1
HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM NAM
HÀ
MÃ TÀI LIỆU: 81120
ZALO: 0917.193.864
Dịch vụ viết bài điểm cao :luanvantrust.com

2
LỜI NÓI ĐẦU
Theo xu hướng ngày nay, bất kể các doanh nghiệp sản xuất hay thương
mại đều tổ chức tiêu thụ hàng hoá của mình qua các trung gian ,không chỉ qua
một cấp mà có thể qua nhiều cấp trung gian . Các doanh nghiệp đều cố gắng
hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình nhằm phát huy tối đa hiệu qủa
của việc tiêu thụ hàng hoá . Vậy : " Tại sao phải sử dụng các trung gian trong
hoạt động phân phối hàng hoá." Câu trả lời ở đây là : " Các trung gian đảm
bảo việc phân phối hàng hoá rộng lớn và đưa hàng hoá đến các thị trường
mục tiêu , làm tăng hiệu suất trong hoạt động phân phối hàng hoá ." Một công
ty muốn phân phối hàng hoá của mình sẽ rất khó khăn khi công ty tự mình
làm lấy, bởi khi đó công ty sẽ tốn nhiều công sức tiền của, nguồn nhân lực,
thời gian...Do đó, việc phân phối qua các trung gian có thể sẽ mang lại hiệu
quả cao nhất cho sự phân phối hàng hoá của công ty.
Như vậy, việc nghiên cứu và quyết định lựa chọn kênh phân phối như
thế nào cho phù hợp là một quyết định rất quan trọng mà ban lãnh đạo công ty
cần phải thông qua . Các kênh được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng rất lớn tới
tất cả các quyết định marketing khác . Cách định giá của công ty sẽ phụ thuộc
rất nhiều vào các trung gian ,các hình thức xúc tiến , khuyến mãi ... cũng phụ
thuộc nhiều vào các thành viên của kênh. Trong cơ chế thị trường ngày nay
việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí khi đã
đạt được lợi thế cạnh tranh thì cũng rất khó trong việc duy trì lâu dài lợi thế
đó khi công ty áp dụng các chiến lược về giá cả , quảng cáo ...Bởi vì khi đó
đối thủ cạnh tranh cũng có thể dễ dàng bắt trước, trả đũa lại các chiến lược đó
. Vì thế các công ty lớn và nhỏ đang dồn tâm chí của họ để tìm ra chiến lược
marketing thích hợp có thể mang lại lợi thế cạnh tranh trong dài hạn , việc

3
phát triển hệ thống kênh phân phối để tìm lợi thế cạnh tranh dài hạn đang
ngày càng được nhiều doanh nghiệp quan tâm chú ý.
Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà là đơn vị sản xuất và kinh doanh
dược phẩm có truyền thống, uy tín, chất lượng trên toàn quốc. Trong quá trình
phát triển công ty đã cung cấp cho thị trường nhiều mặt hàng tên tuổi đã gắn
bó phục vụ cho công tác bảo vệ và chăm sóc sức khoẻ nhân dân. Các sản
phẩm mà công ty sản xuất, phân phối luôn chiếm lĩnh được sự tin tưởng của
người tiêu dùng.
Nhưng để có thể đạt đựơc hiệu quả cao trong hoạt động phân phối, phát
triển doanh số , tăng lợi nhuận đạt được mục tiêu đề ra thì việc hoàn thiện
phát triển hệ thống kênh phân phối cuả chi nhánh công ty cả về bề rộng lẫn về
bề sâu là một vấn đề rất khó khăn mang ý nghĩa chiến lược đòi hỏi công ty bỏ
ra nhiều công sức .
Sau quá trình thực tập tại công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà xuất
phát từ thực trạng hiện nay của Công ty, em đã lựa chọn đề tài nghiên cứu
"Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Cổ phần Dược phẩm
Nam Hà." cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Tuy nhiên, do thời
gian thực tập tại công ty còn hạn chế, kiến thức thực tế về lĩnh vực này chưa
nhiều nên chắc chắn sẽ không tránh khỏi thiếu xót. Em xin chân thành cảm ơn
thầy giáo GS Nguyễn Kế Tuấn cùng các anh chị trong công ty Cổ phần Dược
phẩm Nam Hà đã tận tình giúp đỡ trong thời gian em tham gia thực tập.
Em xin chân thành cảm ơn !

4
PHẦN 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
1. Qúa trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Dược phẩm
Nam Hà.
Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà có trụ sở chính tại 415 Hàn thuyên
Nam Định có tên đối ngoại là NAMHA JOINT STOCKPMACEUTICAL
COMPANY ; viết tắt là : NAPHACO .Điện thoại: (084) 0350 649 408.
Công ty cổ phần dược phẩm Nam Hà tiền thân là quốc doanh dược phẩm
Nam Hà do nhà nước quốc hữu hoá của một cơ sở thuốc gia truyền người
Trung Quốc mang tên íCH HOA SINH . Vì vậy công ty có nhiều mặt hàng
đông dược truyền thống mà ít bạn hàng có được.
Theo quyết định 148/QĐUB ngày 21/3/1979 của UBND tỉnh Nam Định
,Công ty được thành lập do sự hợp nhất của 03 đơn vị :
Công ty dược phẩm Hà Nam Ninh
Công ty Dược liệu Hà Nam Ninh
Xí nghiệp dược phẩm Hà Nam Ninh
Thành Xí nghiệp liên hợp dược Hà Nam Ninh(Dưới sự quản lý của Sở Y
Tế Hà Nam Ninh).
Trong những năm tồn tại dưới hình thức kế toán tập trung,công ty hoạt
động theo hình thức mô hình XHCN với mục đích chính là khép kín dây
chuyền sản xuất các loại thuốc và phân phối các loại thuốc trên toàn quốc.
- Trực tiếp sản xuất một số mặt hàng dược phẩm được bộ y tế cho phép
để phân phối trong tỉnh và bán cho TW để TW phân phối cho các địa phương
(Dưới sự kiểm soát của Bộ Y Tế)
Tháng 4 năm 1992 khi tỉnh Hà Nam Ninh được tách thành 2 tỉnh Ninh
Bình và Hà Nam , Xí nghiệp liên hợp dược Nam Hà và Xí nghiệp liên hợp
dược Ninh Bình.

5
Sau khi tách tỉnh ,theo quyết định số 353/QĐUB ngày 31 tháng 3 năm
1995 của UBND tỉnh Nam Hà đổi tên thành công ty dược phẩm Nam Hà.
-Năm 1999: Nhà nước tặng thưởng huân hương lao động hạng nhì
-Tháng 1/2000: Công ty chuyển đổi thành công ty cổ phần dược phẩm
Nam Hà
-Năm 2000 – 2001: Xây dựng 2 dây chuyền đạt tiêu chuẩn GMP –
ASEAN và phòng kiểm tra chất lượng GLP
-Tháng 6/2002: Được công nhận đạt tiêu chuẩn GMP – ASEAN ( lần
thứ nhất )
-Tháng 8/2003: Được tổ chức AFAQ công nhận đạt tiêu chuẩn ISO
9001 : 2000
-Tháng 6/2004: Được công nhận đạt tiêu chuẩn GMP – ASEAN( lần thứ
hai )
- Năm 2006: Được công nhận GMP-GLP ASEAN lần thứ ba.
- Năm 2007: Được tổ chức AFAQ (Pháp ) công nhận đạt tiêu chuẩn ISO
9001:2000 (lần thứ hai)
- Năm 2007: Nâng cấp nhà máy đạt tiêu chuẩn GMP - WHO, phòng
kiểm tra chất lượng đạt GLP – WHO, kho chứa thuốc đạt tiêu chuẩn GSP-
WHO.
- Năm 2008: Được Bộ Y Tế công nhận GMP - GLP – GSP WHO.
2 Một số đặc điểm chủ yếu của công ty.
2.1 Lĩnh vực hoạt động (đăng ký kinh doanh)
1 Sản xuất thuốc hóa dược và dược liệu
2 Sản xuất thuốc tân dược chữa bệnh cho người
3 Sản xuất thuốc y học dân tộc cổ truyền ( bào chế ,bốc thuốc theo
đơn,sản xuất thúc viên ,hoàn )
4 Sản xuất loại thuốc dược phẩm khác

6
5 Sản xuất mĩ phẩm
6 Mua bán hóa chất cồn công nghiệp chất tẩy rửa (không bao gồm hóa
chất phục vụ trong nông nghiệp)
7 Mua bán hóa chất cồn công nghiệp chất tẩy rửa ( không bao gồm hóa
chất phục vụ trong nông nghiệp)
8 Mua bán thuốc dược phẩm, vaxin ,sinh phẩm y tế.
9 Sản xuất mua bán thực phẩm chức năng
10 Mua bán máy móc ,trang thiết bị , dụng cụ y tế
11 Mua bán tinh dầu
12 Dịch vụ vận chuyển hàng hóa ( hàng hóa bao gồm thuốc tân dược
thuốc từ dược liệu, thuốc đông y, hóa chất dược liệu ,tinh dầu vacxin ,sinh
phẩm mỹ phẩm ,thực phẩm chức năng và thiết bị dụng cụ y tế
13 Dịch vụ lưu kho bãi, lưu tữ ,bảo quản hàng hóa ( hàng hóa bao gồm
thuốc tân dược ,thuốc từ dược liệu, thuốc đông y, hóa chất, dược liệu, tinh
dầu, vacxin, sinh phẩm , mỹ phẩm, thực phẩm chức năng và thiết bị dụng cụ y
tế)
14 Dịch vụ kiểm đếm bốc xếp hàng hóa ( hàng hóa bao gồm thuốc tân
dược ,thuốc từ dược liệu, thuốc đông y, hóa chất, dược liệu, tinh dầu, vacxin,
sinh phẩm , mỹ phẩm, thực phẩm chức năng và thiết bị dụng cụ y tế).
2.2 Đặc điểm cơ sở vật chất trang bị
- Tổng công ty tại Nam Định có 6 phân xưởng chính, trong đó có 5 phân
xưởng đạt tiêu chuẩn GMP - WHO. Với tổng diện tích rộng hơn 25000 m2
(Bao gồm các dây truyền sản xuất: Thuốc viên nén trần, viên nén bao phim,
viên nén bao đường, Thuốc nang mềm, nang cứng, thuốc gel, thuốc đông
dược, thuốc nước, thuốc nhỏ mắt…).
- Chi nhánh tại thành phố Hà Nội với văn phòng và kho GSP – WHO
diện tích rộng 1170 m2.

7
- Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh với văn phòng và kho GSP –
WHO.
- Chi nhánh tại thành phố Đà Nẵng với văn phòng và kho GSP – WHO.
2.3 Vốn kinh doanh
- Vốn điều lệ của công ty là 52 tỷ
- Vốn cố định
Bảng 1 :Vốn cố định
Chỉ tiêu 2006 2007 2008
Vốn cố định
bình quân
34.512.366.580 38.280.988.234 43.368.746.691
0
5000000000
10000000000
15000000000
20000000000
25000000000
30000000000
35000000000
40000000000
45000000000
2006 2007 2008
Biểu đồ 1 : Vốn cố dịnh qua các năm
Qua số liệu trên ta thấy nguồn vốn cố định qua các năm trở lại đây tăng
dần, đây là nguồn vốn đầu tư trang thiết bị máy móc hiện đại trong sản xuất
và xây dựng cơ bản như mở rộng nhà xưởng, mặt bằng sản xuất… Tuy nhiên,
chu kỳ vận động của vốn cố định thường dài nên đồng vốn luôn bị đe doạ bởi
những rủi ro khách quan. Đây là yếu tố đòi hỏi nhà quản lý công ty phải có

8
biện pháp bảo toàn vốn cố định như định kỳ đánh giá lại TSCĐ, nhượng bán
tài sản để giải phóng vốn.
-Vốn lưu động
Bảng 2 :Vốn lưu động
Chỉ tiêu 2006 2007 2008
Vốn lưu động
bình quân
198.245.790.231 225.977.612.450 251897420129
0
5E+10
1E+11
2E+11
2E+11
3E+11
3E+11
2006 2007 2008
Biểu đồ 2 : Vốn lưu động qua các năm
Từ số liệu trên cho ta thấy, nguồn vốn lưu động qua các năm tăng dần,
trong đó vốn nguyên liệu chiếm tỉ trọng lớn. Do nguồn nguyên liệu ngày càng
khan hiếm, nên công ty có chủ trương dự trữ nguồn nguyên liệu để đảm bảo
quá trình sản xuất được liên tục thường xuyên, còn phần vốn lưu động phải

9
thu của khách hàng công ty cũng nên chú ý nhanh chóng thu hồi công nợ khó
đòi để đảm bảo nguồn vốn .
Tính đến thời điểm năm 2008 tổng giá trị tài sản là 295 tỷ
Trong đó 80% vốn vay , 20% đóng góp
Nguồn vay : Ngân hàng Công thương, Đầu tư, Techcombank.
2.4 Đặc điểm lao động
Số lượng lao động theo giới tính
Tổng số lao động của công ty qua các năm tăng giảm không đáng kể ổn
định trên 700 nhân viên.
Bảng 3: Số lượng lao động theo giới tính
Năm 2006 2007 2008
Tổng lao động 726 736 751
Lao động nam 305 305 318
Lao động nữ 421 431 433
Từ bảng trên có thể thấy, số lao động nữ luôn cao hơn số lao động nam.
Cụ thể: Năm 2006 tỷ trọng lao động nam chiếm 42%, tỷ trọng lao động nữ là
58%, năm 2007 tỷ trọng lao động nam chiếm 41% tỷ trọng lao động nữ chiếm
59%, năm 2008 tỷ trọng lao động nam 42 % còn tỷ trọng lao động nữ là 58%.
Nhìn chung cơ cấu lao động theo giới tính tương đối đồng đều, không có
nhiều sự thay đổi qua các năm. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công
ty trong việc sắp xếp và điều động nhân sự.

10
Số lượng lao động theo trình độ
Bảng 4 :Số lượng lao động theo trình độ
Năm 2006 2007 2008
Trên ĐH
8 8 8
ĐH 145 147 155
Cao đẳng 265 269 276
Trung cấp 205 201 201
Lao động
khác
103 111 111
Qua bảng trên ta thấy, công ty số lao động là trung cấp và cao đẳng
chiếm số đông trong đó cao đẳng dược năm 2008 là 276 người, trung cấp
dược năm 2008 là 153 người, còn lại là cao đẳng khác. Điều này không phải
là công ty không chú trọng đến việc tuyển chọn dội ngũ cán bộ mà nguyên
nhân do :
Công ty là công ty sản xuất với nhiều phân xưởng vì thế công nhân
không nhất thiết phải đạt trình độ đại học. Những người đạt trình độ đại học
và trên đại học ở những vị trí quản lý cấp cao hơn, do đó cơ cấu lao động như
trên là hoàn toàn hợp lý.
2.5 Sơ đồ tổ chức công ty chức năng nhiệm vụ phòng ban

11
Sơ đồ tổ chức công ty chức năng nhiệm vụ phòng ban
ĐẠI HỘI CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
PHÓ TGĐ
sản xuất
PHÓ TGĐ
chất lượng
PHÓ TGĐ
Kinh doanh
PHÓ TGĐ
GPs
Phân
xưởng 1
P. Đảm bảo
chất lượng
P. bán hàng
sản xuất
P. Kế hoạch
cung ứng
Phân
xưởng 2
Phòng
Kiểm tra
Phòng
Marketing
P. Kế toans
Tài chính
Phân
xưởng 3
P. Nghiên
cứu phát
triển
Bộ phận
B.hàng HCM
P. Tổ chức
hành chính
Phân
xường 4
BP Bán hàng
Miền Trung
Phòng
Thị Trường
Phân
xưởng 5
Chi nhánh
Hà Nội
Ban phát triển
sản phẩm
Phân
xưởng 6
Chi nhánh
TP. HCM
Chi nhánh
Nam Định
Phân xưởng
điện hơi
Chi nhánh
Hải Hậu
Tổng kho

12
A) Hội đồng quản trị
Chức năng
- Hội đồng quản trị là cơ quan có chức năng thay mặt các cổ đông quản
lý hoặc chỉ đạo thực hiện á hoạt động sản xuất kinh doanh và các công việc
khác của công ty.
- HĐQT hoạt độngt heo nguyên tắc tập thể, kết hợp với các cá nhân phụ
trách,phù hợp với quyết dịnh ban hành của hội đồng quản trị
Nhiệm vụ
-Xây dựng hiến lược và định hướng phát triển công ty
-Xây dựng mụ tiêu ngắn hạn trung hạn và mụ tiêu dài hạn BGD tổ chức
thực hiện.
-Giám sát mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, của giám đốc
và của cán bộ quản lý phù hợp với quy định pháp luật và điều lệ của công ty.
Quyền hạn của hội đồng quản trị
- Quyết định kế hoạch ngắn hạn, trung hạn ,kế hoạch sản xuất kinh doanh
hang quý hàng năm và phê duyệt ngân sách năm.
- Quyết định cơ cấu tổ chức của công ty, quyết định thành lập các phòng
ban, xưởng sản xuất, chi nhánh, văn phòng đại diện và các đơn vị trực thuộc
khác của công ty. Phê duyệt chức năng nhiệm vụ của các chi nhánh văn
phòng đại diện
- Quyết định ban hành các quy chế quản lý công ty.
- Quyết định bổ nhiệm miễn nhiệm, mức lương, khen thưởng, kỉ luật
giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng, trưởng chi nhánh, trưởng văn phòng
đại diện, giám đốc đơn vị thành viên là người đại diện của công ty theo đề
nghị của giám đốc.
- Phê duyệt kế hoạch tuyển dụng hàng năm của công ty.

13
B) Ban giám đốc
Chức năng: Là người đại diện theo pháp luật của công ty, quản lý điều
hành công việc SXKD hàng ngày của công ty, quyết định vấn đề không thuộc
thẩm quyền của hội đồng quản trị.
Trách nhiệm: Chịu trách nhiệm quản lý và điều hành công việc hàng
ngày của công ty về các mảng sản xuất, chất lượng, GPs , kinh doanh.
-Chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về hoạt động của công ty
-Chịu trách nhiệm thi hành các nghị quyết của HĐQT phù hợp với pháp
luật điều lệ công ty.
-Ký hợp đồng lao động với người lao động và kí thỏa ước lao động tập
thể với đại diện người lao động trong công ty .
Quyền hạn: Có quyền hạn đại diện công ty trong việc đối ngoại và kí
kết hợp đồng quan trọng.
-Có quyền đề xuất về cơ cấu tổ chức của công ty để HĐQT phê duyệt
-Có quyền tuyển dụng xa thải, khen thưởng, kỷ luật nhân viên trong
công ty.
-Trực tiếp phụ trách các phòng tổ chức hành chính, tài vụ, kế hoạch
cung ứng, phòng thị trường và ban nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
C) Phòng tổ chức hành chính
Chức năng: là phòng có chức năng tham mưu đề xuất với tổng giám đốc
để quyết định các vấn đề quản lý phát triển nguồn nhân lực, mua bán trang
thiết bị văn phòng giao nhận lưu trữ tài liệu, duy trì trật tự an ninh và an toàn
công ty.
Nhiệm vụ: Tham mưu lãnh đạo về sơ đồ tổ chức công ty, đào tạo, bồi
dưỡng, tuyển dụng, sắp xếp, bố trí cán bộ tương ứng đảm bảo hoàn thành
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển của công ty.

14
- Tổ chức tuyển dụng lao động, quản lý hồ sơ nhân sự tham gia giải
quyết các chính sách liên quan tới người lao động cua công ty.
- Kiểm tra và chấm công các bộ phận
- Làm lương, kết hợp với ác phân xưởng tính định mức lao động
- Mua bán trang thiết bị văn phòng, đồ đạc văn phòng, trang thiết bị vệ
sinh công ty
- Tổ chức sao chụp, lưu trữ, giao nhận công văn tài liệu theo đúng quy
định bảo mật. Quản lý và sử dụng con dấu của công ty.
D) Phòng kế toán tài chính
Chức năng: là phòng có chức năng tham mưu giúp việc cho tổng giám
đốc và chịu trách nhiệm trước TGĐ và HĐQT về mọi nội dung liên quan tới
kế toán và quản lý tài chính của công ty.
Nhiệm vụ : Tổ chức thực hiện công tác kế toán thu nhập xử lý thông tin,
số liệu kế toán theo chuẩn mực và chế độ kế toán Việt Nam.
-Xây dựng và quản lý mạng lưới kế toán ,sắp xếp tuyển dụng và đề bạt
cán bộ phụ trách mảng hạch toán thuộc đơn vị trong công ty.
-Kiểm tra tính hợp lý hợp lệ của các loại chứng từ hoàn chỉnh thủ tục kế
toán trước khi trình TGĐ
-Xây dựng theo dõi đánh giá kế hoạch tài chính đã được phê duyệt và đề
xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động tài chính
-Kết hợp cá phòng ban khác để lập giá mua, giá bán, vật tư hàng hóa
-Thực hiện việc kiểm kê định kì, xác địnhtài sản thừa thiếu, quyết toán
các công trình để xác lập nguồn vốn.
-Theo dõi lập kế hoạch và triển khai thu hồi công nợ của khach
hàng,thanh quyết toán các laoij thuế trướ nhà nước.
-Lập báo cáo tài chính theo quy định công ty.

15
E) Phòng MARKETING
Chức năng: là phòng có chức năng tham mưu đề xuất với tổng giám đốc
để quyết định các vấn đề hổ trợ bán hàng như : PA, quảng cáo, truyền thông,
showroom, khuyến mại, nâng cấp và đề xuất ác ý kiến về phát triển sản phẩm
mới.
Nhiệm vụ: Nghiên cứu thị trường lựa chọn sản phẩm từ thị trường, từ
các quầy v.vv đề xuất ý tưởng sản phẩm mới.
-Nâng cao hình ảnh và uy tín công ty nhằm làm tăng hiểu biết của khách
hàng với công ty và tăng giá trị thương hiệu công ty.
-Giới thiệu cho khách hàng sản phẩm của mình,hiểu rõ tính ưu việt sản
phẩm,khả năng cạnh tranh đáp ứng nhu cầu thị trường.
F) Phòng bán hàng sản xuất
Chức năng: là phòng có chức năng tham mưu đề xuất với tổng giám đốc
để quyết định các vấn đề bán hàng địa bàn từ HÀ TĨNH trở ra.
Nhiệm vụ : thực hiện bán hàng trực tiếp cho khách hàng.
-Tiếp nhận đơn hàng của khách hàng. Phối hợp với bộ phận kho để thực
hiện tốt các yêu cầu giao hàng kiểm soát theo dõi phân tích kiểm tra các hoạt
động bán hàng.
-Chủ động phát triển mạng lưới bán hàng, đề xuất chính sách bán hàng
phù hợp.
-Theo dõi cùng kế toán thu hồi công nợ của khách hàng,
-Chăm sóc khách hàng, thut hập thông tin phản hồi từ phía khách hàng.
-Đề xuất xây dựng chính sách giá hợp lý cho các mặt hàng, nghiên cứu
đề xuất các vấn đề liên quan tới tồn kho.
-Khảo sát và nghiên cứu thị trường đề xuất các phương án kinh doanh
và chính sách phân phối.

16
G) Phòng kế hoạch cung ứng
Chức năng: là phòng tham mưu TGĐ xây dựng và triển khai thực hiện
kế hoạch sản xuất và mua sắm vật tư và kế hoạch tiến độ toàn công ty.
-Theo dõi tổng hợp phân tích đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch của
phòng ban phân xưởng cũng như toàn công ty, đề xuất phương hướng, chủ
trương biện pháp chỉ đạo thực hiện công tác kế hoạch của công ty.
Nhiệm vụ
1 Công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh
- Chủ trì xây dựng tổ chức bảo vệ các kế hoạch dài hạn, ngắn hạn và kế
hoạch hàng năm của công ty.
- Tổ chức theo dõi đôn đốc thực hiện,điều chỉnh và nghiệm thu kế hoạch
công ty
- Hướng dẫn phòng ban phân xưởng xây dựng kế hoạch tháng quý năm
cho đơn vị mình.
- Lập các báo cáo về thực hiện kế hoạch các phòng ban phân xưởng cơ
sở để đánh giá xét duyệt thi đua tháng, quý , năm.
2 Kế hoạch vật tư
- Tổng hợp nhu cầu vật tư cho sản xuất.
- Cân đối vật tư cho toàn công ty, đảm bảo đáp ứng vật tư sản xuất đúng
tiến độ và dự trữ tồn kho phù hợp.
- Đề xuất thực hiện các biện pháp tìm kiếm và tạo mối quan hệ các nhà
cung ứng mới phát triển số lượng các nhà cung ứng để lãnh đạo có nhiều lựa
chọn.
- Tổ chức cung ứng vật tư theo yêu cầu điều đọ sản xuất.
- Kết hợp phòng chất lượng và các bộ phận khá có liên quan tiến hành
kiểm tra chất lượng và số lượng vật tư trước khi nhập kho.

17
- Theo dõi quản lý mối quan hệ các nhà cưng ứng đánh giá về giá bán
chất lượng hàng hóa chất lượng dịch vụ các nhà cung ứng.
3 Công tác giá thành
- Căn cứ vào các yếu tố chi phí xây dựng dự toán giá thành cho các loại
sản phẩm.
- Chủ trì lập và tổ chức kế bảo vệ trước lãnh đạo công ty mức kinh tế kĩ
thuật và phương án giá bán sản phẩm của công ty.
4 Xây dựng và quản lý các hợp đồng
- Lập trình giám đốc ký kết các hợp đồng kinh tế theo đúng quy định của
pháp luật.
- Quản lý theo dõi thực hiện và thanh lý các hợp đôngg công ty đã ký kết
với khách hàng.
5 Công tác điều độ sản xuất
- Xây dựng tiến độ sản xuất cho năm kế hoạch và tiến độ chi tiết cho các
đơn đặt hàng của các chi nhánh.
- Tổ chức triển khai theo dõi đôn đốc quản lý quá trình thực hiện tiến độ
sản xuất.
- Tổ hức theo dõi ghi chép tổng hợp so sánh tiến độ kế hoạch với tiến độ
thực tế.
- Đề xuất tham mưu cho lãnh đạo thưởng phạt cá đơn vị cá nhân trong
quá trình thực hiện kế hoạch tiến độ.
- Tổng hợp báo cáo đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ sản xuất tại các
buổi giao ban định kỳ của công ty.
H) Tổng kho
Chức năng: là bộ phận có chức năng tham mưu đề xuất với tổng giám
đốc để quyết định các vấn đề liên quan đến tổng kho( kho vật tư, kho thành
phần) đề xuất kế hoạch tổng thể về nhân lực, mặt bằng, phương tiện dụng cụ

18
đáp ứng nhu cầu xuất nhập khẩu, bảo quản hàng hóa theo quy chế chuyên
môn của ngành và quy định của công ty.
Nhiệm vụ: Có các biện pháp xử lý bảo quản hàng hóa, vật tư theo yêu
cầu riêng của từng loại.
- Tổ chức nhập xuất quản lý vật tư tài sản chặt hẽ nhanh chóng thuận
tiện.
- Thực hiện kiểm kê định kỳ về số lượng giá trị hạn sử dụng các loại vật
tư và báo cáo kịp thơì cho lãnh đạo công ty.
- Nghiên cứu các biện pháp bảo quản dự trữ vật tư sắp xếp bố trí kho bãi
an toàn hiệu quả
I) Phòng đảm bảo chất lượng
Chức năng: là phòng có chức năng tham mưu đề xuất với tổng giám đốc
để quyết định các vấn đề liên quan GMP, GLP, GSP, ISO và việc đảm bảo ác
sản phẩm do ông ty sản xuất ra theo tiêu chuẩn chất lượng quy định trước khi
xuát sưởng.
Nhiệm vụ: Chịu trách nhiệm soạn thảo và thiết lập các quy trình chất
lượng
- Kiểm tra xem xét và quản lý các quy trình sản xuất .
- Thiết lập và quản lý hồ sơ lô sản phẩm,
- Giám sát môi trường sản xuất.
- Xây dựng kế hoạc và giám sát bảo trì bảo dưỡng
- Lập kế hoạch và thành phần chính thanh tra đánh giá nội bộ quá trình
sản xuất tại các phân xưởng và phòng ban liên quan trong công ty.
- Kiểm soát môi trường sản xuất GMP
- Thẩm định quá trình sản xuất các hệ thống sản xuất.
- Kết hợp tham gia giám sát đào tạo
- Kết hợp phân xưởng xử lý sự cố

19
J) Phòng kiểm tra chất lượng
Chức năng: là phòng có chức năng tham mưu đề xuất với tổng giám đốc
để quyết định các vấn đề liên quan đến kiểm tra giám sát hấp hành luật công
nghệ quy trình sản xuát , quy trình vệ sinh chất lượng các phụ liệu và các sản
phẩm và hịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về chất lượng các sản phẩm
chất lượng của công ty.
Nhiệm vụ: Nghiên cứu sửa dổi bổ sung các tiêu chuẩn và các phương án
thử phù hợp cho các nguyên liệu bán thành phẩm và sản phẩm đang và sẽ có
trong các quy trình sản xuất của công ty.
- Tổ chức các hoạt động chuyên môn tiến hành kiểm tra sự phù hợp các
nguyên liệu phụ liệu, thành phẩm, bán thành phẩm trong các quy trình sản
xuất với các yêu cầu chất lượng đề ra.
- Kiểm tra giám sát cán bộ công nhân viên thực hiện đúng quy trình kĩ
thuật trong quá trình sản xuất.
- Tham gia thẩm định quy trình sản xuất vệ sinh, thiết bị, hệ thống điều
hòa không khí vv..
- Giám sát kiểm tra công việc bảo quản, chất lượng bảo quản trong kho.
- Theo dõi đánh giá độ ổn định của sản phẩm
- Quản lý công tác đo lường và thí nghiệm.
- Thường xuyên giao dịch quan hệ với các cơ quan quản lý.
K) Phòng nghiên cứu phát triển
Chức năng: là phòng có chức năng tham mưu đề xuất với tổng giám
đốc để quyết định các vấn đề liên quan đến công tác nghiên cứu kĩ thuật và
quy trình để tạo ra sản phẩm mới
Nhiệm vụ: Nghiên cứu kĩ thuật để tạo ra sản phẩm mới từ khi nhận
được quyết định của tổng giám đốc cho đến khi đăng ký ,tiến hành sản xuất
thử, sản xuất đạt tiêu huẩn.

20
PHẦN 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM NAM HÀ
1 Tổng quan về tình hình tiêu thụ của công ty.
1.1 Khái quát về thị trường, đối thủ cạnh tranh , vị thế công ty.
1.1.1 Thị trường.
Hiện nay, các doanh nghiệp dược phẩm Việt Nam đang phải cạnh tranh
quyết liệt giữa các doanh nghiệp dược phẩm nước ngoài. Theo Cục quản lý
dược, đến hết tháng 1/2009 có 438 doanh nghiệp dược nước ngoài đăng ký
hoạt động tại VN, tăng 68 DN so với năm 2007.
Những quốc gia có nhiều công ty dược phẩm cũng như số đăng ký
thuốc nhiều nhất trên thị trường Việt Nam hiện nay là Ấn Độ, Hàn Quốc,
Trung Quốc, Pháp và Đức. Thị trường đang có sự cạnh tranh quyết liệt giữa
các DN nước ngoài cung cấp thuốc, nguyên liệu làm thuốc tại thị trường Việt
Nam và các DN được phép nhập khẩu thuốc trực tiếp.
Năm 2009, số lượng doanh nghiệp xuất nhập khẩu thuốc tăng trên
60%; theo đó, giá trị sử dụng tiền thuốc bình quân của người dân cũng tăng
lên, khoảng 18 USD/người/năm. Trong năm 2008 có 2,300 loại thuốc của
nước ngoài được cấp số đăng ký lưu hành ở Việt Nam, chủ yếu là thuốc
kháng sinh và kháng viêm.
Trị giá thuốc sản xuất của các nhà máy dược phẩm nước ngoài chiếm
khoảng 22% tổng giá trị thuốc sản xuất của các nhà máy dược phẩm trong
nước.

21
Thống kê cho biết, tiền sử dụng thuốc bình quân đầu người ở năm 2008 đạt
mức 16,45USD, tăng 3,06 USD so với năm 2007 và tăng 11,15 USD so với
năm 2000.
Hệ thống phân phối dược phẩm ở Việt Nam không được quy định rõ
ràng về chức năng của các thành viên kênh. Do đó, ai cũng có thể thực hiện
phân phối cho nhau. Nhà sản xuất tự đi phân phối thuốc cho bệnh viện, các
công ty phân phối thuốc cho nhau, các trung tâm phân phối có thể đưa trực
tiếp đến đại lý thuốc hoặc bệnh viện; các đại lý cũng làm công việc phân phối
thuốc cho đại lý khác và các nhà thuốc. Thêm vào đó, các thành viên thường
quan tâm đến mục tiêu ngắn hạn riêng của mình hơn là mục tiêu chung, vì lợi
ích của mình trước hết. Do vậy, cạnh tranh là không thể tránh khỏi.
Một đặc điểm nữa của thị trường dược phẩm Việt Nam là hệ thống
phân phối hết sức rộng lớn và phức tạp. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp
kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm. Theo số liệu từ Cục quản lý dược cung
cấp đến tháng 6/2006 ta có các thành phần tham gia mạng lưới cung ứng
thuốc là:
- Số công ty TNHH, CTCP, DNTN : 1336
- Tổng số quầy bán lẻ thuốc : 39000
- Số lượng nhà thuốc tư nhân : 8126
- Số đại lý bán lẻ thuốc : 7417
- Quầy thuốc thuộc trạm y tế xã : 7948
- Quầy thuốc thuộc DN nhà nước : 511
- Quầy thuốc thuộc DN nhà nước cổ phần hóa : 6222
Với hệ thống phân phối như vậy, ta có thể sự cạnh tranh trên thị trường
là rất quyết liệt. Các doanh nghiệp phải sử dụng những công cụ cạnh tranh
hiệu quả mới có thể có chỗ đứng trên thị trường.

22
Việc phân tích và dự báp về tình hình thị trường dược phẩm sẽ giúp Công ty
có hướng đi đúng đắn,luôn chủ động và tận dụng được các cơ hội.
1.1.2 Đối thủ cạnh tranh
Đối thủ cạnh tranh của công ty hiện nay là tất cả các doanh nghiệp
hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm trên thị trường Việt Nam. Đó
là các công ty bán buôn, bán lẻ, các đại lý của nhà sản xuất phân phối những
loại thuốc giống hoặc có tác dụng tương tự có thể thay thế sản phẩm thuốc
của công ty. Đó có thể là doanh nghiệp trong nước và cả nước ngoài. Một số
đối thủ cạnh tranh chính như: Công ty Danapharm, Mediplantex , Vidipharm,
Hatapharm, Traphaco. Công ty có rteen 160 loại mặt hàng các loại, do đó việc
xác định đối thủ cạnh tranh cho từng mặt hàng để từ đó có chính sách hợp lý
và điểu chỉnh từng mặt hàng là rất khó khăn. Vì vậy việc phân loại đối thủ
cạnh tranh để tìm ra đối thủ cạnh tranh chủ yếu là một công việc quan trọng
và cần thiết trong điều kiện kinh doanh hiện nay. Với các mặt hàng cạnh tranh
Công ty phân thành 2 loại là cạnh tranh cùng đẳng cấp và cạnh tranh không
cùng đẳng cấp. Hàng cạnh tranh cùng đẳng cấp là các loạnh mặt hàng có tính
năng, công dụng và giá bán xấp xỉ nhau, cùng phục vụ cho một mục tiêu.
Những mặt hàng cạnh tranh không cùng đẳng cấp có giá bán khác nhau và
phục vụ những khách hàng mục tiêu khác nhau.
Ví dụ: Thuốc nhỏ mắt dược thảo Vimaxx của Công ty được Công ty
phân phối hiện đang chiếm một thị phần không nhỏ trên thị trường nước nhỏ
mắt (khoảng 30%). Đối thủ cạnh tranh cùng đẳng cấp của mặt hàng này là
thuốc nhỏ mắt rohto là sản phẩm của công ty Công ty Rohto Pharmaceutical
(Japan). Ngoài ra còn một số sản phẩm cạnh tranh không cùng đẳng cấp với
công ty như sản phẩm thuốc nhỏ mắt Osla, thuốc nhỏ mắt Optamixx…
Đối thủ cạnh tranh ảnh hưởng đến quá trình tổ chức hệ thống kênh
phân phối của công ty. Khi họ đưa ra những biện pháp như khuyến mại,

23
quảng cáo… nhằm phát triển kênh phân phối của họ sẽ gây ảnh hưởng đến thị
trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cơ cấu kênh phân phối của công ty. Bên cạnh
đó, các đối thủ cạnh tranh còn luôn tìm cách thu hút, giành giật những trung
gian có vị trí chiến lược về phía mình. Đây cũng là một điều gây tác động trực
tiếp đến công ty.
1.1.3 Vị thế của công ty.
Các công ty trong ngành dược của Việt Nam chia thành 3 nhóm ( dựa
trên qua mô vốn điều lệ )
-Nhóm 1 : Công ty có quy mô vốn điều lệ trên 100 tỷ : DGH, Domesco,
IMP, nhóm này có quy mô doanh thu cao nhất , điển hình là DGH 1.285 tỷ và
DMC 813 tỷ IMP đạt doanh thu thấp nhất nhóm trong năm 2007 454 tỷ
-Nhóm 2 : Công ty có quy mô vốn trung bình từ 20 đến 99 tỷ : Phabaco,
Danapharm, Mediplantex , Vidipharm, Hatapharm và dược phẩm Nam Hà
thuộc nhóm này. Nhóm có tốc độ tăng trưởng doanh thu tương đôi tốt, bình
quân vào khoảng 18,41% năm . NAPHACO có quy mô doanh thu rất cao 445
tỷ năm 2006 và 502 tỷ năm 2007 doanh thu ủa NAPHACO gấp khoảng 2.5
lần so với các công ty khác cùng nhóm.
-Nhóm 3 : Nhóm có các công ty có quy mô vốn điều lệ dưới 20 tỷ.
Biểu đồ 3: Tốc độ tăng trưởng doanh thu của một số Công ty Dược phẩm
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
DHG DMC IMP

24
Biểu đồ 4: Doanh thu năm 2007 (tỷ)
0
100
200
300
400
500
600
Pharbaco Danapharm Mediplantex Vidipharm Nam Ha
Bảng 5: Doanh thu năm 2007 (tỷ)
DHG DM
C
IMP Pharbac
o
Danaph
arm
Mediplante
x
Vidiphar
m
Nam ha
Doanh thu 1265 813 454 187.39 129.31 536.22 195.12 501.96
So với các công ty trong nhóm, con số tuyệt đối về lợi nhuận sau thuế
của NAPHACO ở mức độ trung bình nhưng tố độ tăng trưởng lợi nhuận sau
thuế của công ty năm 2007 tăng 278% so với năm 2006, đây là mức độ tăng
trưởng rất cao so với mức trung bình toàn ngành.
1.2 Doanh thu, lợi nhuân sau thuế, cơ cấu sản phẩm tiêu thụ chủ yếu.
Bảng 6: Cơ cấu doanh thu các sản phẩm chủ yếu
STT
Khoản mục
2006 2007 2008
Giá trị
(1000d)
Tỷ
trọng
Giá trị
(1000d)
Tỷ
trọng
Giá trị
(1000d)
Tỷ
trọng
1 Hàng sản xuất 146.419.434 32,8% 172.439.594 34,5% 148.579.605 24.94%
Thuốc tân dược 119.581.948 26,85% 140.593.064 28,1% 125.345.425 21.04%
Thuốc đông dược 26.837.486 6,03% 31.846.530 6,34% 23.293.755 3.91%
2 Hàng kinh doanh 298.945.453 67,12% 329.517.808 65,65% 447.168.613 75.06%
Tổng doanh thu
thuần
445.364.887 100% 501.957.402 100% 595.748.218 100%
Nguồn phòng kế toán tài chính

25
Bảng 7 :Cỏ cấu lợi nhuận các sản phẩm chủ yếu qua các năm
Stt Khoản mục
2006 2007 2008
1000 đồng 1000 đồng 1000 đồng
1 Hàng sản xuât -2.730.909 2.615.170 -50.657
Thuốc tân dược -3.102.330 1.966.516 -40.426
Thuốc đông dược 371.421 648.654 -10.231
2 Hàng kinh doanh 1.030.555 3.887.835 3.704.730
Tổng lợi nhuận -1.700.354 6.503.005 3.654.073
Nguồn phòng kế toán tài chính
1.3 Đánh giá tổng quan về sự biến động doanh số , biến động cơ cấu sản
phẩm.
- Qua các bảng trên ta thấy doanh thu của công ty tăng đều qua các năm
từ 445 tỷ đến 501 tỷ và 595 tỷ , điều này thể hiện được tính ổn định trong việc
tiêu thụ sản phẩm của công ty ra ngoài thij trường.
- Sản phẩm do công ty sản xuất chủ yếu là sản phẩm Đông dược, và 1
số mặt hàng thuốc Tân dược kháng sinh và chữa bệnh thường gặp công ty
hiện đang tập trung phát triển mặt hàng sản xuất nhưng giá bán sản phẩm này
thấp so với giá của các sản phẩm ngoại nhập nên doanh thu không cao.
- Cơ cấu doanh thu dần dần thay đổi các mặt hàng kinh doanh chiếm tỷ
trọng tăng dần từ 67% nên 75%

26
Lợi nhuận công ty tăng giảm thất thường không ổn định do ảnh hưởng
của nhiều yếu tố cụ thể :
-Năm 2006 công ty bị lỗ 1.7 tỷ do công ty phải nộp thuế VAT được
khấu trừ lũy kế từ năm 2002 đến 2006 là 4.4 tỷ
-Trong năm 2008, lợi nhuận thuần của các mặt hàng sản xuất kinh
của công ty lỗ 50,657 triệu ,do từ tháng 5 tỷ giá ngoại tệ và lãi xuất ngân
hàng tăng đột biến khiến chi phí đi vay và nhập khẩu các vật liệu đầu vào
tăng ao. Tại thời điểm tháng 6 năm 2008 công ty phải mua ngoại tệ với giá
19000 VND/USD để trả nợ ngân hàng dây là khó khăn chung của các
doanh nghiệp sản xuất trong nước.
Lợi nhuận từ các mặt hàng kinh doanh của công ty trong năm 2007 tăng
lên do công ty đã khai thác các hoạt động marketing mở rộng thị trường cho
các sản phẩm nhập khẩu đạt làm cho doanh số bán ra nhiều hơn và chi phí
tiếp thị quảng cáo nhỏ hơn làm cho lợi nhuận của một số mặt hàng nhập khẩu
tăng cao.
2 Thực trạng kênh phân phối dược phẩm của công ty.
2.1 Sự hình thành hệ thống kênh phân phối và hoạt động của chúng.
2.1.1 Tầm quan trọng của việc hình thành hệ thống phân phối.
- Một yếu tố quan trọng tron hoạt động sản xuất kinh doanh là tiêu thụ
sản phẩm. Sản phẩm được tiêu thụ nhanh gọn sẽ dảm bảo cho vòng quay của
hoạt động sản xuất ,tài chính, cũng như hoạt động các phòng ban trong công
ty diển ra hiệu quả hơn .
- Những ngày đầu thành lập nhưng dưới thời kì kinh tế bao cấp thì các
hoạt động phân phối chưa được chú trọng công ty sản xuất thuốc phục vụ cho
ai bán đi đâu đều được nhà nước chỉ dịnh. Về sau này khi nền kinh tế chuyển
sang giai đoạn kinh tế thị trường việc tạo lập và nhìn nhận vai trò của hệ

27
thống kênh phân phối sản phẩm được chú trọng hơn, công ty đã dần dần tạo
lập cho mình một hệ thống phân phối chuyên nghiệp ,ổn định.
2.1.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành kênh phân phối.
Công ty đã thiết lập kênh phân phối sản phẩm dựa trên những nhân tố
sau:
- Mục tiêu của kênh: Mục tiêu của kênh phân phối của công ty là vươn
tới tất cả các thị trường trong nước và dảm bảo sự bao phủ thị trường và thị
trường của công ty tại thị trường đó. Dựa vào mục tiêu của kênh phân phối,
nên hầu hết các sản phẩm của công ty đến với khách hàng ở mọi miền của tổ
quốc.
- Dựa vào sản phẩm: Sản phẩm thuốc là sản phẩm có khối lượng nhỏ,
dễ vận chuyển thời hạn sử dụng dài ngày, nhưng yêu cầu cao về điều kiện bảo
quản nên phải sử dụn kênh dài nhiều cấp trung gian.
- Đặc điểm trung gian thương mại: Các trung gian thương mại có khả
năng khác nhau về việc quảng cáo, lưu kho và chăm sóc khách hàng vì thế
công ty cần phân tích lựa chọn loại trung gian phù hợp cho mình.
- Độ bao phủ thị trường : Do khách hàng của công ty phân bố rộng nên
kênh phân phối của công ty có nhiều cấp trung gian phân phối thuốc đến cả
các huyện, xã.
- Căn cứ vào khả năng tài chính của công ty : Do việc xây dựng 1 kênh
phân phối là rất tốn kém về mặt tài chính nên công ty không xây dựng nhiều
chi nhánh chính ra các tỉnh mà tập trung vào các chi nhánh như Hà Nội phân
phối cho các tỉnh phía Bắc, chi nhánh Đà Nẵng phân phối cho các tỉnh miền
trung, chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh phân phối cho các tỉnh miền Nam,
chinh nhánh Lạng Sơn phân phối cho các tỉnh miền núi phía Bắc.

28
2.1.3 Mạng lưới phân phối.
SƠ ĐỒ KÊNH PHÂN PHỐI

29
Bảng 8: Quy mô khách hàng
Năm 2006 2007 2008
Hiệu thuốc
313 396 452
Bệnh viện
70 82 100
Nhà thuốc tư nhân 576 690 810
Quầy bán lẻ thuốc 1457 2065 3134
( Nguồn : Phòng bán hàng )
Qua các số liệu ở bảng trên cho ta thấy rằng quy mô khách hàng của
Công ty hành ngày càng mở rộng. Qua chặng đường phát triển dược Nam Hà
đã dần khẳng định được vị thế của mình, chiếm được niềm tin đối với khách
hàng, điều này được khẳng định rõ ở số lượng khách hàng của Công ty ngày
càng tăng lên nhanh chóng.
2.1.4 Hoạt dộng của hệ thống kênh phân phối
Kênh A: kênh 2 cấp
Đây là loại kênh mà các mặt hàng thuốc của công ty được bán qua
những nhà bán lẻ là các hiệu thuốc và bệnh viện sau đó đến tận tay người tiêu
dùng, nhằm thâm nhập sâu vào thị trường và có được cơ hội mang lại lợi nhuận
cao hơn, Bởi vì đặc thù mặt hàng của công ty kinh doanh là các loại thuốc chữa
bệnh nên việc công ty càng bao phủ được thị trường bao nhiêu thì càng có lợi
bấy nhiêu.
Sau nhiều năm hoạt động Công ty đã có được một hệ thống kênh phân
phối rộng lớn và có được mối quan hệ gắn bó với một số lượng lớn các nhà
bán lẻ, bệnh viện trong khu vực Hà Nội, Thái Bình, Nam Định.. và một số
tỉnh thành miền Trung và miền Nam

30
Danh sách một số bệnh viện được công ty cung cấp thuốc
STT TÊN BỆNH VIỆN
1 Bệnh Viện Thanh Nhàn
2 Bệnh Viện Mắt TW
3 Bệnh Viện Phụ Sản TW
4 Bệnh Viện Da liễu – Phương Mai
5 Bệnh Viện Việt - Đức
6 Bệnh Viện Nhi TW
7 Bệnh Viện E Nam Định
8 Bệnh Viện Phụ Sản Nam Định
Tổng công ty
chi nhánh
bán lẻ
Người tiêu dùng

31
9 Bệnh Viện 30-4 thành phố Hồ Chí Minh
10 Bệnh Viện 175
11 Bệnh Viện đa khoa Đà Nẵng
12 Bệnh Viện Mắt
13 Bệnh Viện đa khoa Lạng Sơn
14 Bệnh Viện Y học cổ truyền
Kênh B: kênh 3 cấp
Công ty thực hiện áp dụng loại kênh phân phối này vì công ty muốn mở
rộng thị trường ra nhưng lại không thể phân phối trực tiếp cho các hiệu thuốc
hoặc bệnh viện được nên Công ty đã quyết định thực hiện phân phối qua các
nhà bán buôn dược phẩm. Hơn nữa thị trường dược phẩm truyền thống những
năm gần đây cũng xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạch tranh khác vì vậy công
ty đã quan tâm hơn đến việc mở rộng thị trường về mặt địa lý. Muốn có được
điều này thì không thể không nhờ đến các nhà bán các nhà bán buôn. Thông
qua kênh này thì mặt hàng của công ty sẽ được bán cho các nhà bán buôn và
từ nhà bán buôn sản phẩm của công ty sẽ đến tay những nhà bán lẻ, hiệu
thuốc, bệnh viện ở địa phương và cuối cùng sẽ đến tay người tiêu dùng.

32
Tổng công ty
chi nhánh
bán buôn
bán lẻ
người tiêu dùng

33
Tình hình tiêu thụ của các kênh được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 9: Tình hình tiêu thụ
Đơn vị 1000d
Năm 2006 2007 2008
Kênh A 148.537.623 150.943.231 200.684.093
Kênh B 296.827.264 351.014.171 395.064.125
Tổng doanh thu 445.364.887 501.957.402 595.748.218
( Nguồn: phòng kế toán tài chính )
- Qua bảng trên ta thấy doanh thu của công ty trong cả 2 kênh ngày càng
tăng lên, kênh A có tăng nhưng 1 lượng không đáng kể, nguyên nhân do kênh
này chủ yếu phân phối thuốc cho các bệnh viện các nhà bán lẻ quen thuộc nên
nhu cầu về mặt hàng thuốc của họ thường cố định ít sự biến động.
- Sản phẩm chủ yếu được tiêu thụ thông qua kênh bán buôn. kênh B .
Mức độ tăng trưởng doanh số của kênh này nhanh và đều qua các năm diều
này thể hiện được việc mở rộng thị trường của công ty đang ngày càng đạt kết
quả tốt.
2.2. Quản lý kênh phân phối hiện hành
2.2.1 Quản lý hoạt động của các thành viên kênh
Tính đến hết năm 2008 Công ty có số lượng các thành viên kênh tương
đối lớn, 452 nhà thuốc, 100 bênh viện, trên 3000 quày bán lẻ thuốc. Với số
lượng các thành viên lớn như vậy nên việc quản lý các thành viên này là rất
khó khăn. Do vậy công ty chỉ thực hiện đánh giá hoạt động của các thành
viên qua doanh số bán các mặt hàng của công ty ở các đơn vị này. Từ đó, tìm
ra khu vực thị trường có nhu cầu tiêu dùng với khối lượng lớn và những thành
viên kênh chiến lược và thiết lập mối quan hệ lâu dài với họ.

34
2.2.2 Các chính sách để duy trì và phát triển hệ thống kênh phân phối
của công ty
Công ty đã đưa ra những biện pháp nhằm duy trì và phát triển hệ thống
của mình. Những biện pháp này đều được đưa ra trên cơ sở cân nhắc, tính
toán, xem xét đến khả năng tài chính của công ty, khả năng kinh doanh của
thành viên kênh cũng như những nhu cầu, mong muốn của họ. Hiện tại công
ty đang áp dụng các chính sách sau:
2.2.2.1 Chính sách chiết khấu
Để thúc đẩy hơn nữa hoạt động phân phối hàng hóa công ty đã đưa ra
chính sách hỗ trợ về giá đối với các thành viên kênh là chiết khấu. Chính sách
chiết khấu này chỉ được áp dụng vào một số thời điểm nhất định trong năm và
chỉ đối với khách hàng thanh toán tiền trước và khách hàng thanh toán tiền ngay.
Đối với những đại lý, cơ sở thanh toán tiền ngay Công ty có chính sách thanh
toán riêng cho các đại lý đó, tỷ lệ chiết khấu cho một số mặt hàng như sau:
Bảng 10: Mức chiết khấu áp dụng một số mặt hàng của công ty
STT Mặt hàng Mức chiết khấu
1 Azithromycin 250mg 5%
2 Indomethacin 4%
3 Coldko 3%
4 Tiêu độc Atiso 4%
5 Hoàn minh mạng hoàng đế 3%
6 Coldi- B 3%
7 Trimexazl 5%
8 Naphacollyre 3%
9 Ery- Nghệ 4%
10 Naphar TK 5%
11 Bổ phế chỉ khái lộ 3%

35
2.2.2.2 Chính sách xúc tiến bán
Hiện nay chính sách xúc tiến bán hàng là: quảng cáo và khuyến mại
đang được Công ty sử dụng. Hoạt động quảng bá sản phẩm chủ yếu do đội
ngủ các dược trình viên của Công ty thực hiện sau khi lên danh sách các
khách hàng mục tiêu, các trình dược viên sẽ mang hàng mẫu và báo giá đến
tận doanh nghiệp để giới thiệu những mặt hàng hiện có của Công ty.
Ngoài ra, công ty còn có chính sách khuyến mại khi mua hàng cho các
đối tác, nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Sau đây là một số loại
mặt hàng được Công ty áp dụng mức khuyến mại.
Bảng 11 :Mức khuyến mại áp dụng cho một số mặt hàng của công ty
STT Mặt hàng Số lượng mua Mức khuyến mại
1 Thuốc tiêu độc 15 hộp 1 hộp
2 Ninh khôn hoàn 20 hộp 1 hộp
3 Naphar para- C 20 hộp 1 hộp
4 Napharoton 10 hộp 1 hộp
5 Giun qua núi 20 hộp 1 hộp
6 Indomethacin 15 hộp 2 hộp
7 Codibaby 20 hộp 1hộp
8 Vitamin A 15 hộp 1 hộp
9 V mỏ Gingseng 20 hộp 1 hộp
10 Calci -B 20 hộp 1 hộp
(Nguồn: Phòng bán hàng)
2.2.2.3 Chính sách thưởng phạt
Để quản lý tốt hơn hệ thống kênh phân phối của mình khuyến khích các
thành viên trong kênh hoạt động, công ty đã thường xuyên đánh giá hoạt động
của các thành viên kênh thông qua đánh giá mức doanh thu tiêu thụ của các
thành viên có doanh thu tiêu thụ vượt chỉ tiêu để có chế độ thưởng hợp lý.

36
Công ty thực hiện chính sách thưởng theo doanh số bán hàng hàng tháng. Căn
cứ theo tình hình kinh doanh, công ty đề ra mức thưởng từ 2-4% doanh số bán
hàng. Khoản thưởng này được công ty trả vào cuối mỗi quý trong năm.
Bảng 12: Mức thưởng áp dụng cho các thành viên kênh
(Đơn vị: triệu đồng)
STT Mức doanh số Mức thưởng
1 0-50 2%
2 50-100 3%
3 >100 4%
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
Qua việc đánh giá phân loại đại lý Công ty có các hình thức khen
thưởng đối với những đại lý được đánh giác cao thông qua hoạt động tiêu thụ.
Hình thức khen thưởng của Công ty theo tỷ lệ % doanh số mà đại lý tiêu thụ
trong quý. Như vậy đối với các đại lý Công ty sử dụng các hình thức khen
thưởng để thúc đẩy tiêu thụ và tạo sự hợp tác của các đại lý, Công ty xây
dựng mối quan hệ hợp tác với các đại lý không phải trên cơ sở mua bán thuần
túy mà trên cơ sở hợp tác làm ăn, 2 bên đều có lợi. Công ty luôn tạo điều kiện
thuận lợi cho các đại lý trong việc phân phối hàng hóa. Ngoài việc tạo điều
kiện để thúc đẩy các đại lý kinh doanh có hiệu quả, Công ty còn phân loại để
hàng năm lựa chọn ra các đại lý hoạt động kém hiệu qủa nhằm thải loại và
thay thế nhằm hoàn thiện hơn hệ thống phân phối của Công ty.
Ngoài việc cố gắng đưa ra chính sách khen thưởng sao cho hợp lý,công
ty cũng đưa ra các hình thức phạt các đại lý vi phạm hợp đồng, không thực
hiện đúng những gì đã nêu lên trong hợp đồng. Hình thức phạt sẽ tuân theo
những thỏa thuận đã được cam kết trong hợp đồng. Các trình dược viên của
Công ty nếu vi phạm sẽ bị khiển trách cảnh cáo trừ lương hoặc sa thải

37
2.2.2.4 Chính sách vận chuyển
Mục tiêu của chính sách này là nhằm tạo động lực để các thành viên
trong kênh phân phối hoạt động một cách tốt nhât. Công ty luôn có chính sách
ưu đãi, các hình thức phù hợp với các thành viên. Đối với khách hàng trong
nội thành, công ty trực tiếp cho nhân viên giao hàng đến tận nơi cho các cơ sở
bán buôn cũng như bán lẻ một cách miễn phí. Khi vận chuyển đến tận nơi như
vậy, các nhà phân phối này khắc phục được tình trạng thiếu người đi nhận
hàng và có thể giảm bớt thủ tục và thời gian chờ đợi cho họ. Còn đối với các
khách hàng đến lấy hàng tại công ty, hoặc chi nhánh đại diện công ty và tự
vận chuyển sẽ được công ty thanh toán toàn bộ cước phí. Việc hỗ trợ này
nhằm khuyến khích các đối tác ở xa đến mua thuốc của công ty. Do vậy, công
ty có thể phát triển hệ thống phân phối của mình ra phạm vi rộng hơn nữa.
Chính sách trên đều có tác dụng kích thích các nhà bán buôn, bán lẻ của công
ty đẩy nhanh lượng hàng hóa bán ra, đẩy nhanh thời gian thanh toán hàng.
Hơn nữa, nhờ các chính sách hỗ trợ này sẽ thu hút được nhiều hơn nữa các cơ
sở nhập hàng của công ty, và nhiều cơ sở sẽ trung thành với công ty, hợp tác
lâu dài với công ty. Từ đó, hệ thống kênh phân phối của công ty được duy trì
và mở rộng.
2.3 Những mâu thuẩn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty
Mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau:
- Mặc dù trong thời gian qua công ty đã có sự phân định rõ ràng về dịa
bàn đối với các đại lý. Các đại lý được quy dịnh hoạt động trong một vùng thị
trường nhất định căn cứ vào địa phận hành chính. Tuy vậy nhưng công ty dã
gặp phải một số khó khăn như ở một số vùng giáp ranh giữa các tỉnh có nhiều
dại lý phân phối gần nhau, do đó dẫn đến hiện tượng xâm lấn địa bàn của các
đại lý.

38
- Hiện tượng các đại lý tự ý thay đổi mức giá bán sản phẩm lợi dụng mức
chiết khấu 2 – 4% công ty đặt ra để bán rẻ hơn giá công ty quy định nhằm thu
hút khách hàng, điều này gây mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau trong việc
tranh giành địa bàn gây ra những khiếu kiện của đại lý với công ty.
- Một số đại lý kinh doanh không có vốn hoặc rất ít vốn, các đại lý kinh
doanh bằng việc chiếm dụng vốn của công ty họ mua chỗ này bán chỗ kia,
không có khả năng bán đúng giá mà họ bán phá giá lấy lợi nhuận thấp để
nhằm lấy tiền thanh toán.
Một số giải pháp công ty đã dề ra
Để giải quyết các mâu thuẫn trong kênh thời gian qua công ty đã dề ra
một số giải pháp :
- Cắt thưởng các đại lý dã vi phạm vói các quy ước khi ký kết hợp đồng
với công ty không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách
- Bán không đúng giá công ty đề ra trong hợp đồng trong trường hợp đại
lý không tuân thủ có thể sẽ chấm dứt hợp dồng.
- Để kiểm soát quá trình lưu thông hàng hóa công ty có chủ trương giao
hàng hóa đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu với các đại lý vừa kiểm soát
giá bán vừa kiểm soát lượng hàng lưu thông vào các đại lý, tránh các hiện
tượng đại lý lên công ty hoặc các chi nhánh đại diện lấy hàng và phân phối đi
các khu vực khác.
3. Đánh giá về hệ thống kênh phân phối và tác động của nó tới
tiêu thụ hàng hóa.
3.1) Đánh giá về quy mô và chất lượng của hệ thống kênh phân phối.
3.1.1 Ưu điểm
Công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối rộng lớn có nền tảng
từ lâu năm ở khắp các tỉnh thành trên cả nước mỗi miền có một chi nhánh lớn
đại diện công ty thuận lợi cho việc lưu kho hàng hóa và phân phối một cách

39
nhanh nhất. Với mục tiêu đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ hàng hóa. Công ty đã
hoàn thành tốt kế hoạch đặt ra, đạt doanh số bán cao. Xây dựng tốt mối quan
hệ với bạn hàng là các nhà cung cấp, các nhà bán buôn, bán lẻ không chỉ ở thị
trường miền Bắc mà còn ở cả thị trường miền Trung, miền Nam. Đặc biệt khi
thiết lập mối quan hệ với các trung gian phân phối, công ty đã xây dựng được
hệ thống quy định về quyền lợi và trách nhiệm giữa các bên trong quá trình
tiêu thụ sản phẩm.
Nhờ có sự hoạt động có hiệu quả mà hệ thống kênh phân phối của công
ty đã bao phủ khắp các thị trường đặc biệt là thị trường ở các tỉnh phía Bắc.
Công ty đã thực hiện tốt về nhân sự, tổ chức quản lý, quản lý chất
lượng, cơ sở vật chất, thiết bị, kho bãi, bảo quản…Điều này đã đảm bảo cho
việc cung cấp thuốc đến tay người tiêu dùng một cách kịp thời, đầy đủ, có
chất lượng tốt.
Công ty đã đưa ra số chính sách có tác động khuyến khích các thành
viên kênh đã mang lại hiệu quả tốt, tạo được mối qua hệ tốt với các thành viên
trong kênh. Công ty luôn quan tâm và củng cố mối quan hệ bạn hàng lâu dài
với các đối tác của mình, không ngừng mở rộng và tìm kiếm các đối tác mới.
Phương châm của công ty là lợi ích của công ty cũng chính là lợi ích của các
thành viên, chính vì vậy mà công ty đã xây dựng được một lượng bạn hàng
truyền thống và đáng tin cậy.
3.1.2 Hạn chế
- Trong quá trình hoạt động thì một trong số những vấn đề khó khăn
thường gặp đó là sự mâu thuẫn giữa các thành viên trong kênh và công ty
thường phải đối phó với những phát sinh đó. Làm giảm hiệu quả hoạt động
phân phối, làm ảnh hưởng đến uy tín của công ty trên thị trường. Các mâu
thuẫn giữa các thành viên trong kênh thường gặp phải là mâu thuẫn giữa các
đại lý về địa bàn và mâu thuẫn về giá cả. Nhiều khi giá cả từng mặt hàng mà

40
các thành viên trong kênh ở mỗi vùng khác nhau là không thống nhất. Có điều
này xảy ra là thị trường của công ty rất rộng mà khả năng kiểm soát hoạt động
kênh của công ty còn thấp. Tuy có phát hiện những xung đột, cạnh tranh nảy
sinh giữa các thành viên kênh nhưng công ty cũng chưa thể quản lý, giải
quyết được các xung đột này.
- Việc xây dựng các chính sách đánh giá hoạt động của thành viên chưa
toàn diện, không đầy đủ, phương pháp đánh giá đơn giản (chỉ thông qua
doanh số bán của các thành viên). Do đó, chưa phản ánh chính xác, kịp thời
những cơ sở nào hoạt động tốt hoặc kém.
- Hoạt động nghiên cứu thị trường, nghiên cứu marketing chưa được
chú ý đến. Công ty mới chỉ dừng lại ở nghiên cứu vị trí địa lý của thị trường,
chưa phân tích trên các phương diện như nhân khẩu học, tâm lý hay hành vi
tiêu dùng... Hơn nữa công ty còn chưa có phòng công nợ riêng biệt, do vậy,
việc tổ chức triển khai các hoạt động theo dõi công nợ.
- Hệ thống thông tin chưa đầy đủ và kịp thời. Vì vậy, các thông tin về
khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chương trình công ty triển khai chưa được
trao đổi qua lại giữa các thành viên kênh.
- Dù công ty đã xây dựng những tiêu chí để tuyển chọn thành viên kênh
nhưng thực sự các tiêu chí này vẫn chưa hoàn thiện, đầy đủ, còn so sài, thiếu
chi tiết. Do đó có thể dẫn đến việc công ty bỏ qua một số bạn hàng chiến
lược, ảnh hưởng không tốt đến việc phát triển thị trường của công ty.
- Công ty chưa đánh giá được tầm quan trọng của kênh bán hàng trực
tiếp, chưa xây dựng kênh phân phối trực tiếp trong khi đó các công ty khác
doanh số bán hàng trực tiếp của họ không phải là nhỏ, thông qua bán hàng
trực tiếp công ty còn quảng bá hình ảnh của mình đến khách hàng , tạo được
ấn tượng đến khách hàng .

41
- Việc quảng bá thương hiệu, tiếp cận khách hàng chưa thực hiện tốt,
chưa thực sự gây được hình ảnh sâu trong tâm trí khách hàng
- Chưa có một độ ngũ chuyên về phát triển hệ thống kênh phân phối,
trình dược viên, một cách chuyên nghiệp và bài bản, công việc nghiên cứu thị
trường chưa được quan tâm đúng mức.
- Công tác chăm sóc khách hàng chưa được chú trọng. Chưa quan
tâm tận tình đến các khách hàng .
- Một số sản phẩm mới ra đời do công ty không có sự quan tâm đúng
mức về việc quảng bá và giới thiệu sản phẩm đến với người tiêu dùng dẫn đến
tình trạng tiêu thụ chậm những sản phẩm này.
3.1.3 Khó khăn .
Bản thân các đại lý.
- Các đại lý đã được quy định hoạt động trong một vùng nhất định tuy
nhiên các đại lý này lại không thực hiện đúng những quy định mà công ty đã
đưa ra mà hoạt động xâm chiếm sang thị trường của nhau gây mâu thuẫn
xung đột. Một số đại lý đã tự ý thay đổi mức giá cố định mà công ty đã áp
dụng, bán phá giá để tranh giành khách hàng gây nên những mâu thuẫn và
khiếu kiệu giữa các đại lý.
- Đa phần các đại lý phân phối kinh doanh không có vốn hoặc rất ít
(khoảng 75%) họ thường kinh doanh bằng phương pháp chiếm dụng vốn, họ
mua chỗ này bán chỗ nọ, vì không có khả năng bán đúng giá để thu lợi nhuận
cao và lâu dài mà bán phá giá nhằm tiêu thụ nhanh để lấy tiền thanh toán.
Đối thủ cạnh tranh
- Thị trường dược phẩm ngày càng phát triển nhanh và mạnh số thành
viên tham gia ngày càng đông các công ty dược đi sau để chiếm được khách
hàng họ dùng các chính sách chiết khấu giảm giá cao hơn , ngoài ra những

42
công ty dược nhỏ thường chỉ chú trọng chăm sóc tốt vào 1 lượng khách nhất
định vì thế họ có khả năng gây được tình cảm tốt hơn so với công ty. Từ đó
dẫn đến thị trường khách hàng của công ty bị cạnh tranh quyết liệt, công ty đã
mất dần 1 lượng đại lý các nhà bán lẻ vào 1 số công ty khác.

43
PHẦN 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ
THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DƯỢC PHẨM NAM HÀ
I. Căn cứ đề xuất
1 Một số mục tiêu của ngành Dược
1.1 Mục tiêu chung
Phát triển ngành Dược thành một ngành kinh tế - kỹ thuật mũi nhọn
theo hướng công nghiệp hoá - hiện đại hoá, chủ động hội nhập khu vực và thế
giới nhằm bảo đảm cung ứng đủ thuốc thường xuyên và có chất lượng, bảo
đảm sử dụng thuốc hợp lý và an toàn, phục vụ sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ
sức khoẻ nhân dân.
1.2 Mục tiêu cụ thể
Đầu tư công nghệ hiện đại, đổi mới trang thiết bị và đổi mới quản lý, để
ngành công nghiệp dược từng bước đáp ứng nguồn nguyên liệu làm thuốc.
Đến hết năm 2010, tất cả các cơ sở sản xuất, kinh doanh, nghiên cứu và kiểm
nghiệm dược phẩm đều đạt tiêu chuẩn thực hành tốt (Good Practice - GP).
Xây dựng cơ sở công nghiệp sản xuất kháng sinh và hoá dược, sản xuất
các nguyên liệu làm thuốc có thế mạnh, đặc biệt từ dược liệu.
Cung ứng đủ thuốc thường xuyên và có chất lượng, không để thiếu các
thuốc thuộc danh mục thuốc thiết yếu, thuốc cho các chương trình, mục tiêu y
tế quốc gia (thuốc phòng chống sốt rét, phòng chống lao, phòng chống bướu
cổ, v.v...). Chú trọng bảo đảm đầy đủ các dịch vụ cung ứng thuốc cho nhân
dân vùng khó khăn.
Bảo đảm sử dụng thuốc hợp lý, an toàn và hiệu quả.

44
Bảo đảm sản xuất trong nước 60% nhu cầu thuốc phòng bệnh và chữa
bệnh của xã hội; mức tiêu dùng thuốc bình quân đạt 12-15 USD/người/năm;
có 1,5 dược sĩ đại học/10.000 dân.
2 Mục tiêu chiến lược của công ty
Căn cứ vào định hướng phát triển của toàn ngành công ty dược Nam Hà
đã đề ra định hướng chiến lược phát triển tới năm 2013 với mục tiêu và 5
chiến lược rõ ràng
A Mục tiêu chiến lược
- Phấn đấu duy trì tốc độ tăng trưởng hàng năm (sản xuất và kinh
doanh) giai đoạn 2009 – 2013 đạt 20%-30%
- Duy trì và không ngừng nâng cấp chất lượng sản phẩm, bao bì, nhãn
mác do công ty sản xuất.
- Xác định nhóm hàng đông dược, sủi và chương trình quốc gia là mũi
nhọn kinh tế
B Các chiến lược
1 Chiến lược sản phẩm
- Phát triển mạnh các sản phẩm có lợi thế và doanh số cao, cắt bỏ
những sản phẩm có hiệu quả thấp
- Đầu tư nghiên cứu và sản xuất các sản phẩm phục vụ chương trình dự
án Quốc gia, Bảo hiểm và xuất khẩu
- Tăng cường hợp tác các công ty trong và ngoài nước, các trường đại
học và viện nghiên cứu để phát triển sản phẩm mới có công nghệ cao, bán vào
thị trường cao cấp
- Tập trung nghiên cứu phát triển những sản phẩm dựa trên cơ sở dây
chuyền sản xuất hiện có (ưu tiên thuốc dùng cho trẻ em)

45
2 Chiến lược đầu tư
- Xây dựng trung tâm nghiên cứu phát triển sản phẩm mới tại Thanh Trì
Hà Nội và phòng phát triển sản phẩm tại thành phố Hồ Chí Minh.
- Đầu tư nâng cấp phân xưởng 2 – GMP trở thành nhà máy sản xuất
Hormon riêng biệt, giành lợi thế dẫn đầu.
- Đầu tư và xây dựng phân xưởng Đông dược đạt GMP- WHO theo
đúng lộ trình của Bộ y tế về sản xuất Đông dược.
- Phát huy cơ hội liên doanh, liên kết với nước ngoài để khai thác tốt
nhất các nguồn lực của công ty.
3 Chiến lược bán hàng, marketing
- Xây dựng và vận hành một cách có hiệu quả hệ thống phân phối thống
nhất và chuyên nghiệp trong toàn quốc.
- Củng cố và phát triển đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp. Từng bước
xây dựng và phát triển hệ thống bán hàng vào khối bảo hiểm. Chủ động và
tích cực mở rộng mạng lưới bán hàng toàn quốc để áp dụng hiệu quả chính
sách chung về Marketing và bán hàng.
- Đầu tư nguồn lực và từng bước thực hiện chuyên nghiệp hóa công tác
Marketing, nhằm xây dựng và củng cố thương hiệu Công ty và nhãn hiệu sản
phẩm.
- Mở rộng thị trường nước ngoài, đặc biệt chú trọng xuất khẩu sang các
nước: Châu Phi, Campuchia, Myanma, Bắc Triều Tiên…
4 Chiến lược sản xuất
- Đổi mới công tác điều hành, từng bước thực hiện chuyên nghiệp hóa
sản xuất.
- Khai thác tốt nhất các khả năng hiện có của Công ty.
- Thực hiện cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất lao động và giảm tỷ lệ hàng
hỏng, tránh lãng phí trong sản xuất nhằm hạ giá thành sản phẩm.

46
5 Chiến lược quản tri doanh nghiệp.
- Xây dựng và áp dụng thành công và có hiệu quả. Hệ thống quản trị
doanh nghiệp chuyên nghiệp trong toàn công ty.
- Từng bước xây dựng văn hóa công ty.
II Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
1 Giải quyết xung đột trong kênh
Nhằm giải quyết một số hiện tượng gây nên mâu thuẫn giữa các thành
viên trong kênh công ty nên áp dụng thêm một số biên pháp sau:
- Thưởng cuối năm đối với các những đại lý thực hiện tốt theo cam kết
của công ty. Giải thưởng được công bố phổ biến trước đến các đại lý để thấy
sự thiệt hại khi không thực hiện tốt các cam kết của mình. Công ty tổ chức
các buổi trao đổi thường liên với các đại lý trên tinh thần hợp tác thuyết phục
đại lý, nếu không thể thuyết phục công ty nên nghiêm khắc áp dụng các hình
phạt đã đặt để hạn chế đến mức thấp nhất những mâu thuẫn xảy ra trong kênh
phân phối .
- Công ty cần đảm bảo sự bình đẳng giữa các đại lý về giá bán và điều
kiện ưu đãi không gây ra sự chênh lệch quá lớn giữa các bạn hàng ruột và bạn
hàng mới.
2 Thường xuyên thực hiện các chương trình khuyến khích các thành viên
trong kênh
Hệ thống kênh phân phối của công ty là rộng vì vậy, việc các thành
viên kênh có hợp tác chặt chẽ, tốt đẹp với nhau hay không có ảnh hưởng lâu
dài đến hoạt động của toàn kênh. Do đó, công ty nên thường xuyên có những
biện pháp khuyến khích các thành viên kênh. Khi đã được động viên các
thành viên kênh có thể hoàn thành tốt phần công việc của mình.
Để có thể thực hiện thành công các chương trình khuyến khích, trước
hết công ty phải chú ý tìm hiểu những nhu cầu, khó khăn của các thành viên

47
kênh, xem họ cần gì từ các mối quan hệ trong kênh. Bởi vì các trung gian
phân phối này là những doanh nghiệp độc lập, có mục tiêu riêng, sức mạnh
riêng, chiến lược riêng do vậy có những quan điểm rất khác nhau và dẫn đến
nhu cầu, mong muốn cũng khác nhau.
Có nhiều phương pháp để phát hiện nhu cầu và khó khăn cuả các thành
viên kênh mà công ty có thể áp dụng. Ví dụ, công ty có thể tự nghiên cứu về
thành viên kênh qua các nhân viên marketing của công ty. Hoặc có thể sử
dụng nguồn bên ngoài như các công ty nghiên marketing để tiến hành tìm
hiểu khó khăn, vướng mắc của các nhà phân phối của mình. Cách này đảm
bảo sự khách quan hơn là công ty tự mình thực hiện, nhưng lại tốn kém về chi
phí. Hoặc công ty có thể tiến hành kiểm tra đánh giá kênh phân phối định kỳ.
Mục tiêu cơ bản của phương pháp này là nhằm thu thập thông tin để xem xét
các thành viên kênh hoạt động như thế nào, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở
đâu là không bền vững.
Trên cơ sở những yêu cầu, mong muốn hay những vướng mắc của
thành viên kênh được tìm ra, kết hợp với khả năng hiện có của công ty, công
ty sẽ đưa ra những sự trợ giúp hợp lý.
+ Đối với các thành viên chiến lược, công ty có thể thực hiện ưu tiên hỗ
trợ như: Khẳng định vai trò của thành viên trong hệ thống kênh phân phối của
công ty, đưa ra những chương trình giảm giá khuyến mại, có những đề nghị
giúp đỡ về tài chính nếu thành viên gặp khó khăn (ví dụ tài trợ bằng hiện vật,
bằng khoản nợ phải thu, thậm chí công ty có thể cho vay theo thời hạn…), đề
nghị một hình thức bảo đảm nào đó cho các thành viên (ví dụ đảm bảo về giá
cả, đảm bảo về hàng hóa…), trao đổi những khó khăn trong kinh doanh, các
thành viên chiến lược cùng hợp tác bàn bạc với công ty đưa ra các phương án,
chính sách tốt nhất để giải quyết vấn đề.

48
+ Đối với các thành viên khác, công ty có thể đưa ra các hình thức hỗ
trợ như: Áp dụng các mức chiết khấu, giảm giá, cung cấp thông tin thị trường,
thực hiện các chương trình đào tạo cho nhân viên hiểu biết về thành phần, tính
năng, công dụng của thuốc nếu họ có khó khăn không hiểu để tư vấn sản
phẩm với khách hàng, có thể thực hiện trợ giá cho các thành viên kênh khi xin
được trợ giá từ phía hang sản xuất. hỗ trợ về quảng cáo, giới thiệu sản phẩm,
trợ giá vận chuyển.
Như vậy, tất cả các biện pháp trên đều nhằm khích lệ tới các thành viên
kênh, tạo ra mối quan hệ liên kết chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh
3 Lập tiêu chuẩn lựa cho thành viên kênh
Hiện nay, tuy công ty đã đề ra những tiêu chí nhất định để chọn lựa
từng loại thành viên kênh riêng biệt nhưng những tiêu chí này vẫn còn chưa
đầy đủ. Công ty nên được bổ sung thêm một số tiêu chuẩn để có thể chọn
được các thành viên tốt hơn:
- Thứ nhất là dòng sản phẩm mà thành viên đang kinh doanh.
Đây là một tiêu chí quan trọng mà công ty nên chú ý quan tâm đến.
Công ty nên tìm hiểu về các loại thuốc mà nhà bán buôn hoặc bán lẻ đang
phân phối. Nếu các cơ sở này thường bán nhiều những loại thuốc có công
dụng tương đương hay là sản phẩm thay thế được các mặt hàng của công ty
hoặc đã là thành viên lâu năm của những đối thủ cạnh tranh thì công ty không
nên tập trung tiếp cận và đặt mối quan hệ với họ. Tuy nhiên, nếu công ty có
thể đàm phán thu hút những cơ sở này thành thành viên kênh của mình cũng
là một điều rất tốt mặc dù việc thu hút, thuyết phục họ có thể khó khăn hơn và
làm tốn kém nhiều chí phí.
Do vậy, công ty nên ưu tiên, quan tâm đến việc thiết lập quan hệ với
những nhà phân phối đang kinh doanh dòng sản phẩm không cạnh tranh trực
tiếp với sản phẩm của công ty.

49
- Thứ hai là tiêu chuẩn về tài chính - thanh toán.
Tiêu chuẩn này đã được công ty đề ra nhưng thực tế đòi hỏi những
thông tin về khả năng tài chính của thành viên khá đơn giản. Thường chỉ là
xác nhận về các nguồn vốn của họ. Như thế không đầy đủ và đôi khi còn thiếu
chính xác. Số lượng vốn chưa nói lên được khả năng về tài chính cũng như
thanh toán tiền hàng của các nhà phân phối đó.
Công ty nên đánh giá tình hình tài chính, tín dụng của trung gian thương
mại bằng cách thu thập số liệu, các chỉ tiêu sau:
- Vốn, doanh thu, khả năng sinh lãi, giá trị tồn kho trung bình.
- Khả năng thanh toán (khả năng thanh toán hiện hành và khả năng thanh
toán nhanh).
- Cơ cấu tài chính (hệ số nợ và khả năng thanh toán lãi vay).
- Năng lực hoạt động (vòng quay tiền, kỳ trả tiền bình quân…).
Sau khi tính được các chỉ tiêu này, công ty có thể đem so sánh với các cơ
sở đã là thành viên kênh của công ty mà có cùng quy mô để phân tích tình
hình tài chính và đưa ra sự lựa chọn đúng đắn.
- Thứ ba là tiêu chuẩn về đạo đức kinh doanh.
Uy tín là một yếu tố quan trọng để đảm bảo mối quan hệ trong kinh
doanh, đặc biệt trong kinh doanh dược phẩm. Trước đây, công ty có đưa yếu
tố này vào làm tiêu chí để chọn lựa thành viên kênh nhưng lại chỉ đối với nhà
cung cấp còn chưa áp dụng với các thành viên khác. Việc tuyển chọn các nhà
bán buôn cũng như các nhà bán lẻ không quan tâm đến tiêu thức uy tín, đạo
đức trong kinh doanh thì có thể ảnh hưởng trực tiếp đến uy tín của doanh
nghiệp. Vì lợi ích của mình, các cơ sở này sẵn sang sử dụng các biện pháp
gian lận thương mại như bán hàng giả, hoặc có thể bán hàng nội địa giả làm
hàng ngoại nhập, hoặc bán tăng giá so với giá mà công ty quy định… Và đến
khi bị khách hàng khiếu nại, những điều này sẽ làm mất lòng tin của các nhà

50
phân phối khác đối với công ty, tác động xấu đến hoạt động phối hợp trong
kênh. Chính vì vậy, lựa chọn những thành viên kênh có uy tín, đạo đức không
chỉ đối với nhà cung cấp mà còn các trung gian phân phối khác là rất cần
thiết. Tuy nhiên, uy tín và đạo đức trong kinh doanh là một chỉ tiêu định tính
khó xác định cụ thể. Công ty có thể đánh giá qua phỏng vấn trực tiếp, tìm
hiểu các trung gian thương mại, nhà phân phối khác hoặc trực tiếp qua khách
hàng. Dựa vào đó, công ty đưa ra những xếp loại và tuyển chọn cho mình
những thành viên kênh tốt một cách đúng đắn.
4 Hoàn thiện cơ cấu bộ máy quản lý
Sau khi công ty đã lựa chọn cấu trúc kênh phân phối, thành viên của
kênh, tổ chức các quan hệ trong kênh, một kênh phân phối hoạt động như một
hệ thống tổng thể và thống nhất. Để hệ thống kênh phân phối này được hoàn
thiện thì công ty phải thực hiện tăng cường quản lý điều hành hoạt động kênh
của mình.
Quản lý các dòng chảy trong kênh phân phối
Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng chảy kết nối các
thành viên trong kênh với nhau. Nội dung của mỗi dòng chảy mô tả những
công việc mà các thành viên kênh phải thực hiện trong quá trình phân phối
hàng hóa. Một hệ thống kênh hoạt động có hiệu quả khi tất cả các dòng chảy
trong kênh hoạt động thông suốt. Vì vậy, đối với công ty hiện nay trọng tâm
của việc quản lý kênh là hoàn thiện quản lý các dòng chảy.
+ Dòng thông tin
Công ty cần chú trọng xây dựng hệ thống thông tin hoàn chỉnh trong
kênh, đảm bảo thông tin thông suốt từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Xác
định hoạt động xúc tiến là trách nhiệm chung của mọi thành viên trong kênh
vì đây là một công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường và tiềm năng thị
trường có thể tạo ra công cụ hữu hiệu để nâng cao hiệu quả xúc tiến qua kênh.

51
Nhờ đó, mỗi thành viên của kênh có thể liên hệ mật thiết với các nhà cung
ứng phía trên hoặc với khách hàng phía dưới. Công ty phải xác định rõ những
thông tin cần trao đổi giữa các thành viên trong kênh. Những thông tin này
không chỉ tập trung vào những vấn đề hoạt động phân phối hàng ngày mà còn
phải xác định cả những thông tin giúp điều hành hoạt động dài hạn của công ty.
Ví dụ: như thông tin về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh,
thông tin về thị trường tiêu dùng…
Để làm được như vậy, công ty tạo ra không khí cởi mở trong việc trao
đổi thông tin giữa các bên. Công ty nên thể hiện sự quan tâm, tích cực sử
dụng thông tin từ các thành viên khiến họ có hào hứng trong việc đóng góp ý
kiến xây dựng, phấn đấu vì lợi ích chung của toàn kênh phân phối. Thêm vào
đó, công ty nên xây dựng hệ thống nghiên cứu và thu thập thông tin chuyên
nghiệp và có khoa học. Hiện nay, công ty mới chỉ có 8 trình dược viên làm
nhiệm vụ thu thập thông tin, tiếp thu khiếu nại của khách hàng, triển khai giới
thiệu sản phẩm mới… Con số đó là qúa ít, công ty nên tuyển hoặc đào tạo
thêm đội ngũ này, cung cấp cho họ những kỹ năng và kiến thức cần thiết cho
việc nghiên cứu thị trường.
Dòng thông tin còn phải được thông suốt từ phía nhà cung cấp đến
công ty, đến các nhà phân phối, đến người tiêu dùng. Điều này là rất cần thiết,
quan trọng đối với một công ty phân phối dược phẩm vì thuốc là một sản
phẩm có tác động trực tiếp đến sức khỏe của người tiêu dùng. Những thông
tin đó là thông tin cập nhật về tình hình sản phẩm, sự thay đổi đặc tính, thành
phần thuốc, công dụng, tính năng chữa bệnh của các loại thuốc, những quy
định mới của Bộ Y tế về loại thuốc mà công ty đang kinh doanh… Có như
vậy mới đem lại an toàn cho người sử dụng thuốc cũng như đem lại uy tín cho
công ty.

52
+ Dòng đàm phán
Vì là sản phẩm tiêu dùng có khối lượng nhỏ, chỉ quan trọng ở khâu kho
bãi bảo quản thuốc nên trong các cuộc đàm phán, các bên chỉ gặp nhau để
thỏa thuận, thương lượng một số vấn đề như: giá cả, ký kết hợp đồng, vận
chuyển hàng, bảo quản hàng… Trong đó, việc ký kết hợp đồng cũng đơn
giản. Sau khi xác nhận đáp ứng tiêu thức lựa chọn, các cơ sở muốn nhập hàng
của công ty chỉ cần đến mang chứng minh thư, hộ khẩu… và hai bên tiến
hành thỏa thuận về lượng hàng lấy theo ngày, tháng, quy định mức chiết
khấu… sau cùng là ký kết. Tuy nhiên, các hoạt động này chưa được thực hiện
trên công nghệ thông tin hiện đại như mạng internet mà mới chỉ thông qua
công việc giấy tờ. Do đó, công ty nên thay đổi, sử dụng một số các hệ thống
công nghệ thông tin điện tử để tiết kiệm chi phí. Và điều quan trọng để quan
hệ hợp tác hiệu quả, các thành viên trong kênh phải nâng cao năng lực đàm
phán, phạm vi hợp đồng phải bao gồm các hoạt động dài hạn và toàn diện của
kênh chứ không chỉ quan tâm đến quan hệ trao đổi trực tiếp. Chuyển từ đàm
phán theo từng thương vụ buôn bán sang đàm phán nhằm đảm bảo quan hệ
hợp tác kinh doanh lâu dài cho cả hệ thống. Một điều công ty cũng nên chú ý
đó là địa điểm đàm phán có thể thay đổi nhằm mục đích tạo không khí cởi mở
thân mật giữa chủ và khách, biến những cuộc đàm phán thành những buổi trò
chuyện thân mật để hiểu biết nhau hơn, dễ dàng trao đổi, thỏa thuận.
+ Dòng vận động vật chất
Đây là dòng mô tả việc di chuyển hang hóa hiện vật trong không gian
và thời gian từ từ công ty đến các nhà phân phối của công ty, đến người tiêu
dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận chuyển.
Thuốc là loại hàng hóa có những đặc tính riêng biệt vì vậy, khâu bảo
quản và vận chuyển hết sức quan trọng. Hiện nay, công ty đã đáp ứng được
tiêu chuẩn về kho tàng, trang thiết bị bảo quản, phương tiện vận chuyển… của

53
“Thực hành tốt phân phối thuốc”. Nhưng đa phần các cơ sở phân phối cấp
dưới của công ty vẫn chưa đáp ứng đủ các điều kiện này. Vì vậy, công ty nên
khuyến khích các thành viên kênh của mình sử dụng đúng, đầy đủ phương
thức bảo quản, vận chuyển thuốc. Phải có các điều kiện kho tang đủ diện tích,
sạch sẽ, có trang thiết bị bảo quản phù hợp với tiêu chuẩn, phải có biện pháp
cách ly với thuốc loại bỏ, thuốc hết hạn, thu hồi…, các phương tiện vận
chuyển nên là các phương tiện chuyên dùng cho thuốc… Tốt nhất là khuyến
khích họ đăng ký “thực hành tốt phân phối thuốc” đối với nhà bán buôn và
“Thực hành tốt nhà thuốc” đối với các nhà bán lẻ.
+ Dòng chuyển quyền sở hữu
Mỗi lần mua bán là một lần sản phẩm được chuyển quyền sở hữu từ
thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Vì tồn tại nhiều thành viên
trong kênh nên có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hóa trong một
kênh phân phối. Như khi nhà sản xuất bán hàng cho công ty, công ty bán lại
cho công ty bán buôn khác, cho bệnh viện, nhà thuốc, các cơ sở này bán thuốc
cho người tiêu dùng làm cho hàng hóa được chuyển quyền sở hữu từ nhà sản
xuất đến công ty rồi lại được chuyển đến các nhà bán buôn, bán lẻ rồi đến
người tiêu dùng.
Thông thường, khi mua bán, khách hàng phải đặt cọc trước một khoản
tiền rồi mới được lấy hàng. Tuy nhiên, trong một số trường hợp công ty nên
linh động, tạo điều kiện cho những thành viên chiến lược của mình khi họ gặp
khó khăn về tài chính, chưa thể thanh toán hết tiền hàng. Có thể bằng cách hỗ
trợ phần sở hữu hàng hóa của họ tại kho và tránh cho họ phải trả trước một
khoản tiền lớn trước khi lấy hàng. Điều này có thể xây dựng mối quan hệ tốt
đẹp giữa công ty và thành viên chiến lược.

54
+ Dòng thanh toán
Công ty nên thiết lập một cơ chế thanh toán với phương thức và thời
gian hợp lý. Đồng thời cần có cơ chế kiểm soát quá trình thực hiện dòng
thanh toán để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Công ty phải có đầy đủ thông
tin về tình hình tài chính của các thành viên kênh. Qua đó, công ty mới có thể
thiết lập cơ chế kiểm soát nợ để tránh hiện tượng nợ quá hạn hoặc mất khả
năng thanh toán. Tuy vậy nhưng đối với một số các thành viên quan trọng
trong kênh công ty cũng nên có các hình thức hỗ trợ khi họ gặp khó khăn về
tài chính. Công ty nên chia các thành viên theo mức độ tin cậy để có những
biện pháp hỗ trợ hợp lý.
Nếu là bạn hàng lâu năm, có thể tin tưởng được thì không nhất thiết
phải đặt cọc trước.
Nếu là những cơ sở có vấn đề về tồn đọng trong thanh toán phải có các
chính sách phù hợp, có thể đặt cọc trước một khoản tiền hoặc có thể thế chấp
bằng tài sản.
Nếu là thành viên mới, nên thực hiện chặt chẽ theo các điều khoản đã ký
kết trong hợp đồng.
+ Dòng xúc tiến
Dòng xúc tiến mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa
các thành viên trong kênh với nhau. Các thành viên trong kênh phải xác định
hoạt động xúc tiến là công cụ cạnh tranh quan trọng trên thị trường. Cần phải
lập kế hoạch chia sẻ trách nhiệm và chi phí thực hiện các hoạt động xúc tiến.
Các thành viên kênh phải phối hợp với nhau xây dựng những chương trình
hợp tác xúc tiến. Số lượng nhân viên marketing của công ty ít do vậy phải
phối hợp với các thành viên kênh khác thực hiện quảng cáo, giới thiệu sản
phẩm mới thì các công việc này mới đem lại hiệu quả tốt.

55
+ Dòng đặt hàng
Các dòng chảy trong kênh hoạt động phối hợp với nhau, luôn luôn vận
động, biến đổi do tác động của nhiều yếu tố như quản lý, chương trình chiến
lược, tài chính, đặc tính sản phẩm… Để quản lý được dòng đặt hàng đòi hỏi
dòng thông tin, dòng đám phán phải có hiệu quả. Tuy vậy, đối với hoạt động
phân phối hàng ngày ta không thể coi đó là hoạt động bất thường được. Để
thực hiện tốt hoạt động này, công ty nên xây dựng được quy trình thu thập,
tập hợp, giải quyết đơn đặt hàng tối ưu. Cần đơn giản hóa việc đặt hàng, tăng
cường vận dụng các công nghệ thông tin tiên tiến để từng bước xây dựng hệ
thống đặt hàng tự động và quản lý tồn kho bằng máy tính. Thêm vào đó, thời
gian đặt hàng, chờ đợi, giao hàng cần được rút ngắn.
+ Dòng san sẻ rủi ro
Khi thiết lập mối quan hệ kinh doanh, công ty cần xác định rõ trách nhiệm
của mỗi thành viên trước những rủi ro. Nên tăng thêm các điều khoản hỗ trợ
của công ty cũng như phần trách nhiệm của các thành viên kênh, hợp đồng
thiết lập phải chặt chẽ về mặt pháp lý để hai bên có thể yên tâm hợp tác tốt
đẹp. Công ty cũng nên mua bảo hiểm để tránh thiệt hại cho công ty.
5 Quản lý, tuyển dụng ,đào tạo thêm đội ngũ nhân viên marketing, trình
dược viên lành nghề có trình độ.
- Với mạng lưới phân phối rộng khắp cả nước và mục tiêu phát triển thị
trường sang nước ngoài một đội ngũ marketing chuyên nghiệp là yêu cầu cấp
thiêt của công ty. Hiện tại trong công ty đội ngũ nhân viên marketing con rất
mỏng chỉ có 20 nhân viên vì thế không thể quan tâm sát sao đến từng khách
hàng không gây được cảm tình với khách hàng. Để làm được điều này công ty
nên tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng kiến thức cho họ, khuyến khích sự
sáng tạo của các nhân viên. Cụ thể xây dựng một chương trình đào tạo:

56
Bước 1: Xác định nhu cầ đào tạo.
Bước 2: Xác định mụ tiêu đào tạo.
Bước 3: Lựa chọn đối tượng đào tạo.
Bước 4: Xác định chương trình và phương pháp đào tạo.
Bước 5: Lựa chọn và đào tạo giáo viên.
Bước 6: Dự tính kinh phí đào tạo.
Bước 7: Đánh giá chương trình đào tạo.
Sau khi đã đào tạo được một đội ngũ trình dược viên như ý muốn
công ty luôn phải có cách kiểm soát doanh số bán hàng của họ để tránh thất
thoát và phá giá sản phẩm
+ Để hạn chế các trường hợp đã từng xảy ra ở rất nhiều công ty như
trình dược viên tự ý phân phối thuốc ra ngoài với giá rẻ, hoặc trình dược viên
ôm thuốc trong những đợt khuyến mại sau đó phá giá công ty nên có các biện
pháp sau:
- Đánh dấu vào từng vỉ thuốc với số của vỉ thuốc là số của trình dược
viên quy dịnh khi đó cán bộ quản lý sẽ dễ dàng biết được trình dược viên nào
cố tình đưa thuốc ra ngoài chợ và có biện pháp kỉ luật xứng đáng.
- Công ty thường xuyên yêu cầu các trình dược viên khi bán hàng phải
nộp hóa đơn bán hàng, để biết được các trình dược viên bán có đúng địa điểm
của mình không như thế sẽ giảm được hiện tượng số lượng hàng rao cho trình
dược viên không khớp vói số lượng thực tế người đó bán.
6 Phối hợp đồng bộ các chính sách marketing
+ Chính sách sản phẩm.
- Doanh thu chủ yếu của công ty trong các mặt hàng nhập khẩu đó là các
sản phẩm có chất lượng cao có uy tín trên thị trường quốc tế, với chủng loại
hàng hóa đa dạng công ty nhằm vào thị trường là những người có thu nhập
cao trong xã hội. Do đó khi lựa chọn sản phẩm để phân phối công ty luôn phải

57
chú ý đến danh tiếng sản phẩm chất lượng sản phẩm ở các nước sở tại và danh
mục các sản phẩm nhập khẩu được phép lưu hành trên thị trường được bộ y tế
đặt ra.
- Công ty phải đa dạng hóa các mặt hàng thuốc knih doanh của mnihf để
đáp ứng nhu cầu về thuốc trên thị trường, để làm được điều này công ty cần
tham khảo ý kiến của các đại lý, chi nhánh, cửa hàng phân phối thuốc trước
khi tung ra mặt hàng mới vì họ là người bán hàng trực tiếp hàng ngày tiếp xúc
với khách hàng.
+ Chính sách giá cả.
- Để đảm bảo tiêu thụ được nhiều sản phẩm công ty phải có chính sách
giá cả hợp lý đối với mỗi loại sản phẩm công ty nên áp dụng một chính sách
riêng ví dụ những loại sản phẩm chưa có chổ đứng trên thị trường công ty chủ
trương bán giá hạ hơn ưu đãi về giá hơn với người tiêu dùng cuối cùng làm
thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, làm tăng lợi nhuận các trung gian.
- Đối với các bệnh viện, tùy loại thuốc công ty có thể đua ra mức chiết
khấu hợp lý cho họ để cạnh tranh với các hàng dược phẩm khác và duy trì
mối quan hệ làm ân lâu dài.
- Cần kiểm soát số lượng hàng bán ra ở các đại lysmootj cách chặt chẽ
để tránh hiên tượng phá giá hay nâng cao giá bán làm giảm uy tín công ty.
+ Chính sách xúc tiến bán.
- Xúc tiến bán hàng: Hoạt động xúc tiến bán hàng được công ty sử
dungjn hiều nhất là khuyến mại đây là hình thức trợ thủ đắc lực cho chính
sách giá cả. Tuy vậy khuyến mại không chỉ là hình thức điều chỉnh giá cho
phù hợp mà khuyến mại còn được sử dụng với các mục đích khuyến khích
tiêu thụ giới thiệu sản phẩm mới vì vậy tùy từng thời điểm công ty nên biết áp
dụng chính sách này cho hợp lý.

58
- Khi mở một đại lý mới, hay giới thiệu một sản phẩm mới công ty cần
in và phân tán rộng rãi các tờ rơi để giới thiệu đến khách hàng và người tiêu
dùng .
- Công ty cần tăng thêm việc quảng cáo trên truyền hình báo đài về các
sản phẩm của mình qua quảng cáo khách hàng sẽ nhận biết được sản phẩm
của công ty và thương hiệu của công ty.
- Công ty nên chú trọng vào trang web riêng của mình, trang web mở ra
nhưng thông tin không được cập nhật thường xuyên, chưa phát huy được hết
tác dụng của web. Để thúc đẩy bán hàng gián tiếp và trực tiếp công ty nên
quảng cáo và nhận đặt hàng ngay trên web, công ty cũng nên tìm những trang
web được nhiều người truy câp để quảng cáo tốt hơn
- Tăng cường quan hệ với các công ty cấp tỉnh trên tinh thần hợp tác dể
giúp đỡ lẫn nhau giữ thị trường ở khu vực địa phương ngày càng ổn định lâu
dài.