2. SERVICIOS PROFESIONALES PARA INVERSORES Y EMPRENDEDORES
Okuri Ventures ayuda a convertir las ideas innovadoras en negocios de éxito
CONSULTORÍA
CAPITALIZADA
Implantación de modelos de
negocio y en la gestión de
iniciativas
ASESORÍA DE NEGOCIO FORMACIÓN
Definición y valoración de Desarrollo profesional y
ideas para la toma de personal mediante la
decisiones de inversión formación y orientación
INCUBADORA Y SERVICIOS
SOPORTE
Lanzamiento de iniciativas
mediante la provisión de
los recursos básicos
28/04/2010
3. FINANZAS PARA EMPRENDEDORES
OBJETIVO SESIÓN 1
• Conceptos
Introducir a estudiantes de pérfil técnico • Principios
los conceptos financieros clave a la hora • Ecuaciones
de emprender
• Inversores; Objetivos y restricciones, etapas, “Capital riesgo” y
Palancas de Valor
RESULTADO • Conclusiones para el emprendedor
•Comprensión de los indicadores
financieros clave
•Capacidad para parametrizar los SESIÓN 2
modelos facilitados de cara a valorar una • Business Plan
startup y presentar las proyecciones • Precio
finnacieras a inversores • Modelo de Negocio
• Otras herramientas
DURACIÓN
2 sesiones 4h
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4. FINANZAS PARA EMPRENDEDORES – Sesión 1
1. Conceptos
2. Principios
3. Ecuaciones
4. Inversores
5. Conclusiones para el emprendedor
6. Overview Finance 102
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5. 1. CONCEPTOS
Euros, Cuentas y Cuentos
Ingreso (devengo vs. cobro)
Gasto (devengo vs. pago, fijo vs. variable, inversión/coste hundido vs.
recurrente)
Margen (EBIT vs EBITDA, bruto vs neto, contable vs tesorería)
Impacto pago a
90 días: Caso
Agoranews
Balance y Cuenta de resultados (Activo vs Pasivo, deudor vs acreedor, real vs
contable, y ratios de rentabilidad)
R R=p*q, ABC… E
A
E CC, /Producto (analítica)… L
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6. 2. PRINCIPIOS
Efecto interés compuesto
Time value of money “Más vale pajaro en mano
que ciento volando”
Riesgo mercado vs. empresa
Diversification
“No pongas todos los huevos en la
misma cesta”
Correlación riesgo y retorno
Price of risk
“Nadie vende duros a cuatro
(Sharpe ratio) pesetas”
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7. 3. ECUACIONES
CAPM: r% = α + βp = Rf +β*MRP)
WACC= Ke * (E / (D+E)) + Kd (D / (D+E))
FCF = Net income + depreciation – changes in working capital – Capital expenditures
Reporting Valuation
Sales
-COGS
-Overhead
-Depreciation
=EBIT (NOP) EBIT
-Interest expenses -Cash taxtes on EBIT
-Taxes =NOPLAT
=Net Income
+Depreciation
-Changes in WCR
-Capex
=FCF
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8. 4. INVERSORES PROFESIONALES – ¿OTP?
SICAVs Family offices
Insurance &
Brokers Pension
Funds
Endowments
¿?
Private
Banking
Hedge Funds
Grants and
Angel Funds Subsidies
CVC
Funds of Comercial
Funds Investment Banks
Banking
Sovereign
Funds
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10. 4. INVERSORES PROFESIONALES – “Capital Riesgo”
Target yearly Holding period Investment Entry/exit
return (years) death rate multiplier
PE 25%+ 3-5 <20% x3,5
VC 25%+ 3-5 >60% x10+
BA 15%+ 4-7 >80% x20+
Fuente: Cifras orientativas
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11. 5. INVERSORES PROFESIONALES – Palancas de valor
Retorno al Accionista
PE
Multiplicador
Inversión
VC
Fuente: Cifras orientativas
28/04/2010
12. 5. INVERSORES PROFESIONALES – Entendiendo el Venture Capital
http://www.bothsidesofthetable.com/understanding-vcs/
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13. 6. CONCLUSIONES PARA EL EMPRENDEDOR
1 / (1-n)
Fuente: http://www.paulgraham.com/equity.html
28/04/2010
14. FINANZAS PARA EMPRENDEDORES
OBJETIVO SESIÓN 1
• Conceptos
Introducir a estudiantes de pérfil técnico • Principios
los conceptos financieros clave a la hora • Ecuaciones
de emprender
• Inversores; Objetivos y restricciones, etapas, “Capital riesgo” y
Palancas de Valor
RESULTADO • Conclusiones para el emprendedor
•Comprensión de los indicadores
financieros clave
•Capacidad para parametrizar los SESIÓN 2
modelos facilitados de cara a valorar una • Business Plan
startup y presentar las proyecciones • Precio
finnacieras a inversores • Modelo de Negocio
• Otras herramientas
DURACIÓN
2 sesiones 4h
28/04/2010
15. FINANZAS PARA EMPRENDEDORES – Sesión 2
1. The Business Plan
2. The Price
3. The Business Model
4. Other Tools
28/04/2010
16. My time is valuable… how much
m
will I spend looking at your BP
4/28/2010
18. Your
Company
Your
Investor
Your
Numbers
4/28/2010
19. WHAT WE INCLUDE IN A FINANCIAL 1 PAGER: COMPANY
Opportunity description
WHO ARE YOU Business Model
Need Satisfied
Products / Services
WHAT DO YOU DO Market Objective
Competitors
HOW DO YOU Sales & Marketing Strategy
ACHIVE IT Current and Funnel Clients
OPPORTUNITY FOR Investment Allocation
THE INVESTOR Exit Strategy
4/28/2010
20. WHAT WE INCLUDE IN A FINANCIAL 1 PAGER: INVESTOR
Business Sector (Tags)
Contact Information
Executive Team
Financial Information RELEVANT
― Investment Stage
― Current Capital
INFORMATION
― Monthly Burn Rate
FOR THE
― Pre-Money Valuation INVESTOR
― Investment Capital
Current Investors
Forums
4/28/2010
21. WHAT WE INCLUDE IN A FINANCIAL 1 PAGER: NUMBERS
Multiplier Year 1 … Year N
Revenues
CF Breakeven EBITDA
Net Result
Assets
Liabilities
Cash
Money… when
and how much
4/28/2010
22. FINANZAS PARA EMPRENDEDORES – Sesión 2
1. The Business Plan
2. The Price
3. The Business Model
4. Other Tools
28/04/2010
23. PRICING METHODS - BENCHMARK
Useful for similar
products
Difficult to obtain data
Be careful
What you compare
Units
Time
Location
Tabulate data and
present in graphs or
simple tables
28/04/2010
24. PRICING METHODS - MARKUP
Useful for established
products in competitive
atmosphere
Always lower limit
Easy to obtain data… your
company
Be careful
Over price
Cost Allocation
Unitary marginal,
variable and fixed cost
28/04/2010
25. PRICING METHODS – VALUE ADDED
Useful for breakthrough
technologies
Clearly explain the gains
the client will have
Difficult to obtain data
Always upper limit
Be careful
What are the needs of
the client
Determine the value
per use
28/04/2010
26. FINANZAS PARA EMPRENDEDORES – Sesión 2
1. The Business Plan
2. The Price
3. The Business Model
4. Other Tools
28/04/2010
27. What makes your business tick
Up and Down… almost ALLWAYS is related
4/28/2010
28. How to determine your business drivers
Target: Commercials in “Gran Consumo” companies
How
5.000 users first year , recurrent and growing
How Go to 5 of the 100 companies in the market -> 1000
How 1 users/ client
Are you still with 5 clients and 1.000 Users / Client?
I personally (or my network) know 5 decision takers in
How 2 those companies, initial prospection has been made
Are you still with 5 clients and 1.000 Users / Client?
3 Size of companies -> level of control over users
Are you still with 5 clients and 1.000 Users / Client?
How 4 Are my clients going to demand a trial phase
Are you still with 5 clients and 1.000 Users / Client?
5 Success in conversion rate from trial to client?
Are you still with 5 clients and 1.000 Users / Client?
4/28/2010
29. Usefulness
Target: Commercials in “Gran Consumo” companies
5.000 users first year , recurrent and growing
Go to 5 of the 100 companies in the market -> 1000
Marketing / Sales
Strategy 1 users/ client
Are you still with 5 clients and 1.000 Users / Client?
I personally (or my network) know 5 decision takers in
Scalability 2 those companies, initial prospection has been made
Are you still with 5 clients and 1.000 Users / Client?
Success of
product / service
3 Size of companies -> level of control over users
Are you still with 5 clients and 1.000 Users / Client?
4 Are my clients going to demand a trial phase
Are you still with 5 clients and 1.000 Users / Client?
5 Success in conversion rate from trial to client?
Are you still with 5 clients and 1.000 Usurers / Client?
4/28/2010
Post Jaime Estevez Para que las ventas crezcan (línea azul) el presupuesto (línea amarilla) se ve forzado a aumentar en proporción equivalente en aras a dar soporte al esfuerzo correspondiente al incremento de actividad . Pero en la medida en que hay que aumentar dicho presupuesto, la tesorería (línea verde) baja en igual cantidad y no se ve aliviada por el incremento de ingresos hasta los 90 días de media que tardan las ventas en convertirse en efectivo . Dicha disminución inmediata de la tesorería -de por sí escasa- obliga a controlar y restringir con agilidad el presupuesto si no se quiere incurrir en un escenario de suspensión de pagos. Y a un menor presupuesto corresponde, lógicamente una menor capacidad operativa . Esto significa que a cada ola de crecimiento del negocio le sucede una reacción de signo contrario y dimensión proporcional que conlleva un agostamiento de la actividad durante un período entre dos y tres meses. En definitiva, es la curva de tesorería o, si se quiere, la curva de los ingresos diferida tres meses en el tiempo menos la de tus consumos actuales, la que marca el techo de tu actividad posible en cada momento. La curva de la tesorería tira hacia abajo de la del presupuesto y esta a su vez limita el crecimiento aceptable de las ventas . Hasta que dichas ventas se hacen líquidas y permiten insuflar nuevos bríos al presupuesto, facilitando que las ventas crezcan tanto como nuestra capacidad comercial permita.