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Dans plusieurs régions de France, des dispositifs d’accompagnement de dirigean...
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Face aux limites des modèles économiques classiques, l’EFC ne propose pas la décroissance
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LUXEMBOURG CREATIVE 27/02/2015 : Innover avec votre business model : enjeu-clé pour la profitabilité et la pérennité de l’entreprise

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Résumé : Innover avec votre business model : enjeu-clé pour la profitabilité et la pérennité de l’entreprise

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LUXEMBOURG CREATIVE 27/02/2015 : Innover avec votre business model : enjeu-clé pour la profitabilité et la pérennité de l’entreprise

  1. 1. Vendredi 27 février 2015 Innover avec votre business model : enjeu-clé pour la profitabilité et la pérennité de l’entreprise Damien Dallemagne, Innergic
  2. 2. Avec le soutien de :
  3. 3. Page 1 Janvier 2015 L’économie de la fonctionnalité et de la coopération : une innovation de rupture pour les entreprises Un nombre croissant d’entreprises sont confrontées aux limites de leur modèle économique. Le modèle de l’économie de la fonctionnalité et de la coopération apporte de vraies réponses et peut permettre aux entreprises de développer de l’innovation stratégique de rupture et leur apporter une différenciation vraiment durable, dans tous les sens du terme. 1. Les limites des modèles économiques classiques Depuis 2008, nous sommes plongés dans une crise économique à laquelle nous ne voyons toujours pas d’issue crédible. La durée et l’ampleur de cette crise prolongée, qui dépassent largement ceux des mouvements cycliques normaux de croissance-ralentissement, interpellent les fondements mêmes de nos modèles économiques. Aujourd’hui, la pérennité de la quasi-totalité de nos entreprises requiert nécessairement la croissance continue du volume d’activités : ainsi, le constructeur automobile cherchera-t-il à vendre toujours plus de voitures, la compagnie aérienne à transporter plus de passagers sur plus de kilomètres, ou le call center à gérer plus d’appels téléphoniques. Le modèle économique d’entreprise (ou « business modèle ») s’appuie donc sur une logique volumique. Or, depuis le début du 3e millénaire, l’environnement macro-économique dans lequel nos entreprises sont amenées à évoluer s’est fortement compliqué : saturation des marchés, concurrence internationale exacerbée, augmentation de l’emprise des acteurs financiers sur le pilotage stratégique des entreprises (financiarisation), raréfaction des ressources naturelles, etc. Dans ce nouveau contexte, la logique volumique amène de plus en plus d’entreprises dans l’impasse : augmentation des coûts liés aux matières premières et à l’énergie, difficultés de différentiation et donc pression sur les prix, incapacité à monétiser correctement la valeur réellement ajoutée (en particulier pour les plus petits acteurs dans la chaîne de valeur), etc. Les « solutions » classiquement utilisées par les dirigeants montrent leurs limites : l’obsolescence programmée (technologique ou psychologique) visant à booster le marché de remplacement est de plus en plus décriée par les consommateurs et les autorités règlementaires, l’intensification du travail augmente l’absentéisme et la démotivation du personnel sans plus réussir à apporter les gains de productivité escomptés, et les délocalisations vers les pays émergents conduisent à une perte des compétences tout en apportant des gains salariaux de plus en plus réduits. Au niveau macro, les limites des modèles économiques classiques sont également manifestes, tant pour les aspects environnementaux (dérèglement climatique, épuisement des ressources non-renouvelables, pollution) que sociaux (perte du sens au travail, stress et burn-out, chômage, pauvreté).
  4. 4. Page 2 2. L’Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération (EFC) : du volume à la valeur Pour s’affranchir de ces impasses, la logique volumique doit être remise en cause. C’est ce que propose de faire l’Economie de la Fonctionnalité et de la Coopération (EFC), avec des modèles économiques centrés sur l’augmentation de la valeur d’usage. Il s’agit de remplacer la vente d’un produit ou d’un service par la vente d’une « solution intégrée » (combinant biens et services de manière indissociable) répondant aux fonctions et à la performance d’usage recherchées par le client ou l’utilisateur. Ainsi, la vente d’une chaudière est remplacée par la vente d’une garantie de confort thermique, et la vente ou location de photocopieurs et d’imprimantes à une entreprise est substituée par la mise à sa disposition d’une solution intégrée de gestion documentaire, développée selon une approche de coopération (co-création avec le client). L’EFC peut amener à une véritable innovation de rupture au niveau de la manière dont l’entreprise crée de la valeur (ce qu’elle offre au marché), réalise cette valeur (comment elle s’organise pour produire son offre et l’amener au marché) et capture de la valeur (comment elle est rémunérée). L’entreprise renforce sa pérennité économique en répondant mieux aux besoins fonctionnels de ses clients et en prenant mieux en compte les enjeux environnementaux et sociaux sur le territoire où elle opère. Les trois piliers du développement durable sont ainsi alignés et intégrés au coeur du modèle économique de l’entreprise, qui devient aussi plus résilient. Exemple : De la vente de matériel audiovisuel à la vente de solutions intégrées. Imaginons une PME dont le modèle économique initial repose sur la vente et l’installation de projecteurs multimédias, notamment dans les universités. Une première étape vers l’EFC consiste à proposer une location associée à un service de maintenance des appareils, ce qui permet de prolonger leur durée de vie. Une deuxième étape consiste à proposer une solution intégrée garantissant la qualité des apprentissages pédagogiques et combinant des services d’assistance-conseil aux enseignants avec la mise à disposition des équipements les plus pertinents (projecteurs, tableaux interactifs, etc.). Une autre évolution du modèle économique serait de proposer aux universités de louer leurs salles de cours à d’autres acteurs du territoire lorsqu’elles sont inoccupées (logique de mutualisation), l’entreprise assurant les services de coordination et de conciergerie. 3. Caractéristiques de l’EFC L’EFC vise à mettre en œuvre « l’effet ciseau ». Il s’agit tout d’abord de faire décroître la consommation de ressources matérielles (matières, énergie – cfr flèche en rouge) selon les principes de l’économie circulaire, en prolongeant au maximum le cycle de vie des produits et en considérant tout déchet ou produit en fin de vie comme une matière première pour un nouveau produit. Mais l’EFC ne s’arrête pas là : elle vise également à la création d’un maximum de valeur à partir des ressources immatérielles (cfr flèche en bleu) dont dispose d’entreprise : L’effet ciseau Facteurs) )m atériels) )Facteurs)) immatériels) Ins$tut'Européen'de'l’Economie'de'la' Fonc$onnalité'&'de'la'Coopéra$on'
  5. 5. Page 3 ses compétences et son know-how, la confiance dont elle jouit de la part de ses clients et autres partenaires, la pertinence des solutions qu’elle développe par rapport aux besoins réels des utilisateurs, ainsi que la santé et l’engagement de ses collaborateurs. Alors que les ressources matérielles disparaissent quand elles sont utilisées, les ressources immatérielles ont la caractéristique de pouvoir se développer continuellement, à condition cependant de redonner toute sa place à l’humain, porteur de la valeur immatérielle. Pourtant, dans combien d’entreprises aujourd’hui l’intensification du travail et la poursuite effrénée de la rentabilité à court terme ne font-elles pas passer l’humain au second plan ? La deuxième caractéristique de l’EFC est d’adopter une approche systémique en élargissant le périmètre pris en compte par l’entreprise: au-delà de sa seule relation avec le client, elle est invitée à analyser en quoi ses activités ont un impact sur les autres parties prenantes: bénéficiaires, prescripteurs, complémenteurs, fournisseurs, distributeurs, autorités publiques, riverains, etc. Une meilleure prise en charge de certains impacts non-intentionnels positifs ou négatifs peut constituer une opportunité de création de valeur éventuellement monétisable (par exemple la réduction du trafic routier dans un village suite à une meilleure gestion des flux ou l’augmentation des rendements agricoles induite par l’activité de pollinisation des abeilles d’une entreprise d’apiculture voisine). Le « C » de EFC fait référence à la coopération. Il s’agit d’un changement fondamental de posture : au lieu d’une approche de négociation fondée sur le rapport de force, le plus souvent à somme nulle avec ses clients et ses fournisseurs (l’un perd ce que l’autre gagne), l’entreprise cherche à maximiser la création de valeur avec ses parties prenantes, en développant des complémentarités et des gains d’intégration entre les acteurs et en s’appuyant sur les ressources immatérielles collectives. L’entreprise Lyreco, leader européen de la distribution des fournitures de bureau, coopère ainsi étroitement avec ses grands clients afin de les aider à réduire leurs volumes de consommation, en échange d’une pression réduite sur sa marge. La résultante de ces trois caractéristiques (focus sur les ressources immatérielles, approche systémique et posture de coopération) permet à l’entreprise engagée dans l’EFC de monétiser à sa juste valeur la valeur créée tout en s’affranchissant (au moins partiellement) de la contrainte de croissance de volume. Ainsi, Michelin est devenu en quelques années le leader européen des pneumatiques pour les grandes flottes de poids-lourds. Au lieu de vendre ses pneus (modèle volumique), Michelin propose à ses clients transporteurs un système de rémunération au kilomètre parcouru. L’offre d’une solution servicielle intégrée (vérification de la pression des pneus, rechapage et recyclage en fin de vie, formation des chauffeurs à l’éco-conduite et au choix des meilleurs itinéraires) combinée à l’innovation technologique ont permis de diviser par trois la quantité de matières premières (acier et caoutchouc) consommées par kilomètre parcouru et de réduire également fortement la consommation de carburant. Les intérêts économiques sont ainsi parfaitement alignés entre Michelin et ses clients-partenaires et les gains financiers peuvent être partagés entre eux. Le modèle de l’EFC peut potentiellement s’appliquer à n’importe quelle entreprise, de produit ou de service, petite ou grande, existante ou en création, et quel que soit son domaine d’activité. Loin d’être théorique, le modèle a inspiré la transformation de nombreux modèles économiques au sein de grandes entreprises comme Dow Chemicals, Philips, Xerox, Ricoh, Lyonnaise des Eaux, Cofely, Anesco, EDF, Koppert, ainsi que de nombreuses PMEs.
  6. 6. Page 4 4. Accompagnement de PMEs vers l’EFC Dans plusieurs régions de France, des dispositifs d’accompagnement de dirigeants de PMEs ont été mis en place depuis quelques années visant à faire évoluer le modèle économique de leur entreprise vers l’EFC ; avec à la clé de beaux succès et des dirigeants qui reconnaissent unanimement être désormais mieux armés pour affronter le monde complexe et incertain de demain. En Belgique, l’EFC connaît également un intérêt grandissant. Conférences de sensibilisation et initiatives de soutien se multiplient. En mai 2014, l’UCM a initié à Bruxelles un programme- pilote d’accompagnement de 5 dirigeants de PMEs actives dans des secteurs très variés: services informatiques, distribution alimentaire, apiculture, fabrication de décors pour le théâtre, et équipement médical. Ce dispositif d’accompagnement a combiné des réunions de travail collectives mensuelles avec des séances de coaching individuel, le tout sous la houlette d’un consultant-expert d’Innergic. Au cours de la première phase-pilote qui s’est achevée fin 2014, les dirigeants ont tout d’abord été formés aux concepts de l’EFC et ils ont identifié les impasses auxquelles ils sont confrontés avec leur modèle économique actuel. A l’aide de différents outils, ils ont ensuite réalisé une analyse en profondeur des ressources immatérielles de leur entreprise, des parties prenantes et des externalités associées, des usages et des besoins de leurs clients, et de leurs mécanismes de gouvernance et d’intelligence collective. Ces réflexions ont permis de faire émerger des pistes potentielles pour faire évoluer le modèle économique de chaque entreprise en créant plus de valeur grâce à une posture collaborative et une meilleure prise en charge des enjeux environnementaux et sociaux liés à ses activités. La deuxième phase d’accompagnement prévue jusque septembre 2015 permettra à chaque entreprise de tester sa nouvelle proposition de valeur sur le marché, de développer les partenariats pertinents, et de mettre progressivement en place les adaptations nécessaires aux niveaux commercial, contractuel, organisationnel, opérationnel et financier. D’autres dispositifs d’accompagnement d’entreprises (de manière collective ou individualisée) sont en cours de mise en place ailleurs en Belgique.
  7. 7. Page 5 5. Bénéfices de l’EFC Face aux limites des modèles économiques classiques, l’EFC ne propose pas la décroissance mais bien le renouvellement du contenu de la croissance. Le passage de la logique de « chaîne de valeur » à celle « d’écosystème coopératif » ouvre de nouveaux espaces de création de valeur, grâce aux effets d’intégration et de mutualisation rendus possibles par la coopération entre les acteurs. Aux entreprises, l’EFC ouvre des opportunités d’innovation stratégique de rupture et une différenciation vraiment durable, dans tous les sens du terme. L’EFC a également un impact positif sur le travail: les collaborateurs ne sont plus considérés comme un facteur de coût qu’il faut minimiser, mais comme une ressource immatérielle qu’il faut développer. La qualité du travail devient ainsi un enjeu stratégique prioritaire, ce qui contribue à renforcer l’engagement et le bien-être des collaborateurs. L’EFC permet donc d’engager pleinement les entreprises dans une économie au service de l’homme et de redonner un sens à la place qu’elles occupent au sein de la société. Aux territoires et aux pouvoirs publics, l’EFC peut apporter des solutions innovantes aux problématiques sociétales qui ne sont pas prises en charge de manière satisfaisante aujourd’hui. Elle peut également être un vecteur important de ré-industrialisation et de création d’emplois non-délocalisables car répondant aux enjeux spécifiques du territoire et ancrés dans des partenariats locaux. Pour en savoir plus : https://www.youtube.com/watch?v=JJoWjxcgRd8 Damien DALLEMAGNE Directeur Général Innergic 56, avenue de la Ramée B1440 Braine-le-Château Tel : 0488 366 231 E-Mail : damien.dallemagne@innergic.com Site : www.innergic.com Bénéfices de l’EFC Bénéfices de l’EFC Innovation de rupture ! différenciation durable Fidélisation des clients (win-win) Création d’emplois non-délocalisables Amélioration de la rentabilité Solutions innovantes aux besoins sociétaux Ré-industrialisation du territoire Alignement du développement économique, environnemental et social Revalorisation du travail TERRITOIRE ENTREPRISES Prise en charge des externalités Renforcement de l’engagement des collaborateurs Innergic(

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