![UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA ,[object Object],PROYECTO: TEXTOS ESCOLARES GRATUITOS DEL MINISTERIO DE EDUCACIÓN DEL ECUADOR.](https://image.slidesharecdn.com/copia-de-utpl1-contrato-social-1212766541200659-9/85/textos-escolares-gratuitos-del-ministerio-de-educacin-del-ecuador-1-320.jpg)
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- 3. ELEMENTOS DE LA GUÍA METODOLÓGICA. - I NTRODUCCIÓN - INDICE - OBJETIVOS - DESTREZAS ESPECIFICAS - UNIDADES DE APRENDIZAJE - DIAGNÓSTICO - ACTIVIDADES - APLICACIÓN - TAREAS DE REFUERZO - ESTRATEGIAS DE APRENDIZAJE - ESTRUCTURA, LENGUAJE Y ELEMENTOS FORMALES - EVALUACIÓN.
Notes de l'éditeur
- LIDERAZGO VISIONARIO Y SITUACIONAL “ ESTOS SON LOS TIEMPOS DIFÍCILES EN LOS CUALES UN GENIO DESEARÍA VIVIR. LAS GRANDES NECESIDADES EXIGEN GRANDES LÍDERES” Abigaíl Adams 1. EL LIDERAZGO El liderazgo ejerce influencia sobre el comportamiento de otros Liderazgo es un proceso a través del cual un líder asegura la cooperación de los otros para alcanzar los objetivos en una situación particular. Todo líder necesita las cinco vitaminas E para ser humano: energía, emotividad, emoción, espiritualidad y esperanza, de profunda connotación afectiva y actitudinal. Un líder sin valores, es una alimaña. Está presto a alcanzar su bienestar y satisfacción a costa de sacrificar a los demás. La libertad del hombre radica en su capacidad de decidir. Es necesario comprometernos con el cambio desde adentro hacia fuera. Para ser líder se deben seguir cinco pautas: Tener clara la misión. Disfrutar lo que se hace. Ser consciente del entorno. Vivir conforme a los principios. Tener un proyecto de vida ajustable. Las grandes necesidades exigen grandes líderes (fundamentos del liderazgo). Es necesario identificar los conceptos básicos de liderazgo. Se debe coadyuvar a la formación de líderes eficaces. Se debe proyectar hacia un nuevo paradigma de desarrollo. El liderazgo busca la funcionalidad del líder, haciéndonos sentir seguros, ayudando a encontrar posibilidades y a descubrir recursos. El líder compromete a la gente a la acción, transforma seguidores en líderes y convierte líderes en agentes de cambio. El liderazgo debe convertirse en liderazgo de transformación, debido a que: Se preocupa de los fines, valores, moral y ética Trasciende la cotidianidad Se propone objetivos a largo plazo No compromete valores y principios humanos Actúa preventivamente Valoriza el beneficio como base del crecimiento Optimiza los recursos Encuentra y desarrolla los nuevos talentos Reconoce y recompensa los aciertos y las contribuciones importantes Diseña y rediseña las tareas Libera el potencial humano 2. CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL LÍDER Autodeterminación Tendencia a alcanzar la felicidad Tener clara su misión Disfrutar cada instante de su vida Ser coherente con los principios y valores Para ello debe: Convertir los fracasos en victorias Hacer felices a las otras personas Administrar bien el tiempo Dejar el egocentrismo Lograr interdependencia total: todos queremos ganar 3. ¿CÓMO SE EVITAN LOS CONFLICTOS DE LIDERAZGO? Se los evita a través de la filosofía vital relacionada con interdependencia: “todos somos indispensables” porque todos somos elementos claves en la interrelación humana. - Exigencia de alto rendimiento (nadie da lo que no tiene). - Empatía como comunicación y comprensión (creer en los demás). - Trascender (tomar el compromiso). - Considerar que la vida es parte diaria de la creación, que nosotros hacemos la historia. 4. CONDICIONES BÁSICAS DEL LIDERAZGO Para ser un líder no basta con querer serlo, sino que es indispensable disponer de las condiciones personales requeridas para desempeñar con eficiencia la función directiva que está llamado a cumplir. Conciencia más clara de los problemas comunes. Buena voluntad y deseo permanente de servir. El líder debe comprender mejor que los demás, cuáles son los problemas y los intereses de la comunidad, para poder orientarla y dirigirla con acierto. El líder debe tener además una definida vocación de servicio. Es necesario estar dispuesto a actuar para ayudarlos a conseguir sus objetivos, poniendo al servicio de ellos, toda la capacidad de lucha, esfuerzo y sacrificio. El líder es fundamentalmente una persona de acción y se caracteriza por su espíritu dinámico y emprendedor; la misión de él es conducir a otros y por ello tiene que marchar siempre adelante, en dirección a la meta que el grupo se ha propuesto alcanzar. 5. LA ESENCIA DEL LIDERAZGO El liderazgo es la habilidad para ejercer influencia sobre el comportamiento de otros. Un líder es una persona que motiva, proporciona dirección, delega responsabilidades y autoridad a sus seguidores. La responsabilidad del líder consiste en dirigir los recursos humanos del grupo, a la luz de las restricciones de la situación. La motivación de los miembros del grupo se convierte en un objetivo principal. La manera más fácil para lograr un liderazgo exitoso consiste en reconocer que el individuo se desempeña mejor en determinada situación y aprovechar ello para delegarle trabajo en debida forma. 6. ¿EL LÍDER NACE O SE HACE? De acuerdo con el estudio de los sociólogos se ha determinado que los líderes son fruto de la interacción social entre ellos y su grupo. El líder se hace gracias a su esfuerzo y al de sus seguidores. 7. ESTILOS DE LIDERAZGO 7.1. El Líder Autoritario o Autocrático. Fija directrices, sin la participación del grupo. 7.2. El líder Democrático. Fija las directrices con la participación del grupo, estimulándolo. La división de tareas la determina el grupo. El grupo traza las acciones. El líder es un miembro más del grupo. 7.3. El líder Liberal o Permisivo. Da libertad completa. Participa con mucha limitación. El grupo fija totalmente las tareas, sin ninguna participación del líder. 7.4. El líder Comunitario Debe lograr la participación de la comunidad y agentes de desarrollo para emprender tareas conducentes a: Lograr mejoras en la infraestructura del Centro Asociado. Cooperar en procesos de autogestión que propendan al mejoramiento de la calidad de vida de sus miembros. Organizar, discutir y permitir la participación de la comunidad en actos académicos, deportivos, sociales, culturales, etc. Desarrollar eventos de capacitación dedicados a los miembros de la comunidad. Colaborar en el planteamiento y ejecución de alternativas de solución a la problemática comunitaria. Lograr la colaboración de la comunidad en el cuidado y mantenimiento del Centro Asociado. Promover el desarrollo de proyectos educativos productivos como estrategia para elevar los niveles de ingreso económico de la comunidad. Incentivar la creación de grupos de asesoría académica. Conclusión: El líder comunitario debe trabajar para que el proceso se convierta en un fenómeno eminentemente social, práctico y funcional, de crecimiento individual y colectivo. 7.5. El líder Eficaz El líder eficaz es: Lo primero, un gran motivador. Diestro conductor de recursos humanos con respeto y motivación (relaciones humanas positivas determinan buena salud mental). Facilitador de tareas: sin sustos, sin miedos, sin tensiones (que permitan la satisfacción de las necesidades del grupo. Que solucionen problemas). Especialista en generar productividad. ¿Cómo se logra que se visualicen las condiciones? Con flexibilidad (ajustándose a las circunstancias). Demostrando sensibilidad y capacidad de comunicación. Conclusión: El líder eficaz satisface las necesidades personales y organizacionales de los miembros del grupo. 8. META DEL LÍDER Identificar el problema. Resolver el problema. Buscar las soluciones. 9. OCHO TÉCNICAS DE UN LIDERAZGO EFICAZ Objetivos comunes. Objetivos de equipo. Trato personalizado. Responsabilidad compartida en equipo. Compartimiento de las glorias y aceptación de las culpas. Confianza en el equipo de trabajo. Metas comunes. Demostración de que se es un líder. . EL DILEMA DEL LÍDER Conclusión: Mantener un equilibrio entre las dos opciones. El líder eficaz necesita una serie de habilidades para: Satisfacer sus propias necesidades. Satisfacer las necesidades del grupo. Satisfacer las necesidades de sus superiores en cuanto a productividad y eficiencia. . NECESIDAD DE UN LIDERAZGO SITUACIONAL DE UNA ORGANIZACIÓN UNIVERSITARIA. Fundamentaciones: Rápida evolución de las necesidades y cambios sociales. Variabilidad de las situaciones de gestión y coyunturas externas. Obligación de implementar en la institución cambios frecuentes. Exigencias de una organización específica, la “burocracia profesional” universitaria. Grado de madurez variable de las personas como en cualquier organización. NO PODEMOS ADOPTAR PERMANENTEMENTE UN TIPO O ESTILO ÚNICO DE LIDERAZGO: DE AHÍ LA PERTINENCIA DEL CONCEPTO DE “LIDERAZGO SITUACIONAL” . TRES CONDICIONES DE UN EJERCICIO EXITOSO DEL LIDERAZGO SITUACIONAL. Recordemos que el liderazgo tiene tres componentes. Yo. Los demás. El contexto. Por consiguiente, ser un “ líder situacional” exitoso significa dominar los tres componentes: Conocer su “estilo espontáneo” de liderazgo. Conocer el “grado de madurez” de sus interlocutores. Conocer el “contexto”. Es el papel de las operaciones de organización, planificación y evaluación. CON ESTAS HERRAMIENTAS SE PUEDE FORTALECER O DESARROLLAR SU LIDERAZGO PARA EJERCER UN LIDERAZGO SITUACIONAL EXITOSO. . UN LIDERAZGO SITUACIONAL Y VISIONARIO. La Universidad labora hoy. Lo que exige un liderazgo inmediato, situacional. Para el futuro. Un futuro incierto, en proceso cotidiano de construcción, imprevisible. Formación ............... para un mercado inestable. Investigación ????? Manejar una Universidad es: Compaginar las exigencias y limitaciones de hoy, y La demanda ilimitada de mañana. POR ESO, LA NECESIDAD DE ASOCIACIÓN ESTRECHA ENTRE LIDERAZGO SITUACIONAL Y LIDERAZGO VISIONARIO. GESTIÓN ESTRATÉGICA Y GESTIÓN DEL CAMBIO 1. REFLEXIÓN PRELIMINAR. Tu función es facilitar e iluminar lo que está sucediendo. Interfiere tan poco como sea necesario la interferencia, así sea brillante, crea dependencia en el líder. Entre más coercitivo seas, más resistente se tornará el grupo. Tus manipulaciones solamente servirán para engendrar la evasión. Cada ley crea un ilegal. Ésta no es la manera de conducir un grupo. El líder sabio establece un clima claro e integrador en el lugar de trabajo del grupo. Con la luz de la conciencia, el grupo actúa de manera integral. El buen liderazgo consiste en hacer menos y ser más. 2. ANTECEDENTES. 2.1. LOS CAMBIOS SOCIETALES. Aceleración del cambio tecnológico (información, comunicación). Mundialización informal de la economía (Producción - Comercialización - Financiación). Globalización de lo Político – Cultural. Multiplicación de los casos de integración económica total o parcial. Algunos casos de integración política. 2.2. LA CRÍTICA UNIVERSAL A LA UNIVERSIDAD Falta de pertinencia: La Universidad no cumple con las necesidades de la comunidad. Falta de accesibilidad: Todos los que tienen la capacidad intelectual adecuada no pueden tener acceso a la Universidad. Falta de calidad: Los egresados no saben trabajar. Falta de atención a los estudiantes: La Universidad no da atención al estudiante y a su proceso de aprendizaje. 2.3. LAS PROBLEMÁTICAS UNIVERSITARIAS NACIONALES. Papel de la Universidad en el desarrollo del país y vinculación Universidad – Entorno (pertinencia). Financiamiento de las Instituciones de Educación Superior. Modelo de gobierno del sistema: Universidades estatales vs Universidades privadas. Centralización/control vs Descentralización/autonomía. Representación y papel de la comunidad en el gobierno de las instituciones. 2.4. EL CAMBIO PARADIGMÁTICO DE LOS CONCEPTOS ADMINISTRATIVOS. De la concepción tradicional de la ADMINISTRACIÓN , es decir de la búsqueda de conformidad a: La ley Los reglamentos Los procesos pre – establecidos Las jerarquías A la concepción moderna de la GESTIÓN, es decir la búsqueda de resultados. 2.5. EL CAMBIO DEL CONTEXTO Y OBJETO DE LA GESTIÓN. La Universidad Tradicional manejaba: Una entidad replegada en un ámbito geográfico y socio – económico nacional o local. Una canasta limitada de servicios. Dentro de un entorno social estable. La Universidad Moderna maneja: Una entidad influenciada por corrientes mundiales (valores, economía, política). Una canasta de servicios muy extensa. Dentro de un entorno inestable. CONCLUSIÓN: La Universidad de hoy se está enfrentando con un doble desafío: PERTINENCIA, es decir responder a las necesidades de un entorno inestable, pero ser un instrumento de desarrollo de la comunidad. CALIDAD, es decir respetar las exigencias epistemológicas de la ciencia y las disciplinas. ¿CÓMO LOGRAR UN EQUILIBRIO ENTRE LAS DOS EXIGENCIAS? Respuesta: CAMINAR HACIA ESTE EQUILIBRIO MEDIANTE UN MODELO RENOVADO DE MANEJO DE LA UNIVERSIDAD: LA GESTIÓN ESTRATÉGICA. La Gestión Estratégica está basada en cinco fundamentos operacionales: LA PLANIFICACIÓN CONTÍNUA. Llamada también permanente o improvización estratégica. LA EVALUACIÓN PERMANENTE. (de la calidad + institucional) LA GESTIÓN DEL CAMBIO EL LIDERAZGO SITUACIONAL LA PROFESIONALIZCIÓN DE LOS ACTORES DE LA OBRA DE CONDUCCIÓN GESTIÓN. 3. LA GESTIÓN DEL CAMBIO. En un proceso de gestión del cambio se debe considerar las siguientes etapas: Realizar un diagnóstico organizacional. Priorizar los problemas identificados. Dar a conocer los resultados del diagnóstico. Elaborar los contenidos del cambio. Identificar los “impactos” del cambio (resistencias) ¿Cómo abordar las resistencias? Manejar las resistencias. 3.1. CONDICIONES Para conducir un proceso de cambio exitoso, debemos insistir en las siguientes condiciones insoslayables: UN PROYECTO DE CAMBIO (PLAN). Claro Flexible Adaptable Fruto de una operación participativa de diagnóstico organizacional y planificación. LA IMPLEMENTACIÓN OPORTUNADE PROGRAMAS DE FORMACIÓN – CAPACITACIÓN. Con la finalidad de: Reforzar la confianza y debilitar las resistencias, tanto a nivel individual como colectivo. Garantizar la solidez de las bases académicas, tecnológicas y gerenciales de los cambios. UNA ESTRATEGIA DE COMUNICACIÓN. A todos los actores involucrados, internos y externos, públicos y privados. UNA RED DE RESPONSABLES SECTORIALES. Por lo menos una persona por unidad académico, centro asociado, servicio de apoyo, etc. Para el seguimiento – control permanente de la realización del cambio (implementación del plan). Mediante una retroalimentación regular. Adaptación cuando sea necesaria. UNA TÉCNICA DE “PHASING IN – PHASING OUT” Nunca abandonar lo antiguo sin tener la certeza de que funciona lo nuevo. UN SISTEMA DE RECOMPENSAS 3.2. SÍNTESIS VISUAL DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO AUTOGESTIÓN DE LOS CENTROS UNIVERSITARIOS 1. ¿QUÉ SON LOS CENTROS UNIVERSITARIOS ASOCIADOS? Son organismos de apoyo académico administrativo que agrupan a estudiantes de una determinada circunscripción territorial, y garantizan a través de la autogestión, el desarrollo de las actividades académicas, culturales, sociales y de servicio a la comunidad. El Centro Universitario Asociado se establece como un grupo de alumnos de un lugar determinado y que se organizan para garantizar mejor servicio a la actividad universitaria abierta y a distancia con la colaboración directa de un Coordinador quien informa, orienta y establece los contactos directos con la Sede Central, bajo diligencia y responsabilidad. El Centro Universitario Asociado es también Alma Mater de los estudiantes de la Modalidad Abierta y a Distancia, Alma Mater engrandecida y embellecida por los propios estudiantes del Centro, Alma Mater con vida sustancialmente similar en todos los Centros, pero con particularidades diferenciadas en cada Centro. Esta característica viene dada por la dinámica y creatividad peculiar de sus estudiantes. Los Centros Universitarios Asociados son organismos autónomos en sus iniciativas de servicio a la comunidad pero dependientes de la Sede Central en todo cuanto tiene que ver con el área académica y administrativa. Conclusión: Los Centros Universitarios Asociados de la Modalidad Abierta y a Distancia no son organismos de acción limitada exclusivamente al campo académico universitario, sino que son organismos estudiantiles que teniendo como preocupación prioritaria el desarrollo académico de sus integrantes, la complementa armónicamente con todo aquel vasto campo cultural y social dentro del medio en el que se encuentra el Centro Asociado. Por lo tanto cuando hablamos de CUA nos referimos a aquellas entidades que enclavadas en un conglomerado social proyectan su participación en todo cuanto tenga que ver con el servicio y el desarrollo de la comunidad. 2. CAMPOS OPERATIVOS DEL CENTRO UNIVERSITARIO ASOCIADO La elección de los campos en los que el CAU puede operar dependen del cumplimiento de la meta de: “dar al CUA la organización dinámica y el funcionamiento ágil para alcanzar niveles altos de eficiencia como organización estudiantil al servicio del estudiante y del sistema” 2.1. Campos Académico Económico Social Cultural Técnico / asistencial Administrativo 2.2. Acciones a Proyectar Asesorías técnicas de sistema dadas por el CUA Asesorías académicas por los egresados o estudiantes de ciclos superiores Realizaciones socioculturales Participaciones en el mejoramiento comunitario local Extensiones culturales en la propia comunidad, etc. 2.3. Apoyos complementarios El apoyo clave que la Universidad Técnica Particular de Loja debe dar a los CUA consiste en lo siguiente: Para atender necesidades físicas básicas Para atender necesidades técnicas básicas Para atender necesidades académicas básicas 3. FUNCIONAMIENTO ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIOS DE LOS CUA Los Centros Universitarios Asociados funcionarán mediante autogestión económica y administrativa. El Centro Asociado, afianzado en los principios de autogestión, procurará conseguir ayudas económicas de organismos e instituciones públicas y privadas, que le permitan su desarrollo y el servicio al estudiante. Los fondos y bienes de los Centros Asociados pertenecen al patrimonio de la Universidad Técnica Particular de Loja. La autogestión del CUA requiere atender ciertas necesidades prioritarias y urgentes sin cuya satisfacción, el CUA no podrá realizar una política administrativa eficiente. 4. POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS AUTOGESTIONARIAS EN LOS CUA Crear en el educando actitudes de cooperación y solidaridad entre los mismos estudiantes de un Centro Universitario Asociado, y de éste en el entorno. Desarrollar hábitos de trabajo mancomunado, de tal manera que se robustezca la acción educativa. Incentivar la labor de extensión cultural, de modo que la acción universitaria se compenetre cada vez más en la intimidad del pueblo ecuatoriano. Cooperación mutua entre las diferentes organizaciones, entidades públicas y privadas con los Centros Universitarios Asociados que permitan enfrentar los retos no sólo cuantitativos, sino, y sobre todo, la elevación de la calidad de los servicios de la Universidad Técnica Particular de Loja. La Universidad Técnica Particular de Loja: Propicia un pluralismo dinámico y creador, libre de dogmatismos y de posiciones unilaterales. Pluralismo que es y debe ser consustancial a la Universidad, puesto que su emisión primaria es la búsqueda de la verdad. Proyecta una educación para la libertad, de modo que permita al hombre vivir en paz y en solidaridad preocupado de la problemática de los intereses y necesidades de la comunidad. 4.1. Con la implantación de la autogestión, se busca: Alcanzar la plena participación de todos y cada uno de los integrantes del CUA, lo cual se manifiesta en su capacidad de: Organizarse Compartir Administrar Obtener financiamientos Trascender para garantizar la eficacia, naciendo en el nivel académico a otros ámbitos, como el administrativo, el financiero y el de la extensión cultural a labor comunitaria. Mejorar la infraestructura y el equipamiento de los CUA, de tal manera que sus labores de investigación y de acción comunitaria no queden relegadas. 4.2. Acciones de autogestión Enraizarnos en los organismos de desarrollo local y regional ya que teniendo miembros del Centro en niveles de decisión como son en los Municipios, Consejo Provincial, Bancos, Empresas, entidades de desarrollo local o regional, etc. se pueda conseguir asignaciones permanentes para los CUA. Los Centros Universitarios Asociados deben organizar seminarios, ciclos de conferencias, programas de radio, programas de extensión cultural en los que se interesa, comprometa y promocione a las instituciones antes mencionados como a personajes ilustres, amigos de la cultura, filántropos, etc. Todo esto con miras a obtener réditos en beneficio del Centro.