1. República Bolivariana de Venezuela
Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez
Cátedra: Modelos Administrativos
Profesor: Pedro Montoya
Tema No.4
Participantes: Geraldine Contreras C.I: 19.380.160
Ana Dugarte C.I: 14.934.639
Juletzis Correa C.I: 19.407.614
Luz Malavé C.I: 19.060.114
Elisaul Rangel C.I: 18.487.627
Evelitza Alvarez C.I: 21.081.545
Caracas, 19 de Agosto de 2012
INDICE

2. Introducción
El control organizacional como mecanismo de retroalimentación…………………. 1
Toma de decisiones…………………………………………………………………. 2
Tipos de decisiones…………………………………………………………………. 3
Herramientas para la toma de decisiones………………………………………….... 4
Dirección y liderazgo……………………………………………………………….. 5
Factores de dirección……………………………………………………………….. 6
Competitividad……………………………………………………………………... 7
Cadena de valor…………………………………………………………………….. 8
Outsourcing………………………………………………………………………… 9
Benchmarking…………………………………………………………………….... 10
Conclusión
Bibliografía
INTRODUCCION

3. El presente trabajo que damos a continuación, tiene como finalidad de dar a conocer los
siguientes puntos como es el control organizacional como mecanismo de retroalimentación,
la toma de decisiones con sus siguientes elementos que debemos tomar en cuentas, los
diferentes tipos de decisiones que podemos definir, las herramientas para la tomas de
decisiones y una breve explicación sobre la matriz DOFA.
Además de estos puntos tenemos la definición de dirección y liderazgo, la
competitividad, cadena de valor, Outsourcing, Benchmarking y por ultimo factores de
dirección que se clasifica en diferente aspecto importante a desarrollar.
Este trabajo está estructurado de manera clara y sencilla.

4. El control organizacional como mecanismo de retroalimentación
Es el proceso formal que busca influenciar la conducta de los empleados que trabajan en
una empresa, con el propósito de intentar alcanzar los objetivos más importantes de la
misma. Así mismo el sistema de control organizacional, pretende crear congruencia y
alinear los objetivos personales con los de la organización. A medida que la organización
crece, o se vuelve más compleja y la Retroalimentación
Es una herramienta esencial para el desarrollo de las personas. Proporciona la oportunidad
de variar nuestras aproximaciones y trabajar duramente, si es necesario, para producir un
mejor resultado.
Toma de decisiones
Es una acción previa que debe tomar en este caso el presidente de una empresa, para que
se produzca algún cambio positivo en mejora de la misma. Para tomar una decisión hace
falta de algunos elementos como lo son:
1. Identificar el problema
2. Hacer una evaluación
3. Analizar.
4. Definir el objetivo.
5. Tener las opciones posibles para el problema.
6. Proceder seleccionar de la más conveniente.

5. Tipos de decisiones
 Decisiones Globales: Son aquellas decisiones que se toman y que involucra a toda
la empresa, como lo son la rentabilidad, el posicionamiento de la empresa, las
directrices generales, etc.
 Decisiones Funcionales: Aquellas que se refieren a las grandes funciones que
existen en la empresa, como producción, ventas, mercadotecnia, contabilidad y
finanzas, etc.
 Decisiones Departamentales: Son las que están relacionadas con las actividades
realizadas en los diversos departamentos, como control de calidad, recursos
humanos, ventas, delegaciones, etc.
 Decisiones Operativas: Están vinculadas de forma directa, con las actividades que
realiza a diario el personal del nivel operativo de la empresa, como los operadores
de maquinaria, vendedores, choferes, secretarias, etc. Herramienta para la toma de
decisiones
Herramientas para la toma de decisiones
Es unos de las modelos más usados actualmente por muchas empresas es La matriz
DOFA es una de las herramientas administrativa, la cual nos brinda el principal elemento
requerido para la toma de decisiones. La matriz DOFA nos muestra cuáles son nuestras
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, pues en ella está casi todo lo necesario
para tomar las decisiones oportunas y apropiadas a cada situación que se presente.
 Debilidades: sabemos de qué somos capaces y de qué no. Nos permite ser objetivos
lo que nos evita asumir riesgos que luego no podemos cubrir. Conocer nuestras
debilidades nos evita “meternos en camisa de 11 varas”. Adicionalmente, sí
conocemos cuales son nuestros puntos débiles, sabremos qué es lo que necesitamos
mejorar.
 Oportunidades: tenemos claro hacia donde encaminar nuestros recursos y
esfuerzos, de tal manera que podamos aprovechar esas oportunidades antes de que

6. desaparezcan o antes de que alguien más las aproveche. Generalmente un negocio
fracasa cuando no es capaz de identificar ninguna oportunidad, y en eso hay
empresas y personas expertas, que ven oportunidades donde los demás ven
dificultades.
 Fortalezas: al saber qué es lo que mejor hacemos, podemos diseñar objetivos y
metas claras y precisas, que bien pueden estar encaminadas para mejorar nuestras
debilidades y/o para aprovechar nuestras oportunidades. Cuando tenemos claro qué
es lo que sabemos hacer, cuando sabemos en qué nos desempeñamos mejor,
estamos en condiciones de ver con mayor facilidad las oportunidades, o podemos
sortear con mayor facilidad nuestras debilidades.
 Amenazas: Si se quiere sobrevivir, debemos ser capaces de identificar, de anticipar
las amenazas, lo que nos permitirá definir las medidas para enfrentarlas, o para
minimizar sus efectos. Si una empresa no anticipa que le llegará una fuerte
competencia, cuando esta llegue no habrá forma de reaccionar oportunamente, y
sobre todo, no se podrá actuar con efectividad puesto que nunca estuvimos
preparados para ello.
Dirección y Liderazgo
La dirección, es una función de mando, se trata de dirigir y encaminar a una empresa,
para así poder darle funcionamiento y desarrollo. Las personas que cumplen con esta
función normalmente son personas totalmente capacitadas en la área, donde se desempeñan
rigurosamente con ideas y planteamientos para mejoras de la misma.
El liderazgo, se trata de ser capaz de emprender múltiples funciones en una empresa, ya
sea desde el cargo más alto al cargo más bajo, son personas que tienen iniciativa propia
para resolver problemas y llevar la mejor decisión en pro de la misma.
Entonces podemos decir que la dirección y el liderazgo van de la mano para el
funcionamiento, desenvolvimiento y desarrollo de una empresa exitosa, sin esas dos
herramientas no se cumpliría los objetivos planteados.

7. Factores de Dirección
 Capacidad de gestión profesionalizada
 Correcta Planificación Estratégica
 Elevado nivel de estudios de los integrantes del
 Proyecto
 Enfoque de negocio
 Capacidad de tomar iniciativas
 Predisposición a asumir riesgos
 Desarrollo de habilidades directivas
 Visión de largo plazo
 Cuidadosa evaluación inicial
 Incentivos económicos fuertes, ligados al éxito
 Conocimiento del negocio
 Vigilancia técnica y comercial
 Conocimiento de alternativas de financiamiento
 Formación continua
 Captación de socios dispuestos al riesgo

8. Competitividad
Se determina como la capacidad de generar el mayor impacto entre un empresa y otra,
en cuanto a calidad, imagen, servicio, costos y productividad, todas estas características son
propias para que entren en el mercado de las competencias y si somos realistas este
concepto nos persigue diariamente en nuestras vidas mismas, ya que siempre queremos ser
mejor que el otro, para así buscar la excelencia.
Cadena de Valor
La cadena de valor es una herramienta que se puso en frente del pensamiento de gestión
empresarial, su objetivo es analizar la planificación estratégica y maximizar la creación de
valor mientras se minimizan los costos. Sin embargo, la cadena de valor también puede
jugar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional.
Outsourcing
Se define como pequeñas o medianas empresas que brindan servicios especializado a
grandes empresas, en función de proveerles ya sea en el área de Asesoría, Mantenimiento,
Manufactura, Transporte, Recursos humanos, Informática, Capacitación, Vigilancia y
seguridad, Diseño y Construcción. En general esto se debe a que las empresas externas
están especializadas en el servicio que ofrecen, además de que cuentan con la experiencia
de haber asesorado numerosas organizaciones, lo que les da un estatus de expertos, le
confiere un alto nivel de confiabilidad por parte de las empresas que los contratan.
Benchmarking

9. Se define como un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas, con aquellas compañías y
organizaciones que representan la excelencia.
CONCLUSION
Hemos llegado a una breve conclusión de los siguientes puntos que ya fueron
desarrollados durante la elaboración de este trabajo. Podemos decir que el control
organizacional como mecanismo de retroalimentación es el proceso formal que busca
influenciar la conducta de los empleados que trabajan en una empresa y tiene como
propósito de alcanzar los objetivos más importantes dentro de la organización, en la toma
de decisiones es una acción previa que debe tomar en este caso el presidente de una
empresa y así tener en cuenta los elementos para llegar a tomar la decisión correcta.
Además, tenemos los tipos de decisiones como: Decisiones Globales, Decisiones
Funcionales, Decisiones Departamentales, Decisiones Operativas.
Sin embargo, la herramienta para la toma de decisiones nos habla un poco sobre lo que
es la matriz DOFA que es una de las herramientas administrativa, la cual nos brinda el
principal elemento requerido para la toma de decisiones.

10. Por otra parte, entendemos la dirección como una función de mando, se trata de dirigir y
encaminar a una empresa, para así poder darle funcionamiento y desarrollo, el liderazgo se
trata de ser capaz de emprender múltiples funciones en una empresa, ya sea desde el cargo
más alto al cargo más bajo. La Competitividad se determina como la capacidad de generar
el mayor impacto entre una empresa y otra, en cuanto a calidad, imagen, servicio, costos y
productividad. La cadena de valor es una herramienta que se puso en frente del
pensamiento de gestión empresarial. El Outsourcing se define como pequeñas o medianas
empresas que brindan servicios especializado a grandes empresas y por ultimo
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas.
BIBLIOGRAFIA
Rothery, B. Robertson, I. "OUTSOURCING". La subcontratación. Editora Limusa, 2da
edición, 1997.
http://www.outsourcing-faq.com/html.
Kinicki, K. Comportamiento de las organizaciones, tercera Edición Editorial Mc Graw Hill.
Murrillo, S. Relaciones Humanas, Editorial Noriega Lemuso.
Varela. R. Hacia una Concepción Vital del Liderazgo.
Ketty, D. John, W. Newstrom, Ph D. El comportamiento Humano en el trabajo,
Comportamiento Organizacional. Edición Mc Graw Hill.
Eyssaulier M. Elementos Básicos de Administración. Editorial Triíllos