1. Presentación Lean IV Principios TPS. Sección III: L.Perona

2. Sección III: Añada valor a la organización mediante el desarrollo de su personal y de sus socios. Principio 9. Haga crecer a líderes que se comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y lo enseñe a otros. Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la filosofía de su empresa Principio 11. Respete su red extendida desocios y proveedores, desafiándoles y ayudándoles a mejorar.

3. Principio 9. Haga crecer a líderes que se comprendan perfectamente el trabajo, vivan la filosofía y los enseñe a otros. Haga crecer a sus líderes internamente, en lugar de obtenerlos de fuera de la organización. No vea el trabajo de un líder como simplemente ejecutar tareas y gestionar bien la gente. Los líderes deben ser modelos ejemplares de la filosofía de la empresa y de su manera de hacer negocios. Un buen líder debe comprender el trabajo diario con gran detalle de modo que pueda ser el mejor maestro de la filosofía de su empresa.

4. Errores comunes Las compañías americanas han adoptado las herramientas lean pero no han entendido qué es lo que las hace trabajar juntas en un sistema. No entienden el poder que hay detrás de un verdadero TPS: la cultura de la mejora continua necesaria para sustentar los principios del modelo Toyota. Todo el conjunto desde sus raíces, se focaliza en el apoyo y la motivación a la gente para mejorar continuamente los procesos en los que trabajan. Desafortunadamente, demasiados libros sobre producción lean refuerzan este malentendido de que el TPS es una colección de herramientas que nos conducen a operaciones más eficientes. El propósito de estas herramientas se olvida y la importancia central de las personas está ausente.

6. Todo depende de la gente. Toyota prefiere contratar gente familiarizada con el trabajo duro y que tenga la motivación para aprender y trabajar. No es posible operar un sistema lean sin personas altamente capaces y sin un sistema lean no es obligatorio desarrollar a personas altamente capaces que puedan mejorar el sistema. La gente aprende haciendo, puedes pagar antes o después, si no inviertes en capacitación pagaras en reclamaciones En Toyota la parte central del trabajo de un responsable es enseñar, cada líder debe ser un maestro. Si el estudiante no ha aprendido, el maestro no ha enseñado La tecnología para desarrollar gente no es nueva ni extraordinaria, pero el compromiso para hacerlo cada día es algo muy poco comúny extraordinario. El desarrollo de gente talentosa es un proceso a largo plazo, no es un proyecto que luego se deja para pasar a otro, es un proyecto que nunca termina Trabajar con la gente es difícil y a veces frustrante, es mas fácil trabajar con maquinas o con ordenadores, pero solo las personas tienen la capacidad de pensar y resolver problemas Si la gente es el activo mas importante y luego buscamos reducir la cantidad no practicamos lo que predicamos

7. Formación Desarrollar una fuerza laboral multifuncional debe estar al principio de la lista de prioridades de cada líder. Los lideres muestran su compromiso haciendo un plan, programando las sesiones regulares de seguimiento y rutinariamente proporcionando guía sobre las metas especificas de desarrollo. La actitud del líder debe ser, ¿que puedo hacer para ayudarle a alcanzar los objetivos? El tiempo gastado en preparar bien a la gente dará los resultados de no tener que gastarlo en resolver problemas Una parte clave de convertirse en un verdadero experto es enseñar a otros a desarrollar generaciones futuras de expertos, en Toyota el trabajo mas importante de un jefe es enseñar

9. ¿Que hace un líder lean? Preguntar sobre lo que quiere el cliente: ¿Que problema quiere el cliente que le resolvamos? Preguntar sobre la distancia entre lo que quiere el cliente y lo que la organización puede dar Identificar los procesos que se necesitan para poder dar al cliente lo que necesita. Lean no son las herramientas sino hacer que cada operario ejecute kaizen por su propia voluntad. Tenemos que hacer que haya mas lideres El sensei de Toyota decía, nosotros no hacemos coches, hacemos gente

10. Auditorias Toyota espera que los lideres de equipo auditen con regularidad el trabajo estándar para verificar que lo que la persona hace es lo que debe hacer. Ejemplo, un padre no pone un procedimiento para lavarse los dientes cada día en el baño y no supervisa en un año, si así lo hiciera ¿que pasaría?, ¿se lavarían los niños los dientes cada día? Cada team leader debe auditar a un empleado cada día y el líder de equipo seleccionara y confirmara al menos un trabajo cada semana,, el jefe una auditoria al mes La auditoria no busca la culpa, busca la debilidad en el sistema y entonces trabaja para mejorar el proceso Para esto tiene que ir al gemba y ver por si mismo, esto parece una desconfianza pero en Toyota se espera que todos saquen los problemas a la superficie.

11. Auditorias y seguimiento. Un formato de auditoria debe utilizarse para registrar cualquier desviación de los métodos estándar y luego registrar las acciones preventivas y su seguimiento. Esta evaluación tiene 2 beneficios: 1º El administrador del nivel superior debe ir al gemba para confirmar los resultados 2º Con el fin de confirmar la capacidad del equipo, el administrador debe ser un entendido en el trabajo. Henry Ford dijo: “Calidad significa hacerlo bien cuando nadie esta mirando”, pero mantener ese nivel de calidad requiere de auditorias a intervalos regulares junto con asesoría. El seguimiento es básico, los humanos no somos maquinas que repiten tareas mecánicamente.