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Initiation à la gestion de
Projet
L3 Informatique
Introductions
   La gestion de projet :
       l'arbre qui cache une forêt de concepts et de
        notions bien précises
       est un métier :
           Il existe une certaine culture à assimiler, des règles à
            suivre, du vocabulaire à connaître
           Il faut maîtriser les techniques de gestion de projet et
            les connaissances du métier de l'informatique
Définitions
  Projet = opération ponctuelle ayant un début
  et une fin, nécessitant la mise en oeuvre de
  ressources humaines et matérielles pour sa
  réalisation.
Définitions
  On appelle " gestion de projet " (éventuellement "
  conduite de projet ") l'organisation méthodologique
  mise en œuvre pour faire en sorte que l'ouvrage
  réalisé par le maître d'œuvre réponde aux attentes
  du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les
  conditions de coût et de délai prévus initialement,
  indépendamment de sa " fabrication ".
Définitions
  La gestion de projet a pour objectifs d'assurer
  la coordination des acteurs et des tâches
  dans un souci d'efficacité et de rentabilité.
Définitions
  Un " chef de projet " est nommé au niveau de la
  maîtrise d'ouvrage afin d'être en relation
  permanente avec le chef de projet du côté de la
  maîtrise d'œuvre.
  L'AFNOR préconise que " responsable de projet "
  soit utilisé de façon préférentielle pour désigner le
  chef de projet de la maîtrise d'ouvrage.
  Les termes " chef de projet utilisateur " ou "
  directeur de projet " sont parfois également
  employés.
Définitions
  Dans le cas de, le maître d'ouvrage peut
  nommer une
  Direction de projet (projets importants) :
     équipe nommer par le maître d’ouvrage
     aide dans la gestion du projet, dans les décisions
      stratégiques, politiques et de définition des
      objectifs.
Définitions
  Le terme " management de projet " :
     intègre la notion de gestion de projet
     ajoute une dimension concernant la définition des
      objectifs stratégiques et politiques de la
      direction.
La gestion projet : un paradoxe?
  Le choix d'une méthodologie pour conduire un projet
  parait souvent contraignante,
  Mais c’est un atout permettant à tous les acteurs de
  projet de mener conjointement une action organisée
  selon des règles clairement exprimées.
  Cette méthodologie commune est importante car les
  acteurs du projet sont parfois amenés à changer
  en partie au cours du projet.
Maîtrise d’ouvrage et maîtrise
d’œuvre
   La maîtrise d'ouvrage :
       l'entité responsable de l'expression du besoin. Cette expression de
        besoin se fait en langage courant, sans utilisations de termes
        informatiques, au besoin à l'issue d'un Audit interne sur le sujet.
       équipe (souvent composée de non informaticiens) qui maîtrise
        l'idée de base du projet, et initialise toute la démarche permettant de
        lancer la concrétisation de l'idée.
       doit s'assurer qu'il existe un budget pour sa réalisation ainsi qu'un
        besoin réel.
       centralise la connaissance métier nécessaire à la réalisation
       est en en relation directe avec les futurs utilisateurs dont elle connaît
        parfaitement les méthodes de travail : les grandes fonctionnalités, les
        principales règles de gestion, ...
       doit pouvoir trancher sur toutes les questions fonctionnelles qui
        pourraient se poser pendant l'étude
Maîtrise d’ouvrage et maîtrise
d’œuvre
   La maîtrise d'ouvrage déléguée
       équipe intermédiaire plus rompue à la gestion de projet :
           composée de collaborateurs habitués à la poursuite de projets, intervient
            en renfort méthodologique et épaule la maîtrise d'ouvrage à la fois dans
            la démarche projet et dans l'expression de leur besoin.
           composées de quelques informaticiens ou de collaborateurs ayant une
            bonne idée des contraintes informatiques et des besoins en
            formalisation, les maîtres d'ouvrage délégués savent généralement
            dialoguer avec la maîtrise d'oeuvre.
       chargée de faire l'interface entre le maître d'oeuvre et le maître
        d'ouvrage :
           aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier
            auprès du maître d'oeuvre si l'objectif est techniquement réalisable.
       ne se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas
        de responsabilité directe avec le maître d'oeuvre.
L’utilité de la méthodologie de la
gestion de projet
   Multiplicité des acteurs mobilisés = source de
    difficulté
    => l'expression du besoin et la satisfaction de
    ce besoin sont portés par des acteurs
    généralement distincts.
    => il est nécessaire de s'assurer tout au long
    du projet, que le produit en cours de
    réalisation correspond clairement aux attentes
    du " client ".
Une des particularités de la gestion de
projet
Projet ≠ relation " vendeur / acheteur " classique
  1.   un client achète un produit déjà réalisé afin de
       satisfaire un besoin
  2.   le projet vise à produire une création originale
       répondant à un besoin spécifique qu'il convient
       d'exprimer de manière rigoureuse. Cette
       expression des besoins est d'autant plus difficile
       que le projet n'a généralement pas d'antériorité au
       sein de l'entreprise étant donné son caractère
       novateur.
De la théorie à la pratique…
   La gestion de projets est souvent réalisée dans
    l’à peu prés :
       équipes inadaptées,
       chefs de projet peu impliqués,
       périmètre de projets élastiques,
       plannings fantaisistes,
       coûts mal maîtrisés.
Théorie : Coût, délais, qualité
   Coût :
       respecter le budget définis lors du lancement du projet,
       identifier les risques de déviation
       mettre en oeuvre les mesures de correction appropriées
   Délais :
       réaliser le projet dans le respect des délais annoncés au
        client, (en respectant les principaux jalons).
       Identifier les risques de dérapage de planning
       mettre en oeuvre les mesures de correction appropriées
   Qualité :
       réaliser le projet dans le respect de l'état de l'art
       valider chaque étape de la réalisation avec les différents
        intervenants.
Pratique : Coûts, délais, qualité
   Coût: le coût a été volontairement sous estimé
       dès le départ pour faire passer le projet,
       parce que toutes les difficultés du projet, ou toutes les tâches à
        réaliser n'ont pas été identifiées,
   Délais :
       la pression de la Direction étant forte, les délais sur les plannings ont
        été tirés au delà du bon sens. Le respect du planning est donc
        impossible avant même que le projet ne commence…
   Qualité :
       au début, les développeurs perfectionne leur code, mais au fur et à
        mesure de l'avancement, les besoins de l'utilisateur n'étant pas
        exprimés ou mal exprimés, les "rustines" informatiques se
        multiplient. L'application devient petit à petit l'usine à gaz classique.
        Alors on peut dire adieu à la qualité.
Quand le garagiste choisit la couleur de votre voiture
parce que vous n’y connaissez rien en mécanique…
   maître d'ouvrage ≠ maître d'œuvre : la distinction est cruciale
    et cette ignorance peut coûter cher au projet.
   souvent les responsabilités des maîtrises d'ouvrage de projets
    informatiques se déportent partiellement ou complètement
    vers les maîtrises d'œuvre :
       dans certains cas que la maîtrise d'ouvrage délègue à la maîtrise
        d'oeuvre des choix d'ordre fonctionnel sous prétexte d'une
        insuffisance de connaissances techniques (de façon concrète le
        service informatique d'une organisation prend la main et pilote le
        projet dès la phase d'expression des besoins).
       Or seul le maître d'ouvrage est en mesure de connaître le besoin de
        ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rôles des deux entités
        risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la
        faute sur l'autre.
Quand le garagiste choisit la couleur de votre voiture
parce que vous n’y connaissez rien en mécanique…
   La distinction entre maîtrise d'oeuvre et
    maîtrise d'ouvrage est encore plus difficile
    lorsque les deux entités font partie de la
    même structure d'entreprise.

    =>il est essentiel de bien définir
    contractuellement les rôles respectifs des
    deux entités.
Quand le garagiste choisit la couleur de votre voiture
parce que vous n’y connaissez rien en mécanique…
   Les conséquences de l’indistinction :
       la maîtrise d'oeuvre joue les deux rôles à la fois : c'est elle qui décide
        des fonctionnalités, des règles de gestion, des process métiers à
        mettre en place, et c'est elle qui réalise l'ensemble, en espérant qu’elle
        réponde au réel besoin de son client.
    => ce qui est développé ne correspond en rien à ce
    qu'attendait secrètement la maîtrise d'ouvrage, et les ennuis
    commencent.
       le conflit est assuré. Chacun va dépenser une énergie folle à se
        défendre et à accuser l'autre, à chercher les responsables. Personne
        n'en sort indemne ni d'un côté ni de l'autre, et surtout pas l'entreprise
        entière qui attend toujours son projet informatique.
Quand le garagiste choisit la couleur de votre voiture
parce que vous n’y connaissez rien en mécanique…
   Pour le bon déroulement du projet:
       il est nécessaire de définir clairement les rôles de chaque entité et
        d'identifier au sein de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'oeuvre
        un représentant.
       Un groupe projet associant les chefs de projet de la maîtrise
        d'ouvrage, de la maîtrise d'œuvre(et de la maîtrise d'ouvrage déléguée
        éventuelle) doit ainsi se réunir lorsque cela est nécessaire pour
        résoudre les conflits liés aux exigences de la maîtrise d'ouvrage ou à
        la coordination du projet.
   Enfin, il est essentiel d'établir un plan de formation
    permettant à la maîtrise d'oeuvre et à la maîtrise d'ouvrage
    d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une méthode
    de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de réunions,
    etc.
Les tâches dans la gestion de projet
   La gestion de projets ≠ planification.
       la planification consiste à ordonnancer des tâches
        les unes par rapport aux autres et à les positionner
        dans le temps
       la planification n'est qu'une des tâches de la
        gestion de projets : il y en a beaucoup d'autres.
Les tâches dans la gestion de projet
   La définition du projet : s'assurer que la définition du
    projet est correcte tant sur le fond - les réels besoins,
    que sur la forme - a t on toutes les données ?
   La définition du périmètre du projet
    (interventions, ...)
   L'identification des ressources nécessaires et
    suffisantes
   L'identification des coûts du projet, et des
    financements
   L'élaboration des dates jalons, des délais nécessaires
    à la réalisation (élaboration du planning)
   La maîtrise des dépenses dans le cadre des budgets
    alloués
Les tâches dans la gestion de projet
   La définition des critères de qualité nécessaires, des moyens
    de contrôle et du contrôle final
   Le management des différentes équipes pour s'assurer d'une
    cohérence des objectifs de chacun avec l'objectif final
   La gestion des avancements de tous les acteurs pour identifier
    au plus tôt tous les problèmes rencontrés, les dérapages de
    planning ou de coûts : (pour pouvoir mettre en place les
    mesures les plus appropriés au meilleur moment)
   La coordination et contact avec tous les acteurs dans le cadre
    du projet,
   Etc...
    => Les tâches de gestion sont très diversifiées et s'étendent
    bien au delà        de la simple définition du " Quand ".
Portrait du chef de projet
   ses missions
       Le chef de projet est celui qui va animer tout le projet, celui qui va
        battre la mesure pour que toutes les équipes pagayent de la meilleure
        façon possible et surtout dans la même direction.
           Il a en charge de bien définir le périmètre de son projet,
           Il doit définir les ressources nécessaires au projet et les délais
            nécessaires pour chaque tâche,
           Il coordonne les différentes équipes qui vont se charger de la réalisation
           Il fait le lien avec le client final (la maîtrise d'ouvrage)
           Il reporte tous problèmes et communique sur l'avancement du projet
           Il gère les dépenses en charges, en coûts,...
           Etc...
Portrait du chef de projet
   Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et
    de ses responsabilités courantes afin de se consacrer
    à la gestion du projet :
       le chef de projet mène une activité à temps plein
   Sinon : absence de surveillance, retards dans les
    prises de décisions et dans les actions correctrices,
    manque de définition du périmètre fonctionnel,
    absence de moteur véritable pour piloter l'ensemble
    des acteurs du projet...
Comment choisit-on un chef de
projet ?
   Le choix du chef de projet est capital.
   En fonction des disponibilité du
    personnel…
       Souvent le choix se résume aux collaborateurs
        disponibles !
   En fonction des niveaux hiérarchiques du
    personnel
       Quelque fois, ce poste est tenu tout simplement
        par le manager ayant le niveau hiérarchique le
        plus élevé. Sinon = perdre un peu de pouvoir. Or,
        on peut être à la fois excellent manager et très
        mauvais chef de projet
Comment choisit-on un chef de
projet ?
   En fonction du parcours dans l’entreprise
       la fonction de chef de projet comme promotion au meilleur
        développeur informatique.
           C'est souvent une bonne idée si le développeur
               est motivé : s’il a l'envie de faire plus de management que de
                programmation,
               a développé au cours des années une bonne connaissance du métier et de ses
                contraintes.
               s’il est capable de voir le projet dans sa globalité, sur des aspects autres que
                techniques.
           C'est quelque fois aussi une très mauvaise idée :
               le collaborateur peut accepter le poste sans pour autant ni avoir l'envie ni
                avoir la connaissance pour les choses de gestion. Le risque serait donc qu'il
                tente par tous les moyens de rester plongé dans sa technique, négligeant par
                manque d'intérêt tous les aspects de gestion des coûts / délais / qualité, et
                aussi tous les autres aspects annexes (communication avec les autres
                acteurs, ...).
Le chef de projet idéal…
Être Rigoureux
     = la faculté de ne laisser passer aucun détail du projet :
            ambiguïté sur une décision ou une fonctionnalité, etc...
            prévoir tous les risques potentiels
            noter chaque décision et vérifier la bonne prise en compte,
            identifier toutes les tâches sans en oublier une seule,
            identifier toutes les questions restées en suspend et n'en laisser
             aucune sans réponse,
            garder des traces de chaque décision, etc ...
     ≠ raideur : l'impossibilité d'accepter de changer d'idée, de
     s'adapter à une nouvelle situation, à un nouveau contexte.
Le chef de projet idéal…
   Être un bon communicant
       Savoir exprimer ces idées à l’oral et par écrit
       Savoir écouter : être ouvert au dialogue
           = compréhension des autres (à l'écrit et à l'oral), ouverture sur
            leurs idées.
   Être convaincant
       ≠ " avoir un mauvais caractère " !
       Les positions de la hiérarchie ou de la maîtrise d'ouvrage
        sont quelque fois à l'opposé des conditions optimales pour
        la réussite du projet, et il est du devoir du chef de projet
        de faire entendre sa parole et de convaincre ses
        interlocuteurs.
Le chef de projet idéal…
   Avoir une vision d’ensemble du projet
       Prendre les bonnes décisions dans un cadre réaliste : un
        bon chef de projet ne s’aventurerait pas à réaliser un
        développement avant une étude technique…
   Être compétent en informatique
       Pour juger de la pertinence d'un planning
       Pour défendre le projet et en connaître les contraintes et
        les risques techniques.
   Avoir quelques connaissances de ce qu’est la
    gestion de projet.
       sur les techniques et le vocabulaire utilisé dans la gestion
        de projet pour savoir vraiment de quoi on parle.
Le chef de projet idéal…
   Être réactif
       = faculté de réagir vite et bien à un événement.
           Exemple : si le chef de projets a la connaissance d'une
            adéquation entre les technologies utilisées par ses prestataires et
            les contraintes de sa plateforme technique, s'il réagit après
            plusieurs jours, tous les développements réalisés pendant ce laps
            de temps sont bons pour la poubelle.
   Être reconnu par sa hiérarchie
       l'identification et la reconnaissance du statut par la
        hiérarchie auprès des autres acteurs du projet est
        primordiale = désigner officiellement le collaborateur
        comme étant chef de projets et unique interlocuteur
        auprès des autres acteurs du projet.
La méthodologie dans la gestion de
projet
   Projet є Schéma Directeur
       = les objectifs généraux de l'entreprise = orientations
        stratégiques
       est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité
        stratégique) regroupant les représentants de la direction
        générale de l'organisation. Le Comité Directeur représente
        donc la Direction générale de l'entreprise pour l'ensemble
        des projets.

    Schéma Stratégique (parfois Schéma Directeur
    Général) fédérant plusieurs schémas directeurs
    distincts.
La méthodologie dans la gestion de
projet
   Le comité de pilotage
       composé de responsables organisationnels de la maîtrise
        d'ouvrage
       nommé afin d'assurer le suivi
        => Un chef de projet de la maîtrise d'ouvrage (directeur
        de projet) est alors désigné et une date prévisionnelle de
        démarrage du projet est fixée.
         => Le chef de projet est alors chargé de proposer une
        équipe projet, composée de représentants des différentes
        directions et entités de l'entreprise, et éventuellement
        d'associer des experts (intervenants donnant
        ponctuellement un avis d'expertise sur un point
        nécessitant des compétences techniques ou
        méthodologiques que l'équipe projet ne possède pas).
La méthodologie dans la gestion de
projet
   Le comité de pilotage
       structure temporaire, mise en place spécifiquement pour
        le projet,
       pilote le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se
        distinguant de la hiérarchie permanente de la société.
       chargé de rendre compte au Comité Directeur des
        problèmes rencontrés au cours du projet lorsqu'une
        décision de niveau stratégique doit être prise au cours du
        projet. A la fin du projet, le Comité de Pilotage est
        dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions
        originales.
Les étapes du projet
   Chaque étape fait l'objet d'un livrable et d'une
    validation à partir d'un document spécifique.
    =>Cela permet de maîtriser la conformité des
    livrables à la définition des besoins ainsi que de
    s'assurer de l'adéquation aux objectifs de coûts et de
    délai.
    => A chaque étape, il peut être décidé d'arrêter le
    projet si la maîtrise d'ouvrage estime que les
    objectifs ne pourront pas être tenus.
Les étapes du projet
   On appelle " cycle de vie du projet "
    l'enchaînement dans le temps des étapes et des
    validations entre l'émergence du besoin et la
    livraison du produit.
L’avant projet : la phase
préparatoire
   définir précisément ce que sera le projet afin
    d'aboutir à la mise au point de documents
    contractuels (faisant lieu d'un contrat)
    permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la
    maîtrise d'ouvrage dans le lancement du
    projet
L’avant projet : la phase
préparatoire
   L'étude d'opportunité
       But : étudier la demande des utilisateurs par
        rapport aux objectifs généraux de l'organisation et
        décider si le concept est viable.
           définir le périmètre du projet (contexte) = définir les
            utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est
            destiné (on parle de ciblage ou profilage).
           Identifier les besoins généraux de la maîtrise
            d'ouvrage. Il est nécessaire de s'assurer que ces
            besoins correspondent à une attente de l'ensemble des
            utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les
            évolutions probables des besoins.
L’avant projet : la phase
préparatoire
   L'étude d'opportunité
       rédaction d'un document nommé " note de cadrage « (=
        le livrable), validée par le Comité de Pilotage du projet
        (et éventuellement les instances décisionnelles selon
        l'enjeu du projet). La note de cadrage officialise l'intention
        de projet.
       Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de
        Pilotage doit officialiser la mission du responsable de
        projet et en définir les clauses. La lettre de mission
        (éventuellement note de mission) est le document qui
        officialise la mission du responsable de projet.
L’avant projet : la phase
préparatoire
   L'étude de faisabilité
       vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et
        technique de projet.
       Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il
        convient de faire une estimation grossière du coût d'investissement et
        de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et
        matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur
        investissement.
       L'étude de scénarii : l'étude de faisabilité conduit à envisager
        plusieurs scénarii pour évaluer les risques pesant sur le projet et
        s'accompagne d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les
        avantages du scénario.
    Cette étape fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilité,
    remis au Comité de Pilotage afin que chaque scénario soit
    étudié.
L’avant projet : la phase
préparatoire
   L'étude détaillée
       Étude plus approfondie des besoins (" conception
        générale « ) pour que la maîtrise d'ouvrage et la
        maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un
        document contractuel.
       Les besoins sont exprimés uniquement de
        manière fonctionnelle et non en terme de
        solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins
        permet ainsi de dégager les fonctionnalités
        nécessaires de l'ouvrage.
L’avant projet : la phase
préparatoire
     L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un
      document définissant fonctionnellement le besoin
      (indépendamment de toute solution technique) : cahier
      des charges fonctionnel (généralement abrégé sous la
      forme CdCf) ou dossier de conception.
     Le Cahier des charges permet à la maîtrise d'ouvrage
      d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que
      de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise
      d'œuvre.
     Le cahier des charges fonctionnel constitue donc un
      document contractuel entre le maître d'œuvre et le maître
      d'ouvrage.
L’avant projet : la phase
préparatoire
   L'étude technique
       L'étude technique est la phase d'adaptation de la
        conception à l'architecture technique retenue, tout en
        décrivant et documentant le fonctionnement de chaque
        unité du logiciel.
       Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses
        Techniques Particulières (CCTP) ou cahier des charges
        détaillé. L'étude détaillée peut éventuellement
        s'accompagner de la création d'une maquette, ou
        prototype, permettant aux représentants des utilisateurs de
        vérifier que la solution retenue répond bien à leurs
        attentes.
La phase de réalisation
   La préparation
       découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution
        de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser. Les
        outils et méthodes suivantes sont généralement utilisées :
           L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme
            technique de projet (OTP), permettant de découper les projets en
            tâches élémentaires (itemisation)
           La méthode Pert
           Le tableau GANTT
       Il revient au maître d'oeuvre de mettre en place des
        procédures
La phase de réalisation
   La réalisation
       étape de développement de l'ouvrage sous la responsabilité du maître
        d'œuvre, et sous contrôle du maître d'ouvrage. L'accent doit être mis
        sur la communication afin de pouvoir prendre les décisions au plus
        vite en cas de problème.
       Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer
        le projet, par exemple au travers :
           de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentant
            graphiquement les résultats du projet, permettant au chef de projet de
            prendre les décisions d'arbitrage en cas de déviations.
           d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être
            informé des actions en cours et achevées (« reporting » = ensemble des
            actions de préparation et de présentation de rapports d'activité).
           réunions régulières afin de manager l'équipe projet, c'est-à-dire faire un
            point régulier sur l'avancement du projet et fixer les priorités pour les
            semaines suivantes.
La phase de réalisation
   Documentation
       Elle accompagne nécessairement l'ouvrage lors de la
        livraison. La documentation est souvent incomplète ou
        non à jour et pourtant il s'agit d'une des facettes
        essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de
        base concernant l'ouvrage après réalisation.
   Validation
       Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître
        d'œuvre s'assure qu'il répond au cahier des charges. On
        parle de tests unitaires pour désigner la validation par le
        maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des
        clauses du cahier des charges.
Phase de mise en oeuvre
   Recette
       " recette " (ou essais de réception) = vérification de la
        conformité de l'ouvrage à la demande formulée dans le dossier
        validé de conception générale.
       processus rigoureux et méthodologique effectué dès la réception
        de la commande.
       est parfois dite provisoire pendant une période de temps appelée
        délai de garantie.
       Cette étape se conclue lors de l'expiration du délai de garantie par
        la rédaction d'un dossier de recette (procès-verbal de réception
        définitive) cosigné par le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage
        contenant les remarques du maître d'ouvrage et éventuellement le
        refus de l'ouvrage s'il n'est pas conforme au cahier des charges.
Phase de mise en oeuvre
   Qualification
       La qualification consiste à vérifier la conformité
        des capacités de l'ouvrage aux spécifications
        techniques du maître d'ouvrage.
       Mise en production
           Sites pilotes : la mise en place de sites pilotes permet
            de tester l'ouvrage dans sa dimension technique,
            comme dans celle de l'organisation et de l'adhésion
            des utilisateurs. L'expérience des sites pilotes permet
            de préparer le déploiement, de mieux en apprécier la
            charge, et d'en identifier les difficultés a priori.
Phase de mise en oeuvre
    Généralisation
        déploiement en masse de l'ouvrage auprès des
         utilisateurs finaux.
        Un déploiement réussi sur les sites pilotes ne signifie
         pas systématiquement que le déploiement généralisé
         va réussir. En effet, lors de l'expérimentation, les
         utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs
         finaux n'ont pas. De plus chaque dysfonctionnement
         de l'ouvrage est mis sur le compte de
         l'expérimentation. La généralisation implique
         généralement des changements dans la façon de
         travailler des utilisateurs, ce qui freine l'adoption du
         produit par les utilisateurs.
Phase de mise en oeuvre
    Généralisation
        On désigne ainsi par " conduite du changement " tous les
         éléments permettant de faire en sorte que les utilisateurs finaux
         utilisent réellement le produit, et donc changent leurs habitudes.
         Ce terme englobe notamment la formation des utilisateurs à
         l'utilisation du produit ainsi que l'accompagnement des
         utilisateurs (hot line).
        lorsque le projet vise un nombre d'utilisateurs finaux très
         important, il n'est souvent pas envisageable de passer
         directement d'une expérimentation à une généralisation. Selon
         l'ouvrage il peut être nécessaire de faire des tests de montée en
         charge (on trouve parfois le terme de montée en cadence), c'est-
         à-dire simuler un nombre d'utilisateurs de plus en plus grand afin
         d'estimer si le produit est potentiellement capable de supporter la
         charge totale (utilisation simultanée par le nombre d'utilisateurs
         prévu dans le cahier des charges).
Phase de mise en oeuvre
   Capitalisation
       archiver, l'expérience métier (savoir-faire) qui découle du projet afin
        d'améliorer l'efficacité de la conduite pour les projets futurs.
       Une réunion de bilan sur le projet (debriefing) est bénéfique pour les
        acteurs du projet car elle permet de passer en revue toutes les
        déviations du projet et les mesures correctives entreprises.
   Maintenance
       ensemble des opérations de modification d'un logiciel opérationnel
        laissant intactes ses fonctionnalités de base.
       permet de maintenir un système en fonctionnement en rectifiant les
        anomalies de l'ouvrage et en prenant en compte les demandes
        d'évolution des utilisateurs.

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Initiation à la gestion de projet

  • 1. Initiation à la gestion de Projet L3 Informatique
  • 2. Introductions  La gestion de projet :  l'arbre qui cache une forêt de concepts et de notions bien précises  est un métier :  Il existe une certaine culture à assimiler, des règles à suivre, du vocabulaire à connaître  Il faut maîtriser les techniques de gestion de projet et les connaissances du métier de l'informatique
  • 3. Définitions Projet = opération ponctuelle ayant un début et une fin, nécessitant la mise en oeuvre de ressources humaines et matérielles pour sa réalisation.
  • 4. Définitions On appelle " gestion de projet " (éventuellement " conduite de projet ") l'organisation méthodologique mise en œuvre pour faire en sorte que l'ouvrage réalisé par le maître d'œuvre réponde aux attentes du maître d'ouvrage et qu'il soit livré dans les conditions de coût et de délai prévus initialement, indépendamment de sa " fabrication ".
  • 5. Définitions La gestion de projet a pour objectifs d'assurer la coordination des acteurs et des tâches dans un souci d'efficacité et de rentabilité.
  • 6. Définitions Un " chef de projet " est nommé au niveau de la maîtrise d'ouvrage afin d'être en relation permanente avec le chef de projet du côté de la maîtrise d'œuvre. L'AFNOR préconise que " responsable de projet " soit utilisé de façon préférentielle pour désigner le chef de projet de la maîtrise d'ouvrage. Les termes " chef de projet utilisateur " ou " directeur de projet " sont parfois également employés.
  • 7. Définitions Dans le cas de, le maître d'ouvrage peut nommer une Direction de projet (projets importants) :  équipe nommer par le maître d’ouvrage  aide dans la gestion du projet, dans les décisions stratégiques, politiques et de définition des objectifs.
  • 8. Définitions Le terme " management de projet " :  intègre la notion de gestion de projet  ajoute une dimension concernant la définition des objectifs stratégiques et politiques de la direction.
  • 9. La gestion projet : un paradoxe? Le choix d'une méthodologie pour conduire un projet parait souvent contraignante, Mais c’est un atout permettant à tous les acteurs de projet de mener conjointement une action organisée selon des règles clairement exprimées. Cette méthodologie commune est importante car les acteurs du projet sont parfois amenés à changer en partie au cours du projet.
  • 10. Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre  La maîtrise d'ouvrage :  l'entité responsable de l'expression du besoin. Cette expression de besoin se fait en langage courant, sans utilisations de termes informatiques, au besoin à l'issue d'un Audit interne sur le sujet.  équipe (souvent composée de non informaticiens) qui maîtrise l'idée de base du projet, et initialise toute la démarche permettant de lancer la concrétisation de l'idée.  doit s'assurer qu'il existe un budget pour sa réalisation ainsi qu'un besoin réel.  centralise la connaissance métier nécessaire à la réalisation  est en en relation directe avec les futurs utilisateurs dont elle connaît parfaitement les méthodes de travail : les grandes fonctionnalités, les principales règles de gestion, ...  doit pouvoir trancher sur toutes les questions fonctionnelles qui pourraient se poser pendant l'étude
  • 11. Maîtrise d’ouvrage et maîtrise d’œuvre  La maîtrise d'ouvrage déléguée  équipe intermédiaire plus rompue à la gestion de projet :  composée de collaborateurs habitués à la poursuite de projets, intervient en renfort méthodologique et épaule la maîtrise d'ouvrage à la fois dans la démarche projet et dans l'expression de leur besoin.  composées de quelques informaticiens ou de collaborateurs ayant une bonne idée des contraintes informatiques et des besoins en formalisation, les maîtres d'ouvrage délégués savent généralement dialoguer avec la maîtrise d'oeuvre.  chargée de faire l'interface entre le maître d'oeuvre et le maître d'ouvrage :  aider le maître d'ouvrage à définir clairement ses besoins et de vérifier auprès du maître d'oeuvre si l'objectif est techniquement réalisable.  ne se substitue pas pour autant à la maîtrise d'ouvrage et n'a donc pas de responsabilité directe avec le maître d'oeuvre.
  • 12.
  • 13. L’utilité de la méthodologie de la gestion de projet  Multiplicité des acteurs mobilisés = source de difficulté => l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par des acteurs généralement distincts. => il est nécessaire de s'assurer tout au long du projet, que le produit en cours de réalisation correspond clairement aux attentes du " client ".
  • 14. Une des particularités de la gestion de projet Projet ≠ relation " vendeur / acheteur " classique 1. un client achète un produit déjà réalisé afin de satisfaire un besoin 2. le projet vise à produire une création originale répondant à un besoin spécifique qu'il convient d'exprimer de manière rigoureuse. Cette expression des besoins est d'autant plus difficile que le projet n'a généralement pas d'antériorité au sein de l'entreprise étant donné son caractère novateur.
  • 15. De la théorie à la pratique…  La gestion de projets est souvent réalisée dans l’à peu prés :  équipes inadaptées,  chefs de projet peu impliqués,  périmètre de projets élastiques,  plannings fantaisistes,  coûts mal maîtrisés.
  • 16. Théorie : Coût, délais, qualité  Coût :  respecter le budget définis lors du lancement du projet,  identifier les risques de déviation  mettre en oeuvre les mesures de correction appropriées  Délais :  réaliser le projet dans le respect des délais annoncés au client, (en respectant les principaux jalons).  Identifier les risques de dérapage de planning  mettre en oeuvre les mesures de correction appropriées  Qualité :  réaliser le projet dans le respect de l'état de l'art  valider chaque étape de la réalisation avec les différents intervenants.
  • 17. Pratique : Coûts, délais, qualité  Coût: le coût a été volontairement sous estimé  dès le départ pour faire passer le projet,  parce que toutes les difficultés du projet, ou toutes les tâches à réaliser n'ont pas été identifiées,  Délais :  la pression de la Direction étant forte, les délais sur les plannings ont été tirés au delà du bon sens. Le respect du planning est donc impossible avant même que le projet ne commence…  Qualité :  au début, les développeurs perfectionne leur code, mais au fur et à mesure de l'avancement, les besoins de l'utilisateur n'étant pas exprimés ou mal exprimés, les "rustines" informatiques se multiplient. L'application devient petit à petit l'usine à gaz classique. Alors on peut dire adieu à la qualité.
  • 18.
  • 19. Quand le garagiste choisit la couleur de votre voiture parce que vous n’y connaissez rien en mécanique…  maître d'ouvrage ≠ maître d'œuvre : la distinction est cruciale et cette ignorance peut coûter cher au projet.  souvent les responsabilités des maîtrises d'ouvrage de projets informatiques se déportent partiellement ou complètement vers les maîtrises d'œuvre :  dans certains cas que la maîtrise d'ouvrage délègue à la maîtrise d'oeuvre des choix d'ordre fonctionnel sous prétexte d'une insuffisance de connaissances techniques (de façon concrète le service informatique d'une organisation prend la main et pilote le projet dès la phase d'expression des besoins).  Or seul le maître d'ouvrage est en mesure de connaître le besoin de ses utilisateurs. Une mauvaise connaissance des rôles des deux entités risque ainsi de conduire à des conflits dans lesquels chacun rejette la faute sur l'autre.
  • 20. Quand le garagiste choisit la couleur de votre voiture parce que vous n’y connaissez rien en mécanique…  La distinction entre maîtrise d'oeuvre et maîtrise d'ouvrage est encore plus difficile lorsque les deux entités font partie de la même structure d'entreprise. =>il est essentiel de bien définir contractuellement les rôles respectifs des deux entités.
  • 21. Quand le garagiste choisit la couleur de votre voiture parce que vous n’y connaissez rien en mécanique…  Les conséquences de l’indistinction :  la maîtrise d'oeuvre joue les deux rôles à la fois : c'est elle qui décide des fonctionnalités, des règles de gestion, des process métiers à mettre en place, et c'est elle qui réalise l'ensemble, en espérant qu’elle réponde au réel besoin de son client. => ce qui est développé ne correspond en rien à ce qu'attendait secrètement la maîtrise d'ouvrage, et les ennuis commencent.  le conflit est assuré. Chacun va dépenser une énergie folle à se défendre et à accuser l'autre, à chercher les responsables. Personne n'en sort indemne ni d'un côté ni de l'autre, et surtout pas l'entreprise entière qui attend toujours son projet informatique.
  • 22. Quand le garagiste choisit la couleur de votre voiture parce que vous n’y connaissez rien en mécanique…  Pour le bon déroulement du projet:  il est nécessaire de définir clairement les rôles de chaque entité et d'identifier au sein de la maîtrise d'ouvrage et de la maîtrise d'oeuvre un représentant.  Un groupe projet associant les chefs de projet de la maîtrise d'ouvrage, de la maîtrise d'œuvre(et de la maîtrise d'ouvrage déléguée éventuelle) doit ainsi se réunir lorsque cela est nécessaire pour résoudre les conflits liés aux exigences de la maîtrise d'ouvrage ou à la coordination du projet.  Enfin, il est essentiel d'établir un plan de formation permettant à la maîtrise d'oeuvre et à la maîtrise d'ouvrage d'avoir un langage commun et de s'entendre sur une méthode de conduite de projet, de conduite d'entretiens ou de réunions, etc.
  • 23. Les tâches dans la gestion de projet  La gestion de projets ≠ planification.  la planification consiste à ordonnancer des tâches les unes par rapport aux autres et à les positionner dans le temps  la planification n'est qu'une des tâches de la gestion de projets : il y en a beaucoup d'autres.
  • 24. Les tâches dans la gestion de projet  La définition du projet : s'assurer que la définition du projet est correcte tant sur le fond - les réels besoins, que sur la forme - a t on toutes les données ?  La définition du périmètre du projet (interventions, ...)  L'identification des ressources nécessaires et suffisantes  L'identification des coûts du projet, et des financements  L'élaboration des dates jalons, des délais nécessaires à la réalisation (élaboration du planning)  La maîtrise des dépenses dans le cadre des budgets alloués
  • 25. Les tâches dans la gestion de projet  La définition des critères de qualité nécessaires, des moyens de contrôle et du contrôle final  Le management des différentes équipes pour s'assurer d'une cohérence des objectifs de chacun avec l'objectif final  La gestion des avancements de tous les acteurs pour identifier au plus tôt tous les problèmes rencontrés, les dérapages de planning ou de coûts : (pour pouvoir mettre en place les mesures les plus appropriés au meilleur moment)  La coordination et contact avec tous les acteurs dans le cadre du projet,  Etc... => Les tâches de gestion sont très diversifiées et s'étendent bien au delà de la simple définition du " Quand ".
  • 26.
  • 27. Portrait du chef de projet  ses missions  Le chef de projet est celui qui va animer tout le projet, celui qui va battre la mesure pour que toutes les équipes pagayent de la meilleure façon possible et surtout dans la même direction.  Il a en charge de bien définir le périmètre de son projet,  Il doit définir les ressources nécessaires au projet et les délais nécessaires pour chaque tâche,  Il coordonne les différentes équipes qui vont se charger de la réalisation  Il fait le lien avec le client final (la maîtrise d'ouvrage)  Il reporte tous problèmes et communique sur l'avancement du projet  Il gère les dépenses en charges, en coûts,...  Etc...
  • 28. Portrait du chef de projet  Le chef de projet doit être dégagé de ses activités et de ses responsabilités courantes afin de se consacrer à la gestion du projet :  le chef de projet mène une activité à temps plein  Sinon : absence de surveillance, retards dans les prises de décisions et dans les actions correctrices, manque de définition du périmètre fonctionnel, absence de moteur véritable pour piloter l'ensemble des acteurs du projet...
  • 29. Comment choisit-on un chef de projet ?  Le choix du chef de projet est capital.  En fonction des disponibilité du personnel…  Souvent le choix se résume aux collaborateurs disponibles !  En fonction des niveaux hiérarchiques du personnel  Quelque fois, ce poste est tenu tout simplement par le manager ayant le niveau hiérarchique le plus élevé. Sinon = perdre un peu de pouvoir. Or, on peut être à la fois excellent manager et très mauvais chef de projet
  • 30. Comment choisit-on un chef de projet ?  En fonction du parcours dans l’entreprise  la fonction de chef de projet comme promotion au meilleur développeur informatique.  C'est souvent une bonne idée si le développeur  est motivé : s’il a l'envie de faire plus de management que de programmation,  a développé au cours des années une bonne connaissance du métier et de ses contraintes.  s’il est capable de voir le projet dans sa globalité, sur des aspects autres que techniques.  C'est quelque fois aussi une très mauvaise idée :  le collaborateur peut accepter le poste sans pour autant ni avoir l'envie ni avoir la connaissance pour les choses de gestion. Le risque serait donc qu'il tente par tous les moyens de rester plongé dans sa technique, négligeant par manque d'intérêt tous les aspects de gestion des coûts / délais / qualité, et aussi tous les autres aspects annexes (communication avec les autres acteurs, ...).
  • 31. Le chef de projet idéal… Être Rigoureux = la faculté de ne laisser passer aucun détail du projet :  ambiguïté sur une décision ou une fonctionnalité, etc...  prévoir tous les risques potentiels  noter chaque décision et vérifier la bonne prise en compte,  identifier toutes les tâches sans en oublier une seule,  identifier toutes les questions restées en suspend et n'en laisser aucune sans réponse,  garder des traces de chaque décision, etc ... ≠ raideur : l'impossibilité d'accepter de changer d'idée, de s'adapter à une nouvelle situation, à un nouveau contexte.
  • 32. Le chef de projet idéal…  Être un bon communicant  Savoir exprimer ces idées à l’oral et par écrit  Savoir écouter : être ouvert au dialogue  = compréhension des autres (à l'écrit et à l'oral), ouverture sur leurs idées.  Être convaincant  ≠ " avoir un mauvais caractère " !  Les positions de la hiérarchie ou de la maîtrise d'ouvrage sont quelque fois à l'opposé des conditions optimales pour la réussite du projet, et il est du devoir du chef de projet de faire entendre sa parole et de convaincre ses interlocuteurs.
  • 33. Le chef de projet idéal…  Avoir une vision d’ensemble du projet  Prendre les bonnes décisions dans un cadre réaliste : un bon chef de projet ne s’aventurerait pas à réaliser un développement avant une étude technique…  Être compétent en informatique  Pour juger de la pertinence d'un planning  Pour défendre le projet et en connaître les contraintes et les risques techniques.  Avoir quelques connaissances de ce qu’est la gestion de projet.  sur les techniques et le vocabulaire utilisé dans la gestion de projet pour savoir vraiment de quoi on parle.
  • 34. Le chef de projet idéal…  Être réactif  = faculté de réagir vite et bien à un événement.  Exemple : si le chef de projets a la connaissance d'une adéquation entre les technologies utilisées par ses prestataires et les contraintes de sa plateforme technique, s'il réagit après plusieurs jours, tous les développements réalisés pendant ce laps de temps sont bons pour la poubelle.  Être reconnu par sa hiérarchie  l'identification et la reconnaissance du statut par la hiérarchie auprès des autres acteurs du projet est primordiale = désigner officiellement le collaborateur comme étant chef de projets et unique interlocuteur auprès des autres acteurs du projet.
  • 35. La méthodologie dans la gestion de projet  Projet є Schéma Directeur  = les objectifs généraux de l'entreprise = orientations stratégiques  est élaboré par un Comité Directeur (ou Comité stratégique) regroupant les représentants de la direction générale de l'organisation. Le Comité Directeur représente donc la Direction générale de l'entreprise pour l'ensemble des projets. Schéma Stratégique (parfois Schéma Directeur Général) fédérant plusieurs schémas directeurs distincts.
  • 36. La méthodologie dans la gestion de projet  Le comité de pilotage  composé de responsables organisationnels de la maîtrise d'ouvrage  nommé afin d'assurer le suivi => Un chef de projet de la maîtrise d'ouvrage (directeur de projet) est alors désigné et une date prévisionnelle de démarrage du projet est fixée. => Le chef de projet est alors chargé de proposer une équipe projet, composée de représentants des différentes directions et entités de l'entreprise, et éventuellement d'associer des experts (intervenants donnant ponctuellement un avis d'expertise sur un point nécessitant des compétences techniques ou méthodologiques que l'équipe projet ne possède pas).
  • 37. La méthodologie dans la gestion de projet  Le comité de pilotage  structure temporaire, mise en place spécifiquement pour le projet,  pilote le projet de façon autonome, c'est-à-dire en se distinguant de la hiérarchie permanente de la société.  chargé de rendre compte au Comité Directeur des problèmes rencontrés au cours du projet lorsqu'une décision de niveau stratégique doit être prise au cours du projet. A la fin du projet, le Comité de Pilotage est dissous et le directeur de projet retrouve ses attributions originales.
  • 38.
  • 39. Les étapes du projet  Chaque étape fait l'objet d'un livrable et d'une validation à partir d'un document spécifique. =>Cela permet de maîtriser la conformité des livrables à la définition des besoins ainsi que de s'assurer de l'adéquation aux objectifs de coûts et de délai. => A chaque étape, il peut être décidé d'arrêter le projet si la maîtrise d'ouvrage estime que les objectifs ne pourront pas être tenus.
  • 40. Les étapes du projet  On appelle " cycle de vie du projet " l'enchaînement dans le temps des étapes et des validations entre l'émergence du besoin et la livraison du produit.
  • 41.
  • 42. L’avant projet : la phase préparatoire  définir précisément ce que sera le projet afin d'aboutir à la mise au point de documents contractuels (faisant lieu d'un contrat) permettant d'engager la maîtrise d'œuvre et la maîtrise d'ouvrage dans le lancement du projet
  • 43. L’avant projet : la phase préparatoire  L'étude d'opportunité  But : étudier la demande des utilisateurs par rapport aux objectifs généraux de l'organisation et décider si le concept est viable.  définir le périmètre du projet (contexte) = définir les utilisateurs finaux, c'est-à-dire ceux à qui l'ouvrage est destiné (on parle de ciblage ou profilage).  Identifier les besoins généraux de la maîtrise d'ouvrage. Il est nécessaire de s'assurer que ces besoins correspondent à une attente de l'ensemble des utilisateurs cibles et qu'ils prennent en compte les évolutions probables des besoins.
  • 44. L’avant projet : la phase préparatoire  L'étude d'opportunité  rédaction d'un document nommé " note de cadrage « (= le livrable), validée par le Comité de Pilotage du projet (et éventuellement les instances décisionnelles selon l'enjeu du projet). La note de cadrage officialise l'intention de projet.  Lorsque l'idée du projet est formalisée, le Comité de Pilotage doit officialiser la mission du responsable de projet et en définir les clauses. La lettre de mission (éventuellement note de mission) est le document qui officialise la mission du responsable de projet.
  • 45. L’avant projet : la phase préparatoire  L'étude de faisabilité  vise à analyser la faisabilité économique, organisationnelle et technique de projet.  Analyse des besoins : à partir de l'analyse sommaire des besoins il convient de faire une estimation grossière du coût d'investissement et de fonctionnement du projet (en terme de moyens humains et matériels), des délais envisagés et des éventuels retours sur investissement.  L'étude de scénarii : l'étude de faisabilité conduit à envisager plusieurs scénarii pour évaluer les risques pesant sur le projet et s'accompagne d'un bilan prévisionnel présentant le coût et les avantages du scénario. Cette étape fait l'objet d'un livrable, le dossier de faisabilité, remis au Comité de Pilotage afin que chaque scénario soit étudié.
  • 46. L’avant projet : la phase préparatoire  L'étude détaillée  Étude plus approfondie des besoins (" conception générale « ) pour que la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre puissent s'entendre sur un document contractuel.  Les besoins sont exprimés uniquement de manière fonctionnelle et non en terme de solutions. L'analyse fonctionnelle des besoins permet ainsi de dégager les fonctionnalités nécessaires de l'ouvrage.
  • 47. L’avant projet : la phase préparatoire  L'analyse fonctionnelle aboutit à la mise au point d'un document définissant fonctionnellement le besoin (indépendamment de toute solution technique) : cahier des charges fonctionnel (généralement abrégé sous la forme CdCf) ou dossier de conception.  Le Cahier des charges permet à la maîtrise d'ouvrage d'exprimer son besoin de manière fonctionnelle, ainsi que de clarifier les contraintes imposées à la maîtrise d'œuvre.  Le cahier des charges fonctionnel constitue donc un document contractuel entre le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage.
  • 48. L’avant projet : la phase préparatoire  L'étude technique  L'étude technique est la phase d'adaptation de la conception à l'architecture technique retenue, tout en décrivant et documentant le fonctionnement de chaque unité du logiciel.  Le livrable de l'étude technique est le Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP) ou cahier des charges détaillé. L'étude détaillée peut éventuellement s'accompagner de la création d'une maquette, ou prototype, permettant aux représentants des utilisateurs de vérifier que la solution retenue répond bien à leurs attentes.
  • 49. La phase de réalisation  La préparation  découper le projet en tâches afin de planifier l'exécution de ces tâches et de définir les ressources à mobiliser. Les outils et méthodes suivantes sont généralement utilisées :  L'organigramme des tâches, parfois appelé organigramme technique de projet (OTP), permettant de découper les projets en tâches élémentaires (itemisation)  La méthode Pert  Le tableau GANTT  Il revient au maître d'oeuvre de mettre en place des procédures
  • 50. La phase de réalisation  La réalisation  étape de développement de l'ouvrage sous la responsabilité du maître d'œuvre, et sous contrôle du maître d'ouvrage. L'accent doit être mis sur la communication afin de pouvoir prendre les décisions au plus vite en cas de problème.  Ainsi, la mise en place d'un plan de communication permet d'animer le projet, par exemple au travers :  de l'utilisation d'un tableau de bord de pilotage, présentant graphiquement les résultats du projet, permettant au chef de projet de prendre les décisions d'arbitrage en cas de déviations.  d'un rapport d'avancement permettant à tous les acteurs du projet d'être informé des actions en cours et achevées (« reporting » = ensemble des actions de préparation et de présentation de rapports d'activité).  réunions régulières afin de manager l'équipe projet, c'est-à-dire faire un point régulier sur l'avancement du projet et fixer les priorités pour les semaines suivantes.
  • 51. La phase de réalisation  Documentation  Elle accompagne nécessairement l'ouvrage lors de la livraison. La documentation est souvent incomplète ou non à jour et pourtant il s'agit d'une des facettes essentielles de l'ouvrage car elle constitue le référentiel de base concernant l'ouvrage après réalisation.  Validation  Lorsque l'ouvrage est réalisé, il convient que le maître d'œuvre s'assure qu'il répond au cahier des charges. On parle de tests unitaires pour désigner la validation par le maître d'œuvre de la conformité du produit à chacune des clauses du cahier des charges.
  • 52. Phase de mise en oeuvre  Recette  " recette " (ou essais de réception) = vérification de la conformité de l'ouvrage à la demande formulée dans le dossier validé de conception générale.  processus rigoureux et méthodologique effectué dès la réception de la commande.  est parfois dite provisoire pendant une période de temps appelée délai de garantie.  Cette étape se conclue lors de l'expiration du délai de garantie par la rédaction d'un dossier de recette (procès-verbal de réception définitive) cosigné par le maître d'œuvre et le maître d'ouvrage contenant les remarques du maître d'ouvrage et éventuellement le refus de l'ouvrage s'il n'est pas conforme au cahier des charges.
  • 53. Phase de mise en oeuvre  Qualification  La qualification consiste à vérifier la conformité des capacités de l'ouvrage aux spécifications techniques du maître d'ouvrage.  Mise en production  Sites pilotes : la mise en place de sites pilotes permet de tester l'ouvrage dans sa dimension technique, comme dans celle de l'organisation et de l'adhésion des utilisateurs. L'expérience des sites pilotes permet de préparer le déploiement, de mieux en apprécier la charge, et d'en identifier les difficultés a priori.
  • 54. Phase de mise en oeuvre  Généralisation  déploiement en masse de l'ouvrage auprès des utilisateurs finaux.  Un déploiement réussi sur les sites pilotes ne signifie pas systématiquement que le déploiement généralisé va réussir. En effet, lors de l'expérimentation, les utilisateurs ont une motivation que les utilisateurs finaux n'ont pas. De plus chaque dysfonctionnement de l'ouvrage est mis sur le compte de l'expérimentation. La généralisation implique généralement des changements dans la façon de travailler des utilisateurs, ce qui freine l'adoption du produit par les utilisateurs.
  • 55. Phase de mise en oeuvre  Généralisation  On désigne ainsi par " conduite du changement " tous les éléments permettant de faire en sorte que les utilisateurs finaux utilisent réellement le produit, et donc changent leurs habitudes. Ce terme englobe notamment la formation des utilisateurs à l'utilisation du produit ainsi que l'accompagnement des utilisateurs (hot line).  lorsque le projet vise un nombre d'utilisateurs finaux très important, il n'est souvent pas envisageable de passer directement d'une expérimentation à une généralisation. Selon l'ouvrage il peut être nécessaire de faire des tests de montée en charge (on trouve parfois le terme de montée en cadence), c'est- à-dire simuler un nombre d'utilisateurs de plus en plus grand afin d'estimer si le produit est potentiellement capable de supporter la charge totale (utilisation simultanée par le nombre d'utilisateurs prévu dans le cahier des charges).
  • 56. Phase de mise en oeuvre  Capitalisation  archiver, l'expérience métier (savoir-faire) qui découle du projet afin d'améliorer l'efficacité de la conduite pour les projets futurs.  Une réunion de bilan sur le projet (debriefing) est bénéfique pour les acteurs du projet car elle permet de passer en revue toutes les déviations du projet et les mesures correctives entreprises.  Maintenance  ensemble des opérations de modification d'un logiciel opérationnel laissant intactes ses fonctionnalités de base.  permet de maintenir un système en fonctionnement en rectifiant les anomalies de l'ouvrage et en prenant en compte les demandes d'évolution des utilisateurs.