modification dans un des domaines affecte nécessairement les autres domaines. Il est donc nécessaire d’identifier de quelle manière une décision relative à un domaine affectera les autres domaines. Ainsi, le modèle identifie 2 niveaux d'alignement : un niveau externe (l’intégration stratégique) qui consiste à aligner les choix d’activités stratégiques et les choix de déploiement technologique; un niveau interne (l’intégration fonctionnelle) qui consiste à aligner les processus organisationnels et l’infrastructure IT. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  134. 134. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 134 II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM L’intégration stratégique revient à assurer l’alignement entre les domaines externes et les domaines internes L’intégration stratégique revient à assurer l’alignement entre les domaines externes et les domaines internes: Il doit y avoir cohérence entre le positionnement de la stratégie de l’entreprise et la conception de l’infrastructure administrative d’une part L’intégration stratégique revient à assurer l’alignement entre les domaines externes et les domaines internes: Il doit y avoir cohérence entre le positionnement de la stratégie de l’entreprise et la conception de l’infrastructure administrative d’une part et également cohérence entre la stratégie des technologies d'information (externe) et les systèmes d’information (en interne) d’autre part.
  135. 135. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 135 L’utilisation de ce modèle repose sur le fait qu’une modification dans un des domaines affecte nécessairement les autres domaines. Il est donc nécessaire d’identifier de quelle manière une décision relative à un domaine affectera les autres domaines. Ainsi, le modèle identifie 2 niveaux d'alignement : un niveau externe (l’intégration stratégique) qui consiste à aligner les choix d’activités stratégiques et les choix de déploiement technologique; un niveau interne (l’intégration fonctionnelle) qui consiste à aligner les processus organisationnels et l’infrastructure IT. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  136. 136. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 136 II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM L’intégration fonctionnelle revient à intégrer le domaine de l’entreprise et le domaine des TI à deux niveaux L’intégration fonctionnelle revient à intégrer le domaine de l’entreprise et le domaine des TI à deux niveaux: D’une part, en assurant la compatibilité des choix entre la stratégie d’affaires et la stratégie des TI (comprendre comment les choix relatifs aux TI conditionnent, soutiennent ou contrarient les choix du domaine d’affaires) L’intégration fonctionnelle revient à intégrer le domaine de l’entreprise et le domaine des TI à deux niveaux: D’une part, en assurant la compatibilité des choix entre la stratégie d’affaires et la stratégie des TI (comprendre comment les choix relatifs aux TI conditionnent, soutiennent ou contrarient les choix du domaine d’affaires); d’autre part en veillant à la cohérence des choix internes, entre conception de l’infrastructure administrative et conception des SI.
  137. 137. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 137 Source: http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Au niveau organisationnel, l’alignement stratégique ne peut avoir lieu que si trois au moins des quatre quadrants sont alignés Au niveau organisationnel, l’alignement stratégique ne peut avoir lieu que si trois au moins des quatre quadrants sont alignés La conséquence en est que le changement ne peut avoir lieu dans un domaine sans affecter au moins deux autres. Au niveau organisationnel, l’alignement stratégique ne peut avoir lieu que si trois au moins des quatre quadrants sont alignés La conséquence en est que le changement ne peut avoir lieu dans un domaine sans affecter au moins deux autres. Le modèle propose 4 formes distinctes d’alignements stratégiques (co-alignements).
  138. 138. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 138 Source: http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ Le diagramme suivant illustre les 4 types d’alignements: II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  139. 139. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 139 Source: http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Au niveau organisationnel, l’alignement stratégique ne peut avoir lieu que si trois au moins des quatre quadrants sont alignés La conséquence en est que le changement ne peut avoir lieu dans un domaine sans affecter au moins deux autres. Le modèle propose 4 formes distinctes d’alignements stratégiques (co-alignements).
  140. 140. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 140 • Exécution de la stratégie • Transformation technologique • Potentiel concurrentiel des TI • Service technologique Les quatre formes sont: II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  141. 141. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 141 • Exécution de la stratégie • Transformation technologique • Potentiel concurrentiel des TI • Service technologique Ceci la perspective traditionnelle dans laquelle la stratégie de l’entreprise conduit la conception organisationnelle et la conception organisationnelle détermine l’infrastructure et les processus TI nécessaires. Source: Value Based Management.net (2013). Strategic Alignment Business and IT - Venkatraman, Jan 2, 2013, http://www.valuebasedmanagement.net/methods_venkatraman_strategic_alignment.html consulté le 25 janvier 2013 et http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/ II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Les quatre formes sont: Ceci la perspective traditionnelle dans laquelle la stratégie de l’entreprise conduit la conception organisationnelle et la conception organisationnelle détermine l’infrastructure et les processus TI nécessaires. Le management définit la stratégie et la DSI (TI) la met en œuvre. On parle de Chief Information Officer (CIO) en tant que Chief Technology Officer (CTO).
  142. 142. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 142 • Exécution de la stratégie • Transformation technologique • Potentiel concurrentiel des TI • Service technologique Ceci la perspective traditionnelle dans laquelle la stratégie de l’entreprise conduit la conception organisationnelle et la conception organisationnelle détermine l’infrastructure et les processus TI nécessaires. Le management définit la stratégie et la DSI (TI) la met en œuvre. On parle de Chief Information Officer (CIO) en tant que Chief Technology Officer (CTO). II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Les quatre formes sont: Source: Value Based Management.net (2013). Strategic Alignment Business and IT - Venkatraman, Jan 2, 2013, http://www.valuebasedmanagement.net/methods_venkatraman_strategic_alignment.html consulté le 25 janvier 2013 et http://visual.placodermi.org/2009/01/15/toolkit-the-strategic-alignment-model/
  143. 143. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 143 Graphiques empruntés de IFEAD (2012). Institute for Enterprise Architecture Developments, http://www.enterprise- architecture.info/EA_Education.htm, consulté le 23 janvier 2013. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  144. 144. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 144 II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM
  145. 145. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 145 II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Ce CIO opère dans un contexte de centre de revenu.
  146. 146. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 146 II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM CTO CEO COO Source: Routh, R. IT Alignment Part 1, The Institute for CIO Excellence. Ce CIO opère dans un contexte de centre de coût.
  147. 147. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 147 • Exécution de la stratégie • Transformation technologique • Potentiel concurrentiel des TI • Service technologique Sources: Value Based Management.net (2013). Strategic Alignment Business and IT - Venkatraman, Jan 2, 2013, http://www.valuebasedmanagement.net/methods_venkatraman_strategic_alignment.html consulté le 25 janvier 2013 et Baïna, S., Ansias, P.-Y., Petit, M. and Castiaux, A. (2008). Strategic Business/IT Alignment using Goal Models, Proceedings of BUSITAL’08, pp. 31-43, http://people.dsv.su.se/~pajo/busital2008/paper3.pdf, consulté le 24 janvier 2013.. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Les quatre formes sont: La stratégie de l’entreprise est le conducteur, mais en plus, elle entraine l’articulation d’une stratégie TI qui soutient la stratégie et l’infrastructure et les processus TI nécessaires. La stratégie de l’entreprise est le conducteur, mais en plus, elle entraine l’articulation d’une stratégie TI qui soutient la stratégie et l’infrastructure et les processus TI nécessaires. La direction générale fournit la vision technologique concernant la stratégie TI qui soutiendra le mieux la stratégie choisie et que l’équipe TI devrait employer. La stratégie de l’entreprise est le conducteur, mais en plus, elle entraine l’articulation d’une stratégie TI qui soutient la stratégie et l’infrastructure et les processus TI nécessaires. La direction générale fournit la vision technologique concernant la stratégie TI qui soutiendra le mieux la stratégie choisie et que l’équipe TI devrait employer. Le CIO est un architecte fournissant une solution en termes stratégiques et d'infrastructure.
  148. 148. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 148 • Exécution de la stratégie • Transformation technologique • Potentiel concurrentiel des TI • Service technologique Sources: Value Based Management.net (2013). Strategic Alignment Business and IT - Venkatraman, Jan 2, 2013, http://www.valuebasedmanagement.net/methods_venkatraman_strategic_alignment.html consulté le 25 janvier 2013 et Baïna, S., Ansias, P.-Y., Petit, M. and Castiaux, A. (2008). Strategic Business/IT Alignment using Goal Models, Proceedings of BUSITAL’08, pp. 31-43, http://people.dsv.su.se/~pajo/busital2008/paper3.pdf, consulté le 24 janvier 2013.. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Les quatre formes sont: La stratégie de l’entreprise est le conducteur, mais en plus elle entraine l’articulation d’une stratégie TI qui soutient la stratégie et l’infrastructure et les processus TI nécessaires. La direction générale fournit la vision technologique concernant la stratégie TI qui soutiendra le mieux la stratégie choisie et que l’équipe TI devrait employer. Le CIO est un architecte fournissant une solution en termes stratégiques et d'infrastructure.
  149. 149. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 149 • Exécution de la stratégie • Transformation technologique • Potentiel concurrentiel des TI • Service technologique L’entreprise visa à exploiter de nouvelles opportunités technologiques afin de réaliser un avantage compétitif: Sources: Value Based Management.net (2013). Strategic Alignment Business and IT - Venkatraman, Jan 2, 2013, http://www.valuebasedmanagement.net/methods_venkatraman_strategic_alignment.html consulté le 25 janvier 2013 et Baïna, S., Ansias, P.-Y., Petit, M. and Castiaux, A. (2008). Strategic Business/IT Alignment using Goal Models, Proceedings of BUSITAL’08, pp. 31-43, http://people.dsv.su.se/~pajo/busital2008/paper3.pdf, consulté le 24 janvier 2013.. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Les quatre formes sont: Changer de stratégie commerciale, Changer de conception et de gouvernance organisationnelles, Offrir de nouveaux produits et services ou mettre à jour des produits et services existants A la différence des 2 perspectives précédentes, cette perspective ne considère pas la stratégie comme donnée. Elle permet la modification de la stratégie au vu de l'émergence de nouvelles possibilités TI.
  150. 150. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 150 • Exécution de la stratégie • Transformation technologique • Potentiel concurrentiel des TI • Service technologique L’entreprise visa à exploiter de nouvelles opportunités technologiques afin de réaliser un avantage compétitif: Changer de stratégie commerciale, Changer de conception et de gouvernance organisationnelles, A la différence des 2 perspectives précédentes, cette perspective ne considère pas la stratégie comme donnée. Elle permet la modification de la stratégie au vu de l'émergence de nouvelles possibilités TI. Sources: Value Based Management.net (2013). Strategic Alignment Business and IT - Venkatraman, Jan 2, 2013, http://www.valuebasedmanagement.net/methods_venkatraman_strategic_alignment.html consulté le 25 janvier 2013 et Baïna, S., Ansias, P.-Y., Petit, M. and Castiaux, A. (2008). Strategic Business/IT Alignment using Goal Models, Proceedings of BUSITAL’08, pp. 31-43, http://people.dsv.su.se/~pajo/busital2008/paper3.pdf, consulté le 24 janvier 2013.. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Les quatre formes sont: Offrir de nouveaux produits et services ou mettre à jour des produits et services existants
  151. 151. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 151 • Exécution de la stratégie • Transformation technologique • Potentiel concurrentiel des TI • Service technologique Dans cette perspective, l’information est le principal produit ou service, et l’organisation TI le fournit. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Les quatre formes sont: Dans cette perspective, l’information est le principal produit ou service, et l’organisation TI le fournit. Le rôle de la stratégie est indirect; il s’agit d’alignement TI/utilisateur final.La stratégie ne joue pas un grand rôle. La direction générale arrête la priorité des investissements en fonction des ressources disponibles et en termes de sous-traitances et d’arrangements possibles sur le marché. La stratégie ne joue pas un grand rôle. La direction générale arrête la priorité des investissements en fonction des ressources disponibles et en termes de sous-traitances et d’arrangements possibles sur le marché. CIO doit veiller à optimiser les performances (qualité de service, satisfaction des utilisateurs, etc…) à la lumière des directives de la direction générale. Le CIO agit en qualité de chef de file.
  152. 152. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 152 • Exécution de la stratégie • Transformation technologique • Potentiel concurrentiel des TI • Service technologique Dans cette perspective, l’information est le principal produit ou service, et l’organisation TI le fournit. Le rôle de la stratégie est indirect; il s’agit d’alignement TI/utilisateur final. II.3. La planification stratégique des SI: L’alignement et le modèle SAM Les quatre formes sont: La stratégie ne joue pas un grand rôle. La direction générale arrête la priorité des investissements en fonction des ressources disponibles et en termes de sous-traitances et d’arrangements possibles sur le marché. CIO doit veiller à optimiser les performances (qualité de service, satisfaction des utilisateurs, etc…) à la lumière des directives de la direction générale. Le CIO agit en qualité de chef de file.
  153. 153. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 153 I. Les enjeux de l’entreprise et les enjeux technologiques II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI III. La planification stratégique et l’urbanisation des SI II. Les structures de la fonction informatique et planification des SI Plan général II.1. L’évolution de l’informatisation des entreprises II.2. La planification stratégique des SI II.4. Les options d’informatisation II.3. Les structures de dépenses informatiques
  154. 154. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 154 II.4. La structure des dépenses informatiques: La loi de Moore
  155. 155. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 155 La loi de Moore: 2300 transistors 820 millions de transistors La loi de Moore:
  156. 156. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 156 Ce tableau résume quelques statistiques concernant la situation de l’informatique dans 52 pays IDC (2009). Aid to Recovery: The Economic Impact of IT, Software, and the Microsoft Ecosystem on the Global Economy, October 2009, White paper, Sponsored by Microsoft, http://www.intertic.org/Policy%20Papers/IDC.pdf, consulté le 14 septembre 2012. II.4. La structure des dépenses informatiques
  157. 157. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 157 38% 41% 21% Logiciel Services Matériel La structure des dépenses TIC globales dans ces 52 pays (2009): Source: Centre du Commerce International II.4. La structure des dépenses informatiques: La loi de Moore
  158. 158. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 158 54% 23% 23% Tunisie Logiciel Services Matériel 50% 25% 25% Maroc Logiciel Services Matériel Source: Centre du Commerce International La structure des dépenses TIC globales en Tunisie 46% 35% 19% France Logiciel Services Matériel La structure des dépenses TIC globales en Tunisie et au Maroc tend vers celle de la France: II.4. La structure des dépenses informatiques: La loi de Moore
  159. 159. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 159 Alors que les sources de revenus sont: Source: Wikibon (2012) et http://wikibon.org/wiki/v/Big_Data_Market_Size_and_Vendor_Revenues II.4. La structure des dépenses informatiques: La loi de Moore
  160. 160. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 160 Worldwide IT Spending Forecast by Sector (Billions of U.S. Dollars) 2013 IT spending 2013 growth % 2014 IT spending 2014 growth % 2015 IT spending 2015 growth % Devices 660 -1.4 693 2.4 654 -5.7 Datacenter systems 140 -0.2 142 1.8 136 -3.8 Enterprise software 299 4.9 314 5.7 310 -1.2 IT services 922 1.8 955 1.9 914 -4.3 Telecoms services 1633 -0.5 1607 0.2 1492 -7.2 Totals 3654 -0.4 3711 1.6 3507 -5.5 Ranger, S. (2014). What do companies really spend their IT budgets on? The answer may surprise you, TechRepublic, http://www.techrepublic.com/blog/european-technology/what-do-companies-really-spend-their-it-budgets-on-the-answer-may- surprise-you/, consulté le 1er août 2015, mis à jour à partir de (2015). Gartner Says Worldwide IT Spending to Decline 5.5 Percent in 2015, http://www.gartner.com/newsroom/id/3084817, consulté le 1er aqoût 2015. Les chiffres en eux-mêmes sont trop importants pour ne rien signifier; ils démontrent où les entreprises orientent leurs investissements TIC. II.4. La structure des dépenses informatiques
  161. 161. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 161 Le magazine CIO Magazine publie annuellement les résultats d’une enquête annuelle révélant le montant des dépenses annuelles moyennes en TIC. En 2013, CIO Magazine avait déterminé que le budget annuel moyen en pourcentage du chiffre d’affaires était de 5,2%. GeekonWheels (2015). How much should a company spend on IT? http://www.geekonwheels.com/news/2015/1/25/how-much- should-a-company-spend-on-it, consulté le 6 août 2015. Soit une légère augmentation par rapport à 2012, qui était de 4,7%. Globalement, les entreprises semblent consacrer entre 4 et 6% de leur CA aux TIC. II.4. La structure des dépenses informatiques
  162. 162. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 162 Il est notable que la taille de l’entreprise a une large influence sur la taille du budget TIC. La petite entreprise (moins de 50 million de dollars de CA) consacre 6,9% de son CA aux TIC, L’entreprise moyenne (entre 50 million de dollars et 2 milliards de dollars) y consacre 4,1%, et Les plus grandes (plus que 2 milliards de dollars) y conacrent un maigre 3,2%. De plus, les entreprises qui investissent le plus dans les TIC ne sont pas nécessairement les plus performantes. GeekonWheels (2015). How much should a company spend on IT? http://www.geekonwheels.com/news/2015/1/25/how-much- should-a-company-spend-on-it, consulté le 6 août 2015. Il est notable que la taille de l’entreprise a une large influence sur la taille du budget TIC. La petite entreprise (moins de 50 million de dollars de CA) consacre 6,9% de son CA aux TIC, L’entreprise moyenne (entre 50 million de dollars et 2 milliards de dollars) y consacre 4,1%, et Les plus grandes (plus que 2 milliards de dollars) y conacrent un maigre 3,2%. De plus, les entreprises qui investissent le plus dans les TIC ne sont pas nécessairement les plus performantes. Il est notable que la taille de l’entreprise a une large influence sur la taille du budget TIC. La petite entreprise (moins de 50 million de dollars de CA) consacre 6,9% de son CA aux TIC, L’entreprise moyenne (entre 50 million de dollars et 2 milliards de dollars) y consacre 4,1%, et Les plus grandes (plus que 2 milliards de dollars) y conacrent un maigre 3,2%. De plus, les entreprises qui investissent le plus dans les TIC ne sont pas nécessairement les plus performantes. Il est notable que la taille de l’entreprise a une large influence sur la taille du budget TIC. La petite entreprise (moins de 50 million de dollars de CA) consacre 6,9% de son CA aux TIC, L’entreprise moyenne (entre 50 million de dollars et 2 milliards de dollars) y consacre 4,1%, et Les plus grandes (plus que 2 milliards de dollars) y conacrent un maigre 3,2%. De plus, les entreprises qui investissent le plus dans les TIC ne sont pas nécessairement les plus performantes. II.4. La structure des dépenses informatiques
  163. 163. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 163 1. Ceci date du 25 avril 2013, voir http://www.bloomberg.com/bw/articles/2013-04-25/u-dot-s-dot-companies-are-back-on-top Selon Bloomberg Businessweek1, depuis 2000, une firme informatique figurait parmi les cinq plus grandes entreprises au monde, à l’exception de 2007 et 2008. II.4. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel
  164. 164. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 164 II.4. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel Selon Bloomberg Businessweek1, depuis 2000, une firme informatique figurait parmi les cinq plus grandes entreprises au monde, à l’exception de 2007 et 2008. Voir davantage sur : http://www.bloomberg.com/bw/articles/2013-04-25/u-dot-s-dot-companies-are-back-on-top
  165. 165. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 165 Microsoft était, et de loin, la firme la plus en vue, servant de représentant de l’industrie informatique pendant 8 à partir de 2001. Mais elle a disparu de la liste depuis 2010, cependant, l’année 2013 incluait Apple et Google. O’Grady, S. (2015). The Software Paradox - The Rise and Fall of the Commercial Software Market, O'Reilly. II.4. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel
  166. 166. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 166 O’Grady, S. (2015). The Software Paradox - The Rise and Fall of the Commercial Software Market, O'Reilly. Voir aussi : http://www.bestglobalbrands.com/previous-years/2000 Bloomberg Businessweek fournit aussi un graphique de l’évolution des meilleures marques: II.4. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel
  167. 167. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 167 Le changement est désormais apparent: il symbolise la transition actuelle du logiciel en tant que source de revenue au revenu grâce au logiciel. Ceci constitue un paradoxe à l’effet que la valeur économique du logiciel est en train de décroitre alors que sa valeur stratégiquye est en train d’augmenter.. Le logiciel qui naguère générait des milliards de revenus, est désormais en train d’être cédé gratuitement. O’Grady, S. (2015). The Software Paradox - The Rise and Fall of the Commercial Software Market, O'Reilly. Voir aussi : http://www.bestglobalbrands.com/previous-years/2000 Le changement est désormais apparent: il symbolise la transition actuelle du logiciel en tant que source de revenue au revenu grâce au logiciel. II.4. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel
  168. 168. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 168 II.4. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel En 2013, les divisions Windows et Office de Microsoft (Business) avaient généré un total de 44 milliards de dollars de chiffre d’affaires, 4% de plus qu’en 2012. En une année donc, Microsoft avait généré avec deux produits plus ce que valaient VMware, Yahoo!, Salesforce, Adobe, Twitter, Nokia, Netflix, ou Intuit en tant que compagnies. Quoique la capacité de Microsoft demeure inégalée, son habileté d’en tirer du profit devient de plus en plus limitée. O’Grady, S. (2015). The Software Paradox - The Rise and Fall of the Commercial Software Market, O'Reilly. Voir aussi : http://www.bestglobalbrands.com/previous-years/2000
  169. 169. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 169 Au premier trimestre de 1987, une année après être devenue publique, Microsoft affichait une marge de profit trimestrielle moyenne de 79%. Au plus haut de sa gloire, en 1999, la marge de profit moyenne de Microsoft avait atteint 93%. Depuis le premier trimestre de 2000, Microsoft n’a plus jamais dépassé le niveau de 90%. Au dernier trimestre de 2013, sa marge avait plongé à 66%. O’Grady, S. (2015). The Software Paradox - The Rise and Fall of the Commercial Software Market, O'Reilly. Voir aussi : http://www.bestglobalbrands.com/previous-years/2000 II.4. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel
  170. 170. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 170 O’Grady, S. (2015). The Software Paradox - The Rise and Fall of the Commercial Software Market, O'Reilly. Voir aussi : http://www.bestglobalbrands.com/previous-years/2000 Ce graphique montre l’évolution de la marge de profit de Microsoft entre 1990 et 2015 (avec intervalle de confiance): II.4. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel
  171. 171. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 171 Considérons le marché du système d’exploitation des PC: Au mois de mars 2001, Apple avait lancé OS X 10.0, la première version importante de son système d’exploitation micro. Le prix au détail unitaire à cette époque là était de 129 dollars (équivalents 173 dollars en dollars de 2014). Une décennie plus tard, en 2011, la version 10.7, dont le nom de code était « Lion », fut cédée à 29,99 dollars. Deux ans plus tard, la version 10.9, dont le nom de code était « Mavericks », devint gratuite!. O’Grady, S. (2015). The Software Paradox - The Rise and Fall of the Commercial Software Market, O'Reilly. Voir aussi : http://www.bestglobalbrands.com/previous-years/2000 II.4. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel
  172. 172. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 172 McKinsey estime que dans 15 des 17 secteurs de l’économie américaine, des entreprises de plus de 1.000 employés stockent, en moyenne, plus de 235 téraoctets de données - davantage que ce que contient toute la Bibliothèque du Congrès. La logique derrière plusieurs investissements dans les outils TIC et les initiatives dites de « Big Data », est que donner aux décideurs davantage d’informations et plus rapidement, améliorera la qualité de leur prise de décision. Marchand, D.A. et Peppard, J. (2013). Why IT Fumbles Analytics, Harvard Business Review, Vol. 91, No. 1, pp. 104-112, https://hbr.org/2013/01/why-it-fumbles-analytics, consulté le 6 juillet 2015. La logique derrière plusieurs investissements dans les outils TIC et les initiatives dites de « Big Data », est que donner aux décideurs davantage d’informations et plus rapidement, améliorera la qualité de leur prise de décision. Ceci ignore le fait que les décideurs peuvent passer outre une information quelque soit sa valeur, qu’ils ont de sérieux biais psychologiques, et qu’ils peuvent ne pas avoir les habiletés cognitives nécessaires pour utiliser l’information efficacement. II.4. La structure des dépenses informatiques: Le paradoxe du logiciel
  173. 173. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 173 Coûts indirects Coûts directs Matériel / Logiciel Administration des systèmes Support Développement Communication Utilisateurs finaux Pannes • Coûts du matériel • Amortissements du matériel • Extensions mémoires internes • Extensions mémoires externes • Renouvellements (upgrade) des périphériques • Mises à jour (upgrade) des réseaux • Autres coûts de logiciels • Systèmes d’exploitation • Logiciels d’application • Logiciels utilitaires • Logiciels de communication • Coûts annuels du capital et de location • Frais de locations annuels • Coûts des consommables Matériel / Logiciel Administration des systèmes Support Développement Communication II.4. La structure des dépenses informatiques
  174. 174. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 174 II.4. La structure de dépenses informatiques
  175. 175. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 175 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 0 10 20 30 40 50 20 25 28 30 38 40 42 45 20 25 28 30 38 40 42 45 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 0 10 20 30 40 50 Le coût quinquennal d’exploitation d’un PC ne cesse d’augmenter même si son prix d’achat ne cesse de diminuer Le TCO annuel d’un PC a été estimé à 8.170 dollars II.4. La structure des dépenses informatiques
  176. 176. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 176 Le TCO d’un PC est tel que: 24% dus aux pannes matérielles 17% à la formation 12% aux erreurs et incompatibilités de logiciels 47% dus à la gestion même du PC 24% dus aux pannes matérielles 17% à la formation 12% aux erreurs et incompatibilités de logiciels 47% dus à la gestion même du PC: 35% perte de productivité de l’utilisateur en cas de panne 34% pour les utilitaires 14% pour les demandes d’aide aux collègues 17% actions préventives et curatives II.4. La structure des dépenses informatiques
  177. 177. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 177 II.4. La structure des dépenses informatiques
  178. 178. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 178 AGENT AGENT AGENT Base de données produits Base de données clients Base de données ventes II.4. La structure des dépenses informatiques
  179. 179. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 179 II.4. La structure des dépenses informatiques
  180. 180. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 180 PC Monitor sert à superviser les ordinateurs connectés à un réseau ainsi que l’usage qui en est fait. Il incorpore des fonctions de blocage des statistiques d’usage, etc. http://www.lanaudit.net/down/pcmonitor.zip II.4. La structure des dépenses informatiques: PC Monitor
  181. 181. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 181 II.4. La structure des dépenses informatiques: PC Monitor
  182. 182. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 182 II.4. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation
  183. 183. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 183 Il existe plusieurs types de systèmes d’exploitation, dont, par exemple: • Linux • MacOS • Solaris • Unix • etc. II.4. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation
  184. 184. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 184 II.4. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation Chronologie des différentes versions du système d’exploitation de Microsoft depuis les années 1990. Soulami, T. (2012). Inside Windows Debugging - Practical Debugging and Tracing Strategies, O'Reilly Media, Inc. p. 4.
  185. 185. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 185 II.4. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation Windows NT 3.5 Windows NT 4.0 Windows NT 5.0 Windows 3.2 Windows 1.0 Windows 3.0 Windows 3.1 Windows 2000 Pro Windows for Workgroups Windows 95 Windows 98 Millenium Server 2003
  186. 186. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 186 II.4. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation Windows NT 3.5 Windows NT 4.0 Windows NT 5.0 Windows 3.2 Windows 1.0 Windows 3.0 Windows 3.1 Windows 2000 Pro Windows for Workgroups Windows 95 Windows 98 Millenium Server 2003
  187. 187. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 187 II.4. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation Windows NT 3.5 Windows NT 4.0 Windows NT 5.0 Windows 3.2 Windows 1.0 Windows 3.0 Windows 3.1 Windows 2000 Pro Windows for Workgroups Windows 95 Windows 98 Millenium Server 2003
  188. 188. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 188 II.4. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation
  189. 189. Mohamed Louadi, PhD Tunis mlouadi@louadi.com 189 II.4. La structure des dépenses informatiques: Les systèmes d’exploitation

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