Polecamy inspirującą prezentację z cyklu Manage or Die Inspiration. 63 slajdy poruszające tematykę zarządzania zmianą. Kryzys, a zarządzanie zmianą. Zapraszamy do korzystania i bezpłatnego pobierania, Manage or Die Team ps. prosimy o podawanie źródła

1. ZMIANA ZARZĄDZANIE ZMIANĄ

2. „ Nie musisz się zmieniać. Przetrwanie nie jest obowiązkowe.” E. Deming

3. Jack Welch “ Jeśli stosunek zmian zachodzących wewnątrz organizacji nie jest większy od stosunku zmian zachodzących na zewnątrz organizacji, oznacza to, że koniec jest bliski.”

4. GWAŁTOWNE, SZYBKIE ZMIANY TO DZIŚ CODZIENNOŚĆ. Jak organizacja (firma czy instytucja) może sprostać czasom i być gotowa na zmiany ? DIAGNOZA

5. Zarządzanie procesem zmiany i przyzwyczajenie pracowników do ciągłej zmiany jest dziś najpoważniejszym wyzwaniem – nie tylko dla firm, ale także dla wszystkich instytucji. Otoczenie bowiem szybko się zmienia, a ludzka natura nie lubi zmian. Przedstawiamy rady dla szefów firm dwóch liderów: Piotra Czarneckiego (Raiffeisen Bank) i Borysa Stokalskiego (Infovide-Matrix).

6. Oto rekomendacje: co trzeba zrobić?

7. Daj wyraźny sygnał, że potrzebna jest zmiana: nawet gdyby miało to wstrząsnąć organizacją.

13. PRZYPOMNIJMY KLASYKĘ: FORMUŁA TRWAŁEGO SUKCESU 4 + 2 W projekcie Evergreen, przeprowadzonym w latach 1996-2001, zbadano, co w istocie decyduje o sukcesie firm. Okazało się, że formuła sukcesu jest prosta… Ludzie wobec zmiany wykazują wiele obaw. Często są one irracjonalne, a często wynikają z ludzkiej natury. Poczucie pilności zmiany jest potrzebne, by szybciej przeprowadzić zmiany. Najpierw trzeba jednak poznać obawy pracowników.

15. SZEŚĆ OBAW, JAKIE WYKAZUJĄ PRACOWNICY W OBLICZU ZMIAN 6 Co robimy niedobrze, mówiąc swoim pracownikom o zmianach?

19. 6. Poszukiwanie kolejnego kroku: „co jeszcze można zrobić, aby było jeszcze więcej korzyści”. 6 5 5. Współpraca: „co ja mogę zrobić, by pomóc zmianie”. Osoby, które uwierzyły w zmianę zaczynają myśleć, jak mogą osobiście pomóc w jej implementacji.

20. „ Zmiana. Dodaje otuchy, ma moc uzdrawiającą, ożywia, zaskakuje, otwiera nowe możliwości, przynosi świeże doświadczenie… Z całą pewnością jest warta ryzyka”. Leo Buscaglia cytat:

21. KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE Etapy zarządzania zmianą. Dlaczego zmiany się nie powodzą?

23. KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE Etapy zarządzania zmianą. Dlaczego zmiany się nie powodzą? Nagła Potrzeba - Impuls do zmiany 1

25. KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE Etapy zarządzania zmianą. Dlaczego zmiany się nie powodzą? Nagła potrzeba tworzy zmiany. Bez nagłych potrzeb ludzie nie widzą powodu do zmiany sposobu myślenia i działania. Ludzie muszą widzieć i czuć potrzebę zmiany , by chcieć ją wdrożyć. Podkreślając sens nagłej potrzeby, motywuje się ich do dokonania zmiany. Nagła Potrzeba - Impuls do zmiany

26. Wrogowie Nagłej Potrzeby Zmiany Wiele czynników wpływa negatywnie na postrzeganie nagłej potrzeby i podważa konieczność wprowadzenia zmian: Widoczne oznaki sukcesu np. zbyt wyraźne oznaki prestiżu w firmie potrafią budować samozadowolenie i wysyłają wiadomość „Wszystko jest w porządku ”. Ludzie przestają być zmotywowani do zmian. Niskie standardy co do oczekiwanych wyników Łatwo osiągalne wyniki wpędzają w samozadowolenie. Zysk netto Twojej firmy wzrósł o 10%…, ale średnia dla branży to 12,5%.

27. KLASYKA: JOHN KOTTER O ZMIANIE Etapy zarządzania zmianą. Dlaczego zmiany się nie powodzą? Wrogowie Nagłej Potrzeby Zmiany Błędna, nieścisła informacja zwrotna Bez poprawnej informacji zwrotnej ze strony klientów, dostawców, udziałowców, trudno wychwycić obecne i potencjalne błędy oraz ich konsekwencje dla firmy. Odrzucanie dyskusji nad problemami Wielu menedżerów uznaje, że są wystarczająco zajęci. Obawiają się przyjęcia dodatkowej, trudnej pracy. Miłe spotkania zarządzających Mówienie zbyt wiele o wcześniejszych sukcesach może zakończyć się wypracowaniem postawy zwycięzców u menedżerów. Objawia się to w mentalności i kulturze firmy. Niszczy umiejętność jasnego spojrzenia i poczucie nagłej potrzeby.

28. Trzeba „potrząsnąć” pracownikami, którzy twierdzą, że nic nie da się zrobić i są przeświadczeni, że cała branża ma takie same problemy. My, liderzy nie powinniśmy tolerować takiego rozumowania. Trzeba być skrajnym, aż do bólu, realistą. PIOTR CZARNECKI, RAIFFEISEN BANK

29. Gdy tylko pojawią się pierwsze symptomy zmiany popytu, trzeba je bardzo uważnie analizować i opracować różne scenariusze: recesyjne, zerowe, lekko wzrostowe. I działać szybko, choć nie gwałtownie – bo gwałtowne działanie może zrujnować motywację zespołu , zwłaszcza po latach wzrostu, poczucia sukcesu i niezatapialności. BORYS STOKALSKI, INFOVIDE-MATRIX

30. Efektywna Wizja 2

31. O potrzebie wizji… Odgórne nakazy i tysiące procedur mogą być efektywne przy bieżącym prowadzeniu firmy, ale nie przy wprowadzaniu zmian . W procesie zmiany niezbędna jest dobrze skonstruowana wizja. WIZJA = jak wygląda stan (przyszłość ), do której dążymy (do czego ma doprowadzić zmiana).

32. Dobra wizja… Wskazuje kierunek działań w jasny i bezpośredni sposób. Dzięki niej mylne decyzje mogą zostać szybko zidentyfikowane i wyeliminowane, aby uwolnić wartościowe zasoby. Motywuje ludzi. Zmiana zawiera ból. Ludzie przestają się czuć bezpieczni, muszą przyswoić nowe umiejętności, przygotować się na pracę w zmienionych warunkach. Zmiana generuje niechęć. Dobra wizja znosi niechęć, przynosząc nadzieję i motywację. Mówi: „Cel jest warty poświęcenia”. Koordynuje działania. Bez jasno określonego wspólnego celu ludzie poruszaliby się w odmiennych kierunkach, skutecznie niwelując szansę na zmianę. Z dobrą wizją pracownicy sami są w stanie ocenić, co robią.   

33. Cechy dobrej wizji... REALISTYCZNA NIEODPARTA KLAROWNA Osadzona w warunkach i możliwościach firmy. Przyciąga długoterminowe zainteresowanie i satysfakcję. Określa, co ważne, a co nie. KOMUNIKATYWNA OBRAZ PRZYSZŁOŚCI ELASTYCZNA Jasna i zrozumiała; prosta, ale nie prostacka. Określa przyszłość firmy. Umożliwia dopasowanie do zmieniających się warunków.

34. Koalicja na rzecz zmian... 3

35. Koalicja prowadząca zmiany... Zmiana jest procesem trudnym i złożonym, dlatego jedna osoba (nawet szef) nie jest w stanie samodzielnie jej przeprowadzić. Potrzebna jest koalicja odpowiednich ludzi, którzy wzajemnie sobie ufają i dzielą wspólne cele. Budowa takiej koalicji jest podstawowym zadaniem we wczesnej fazie wprowadzania zmiany.

36. SILNE EGO Nie pozostawiają miejsca dla innych, nie zdają sobie sprawy z własnych słabości, nie doceniają umiejętności innych. Często trudno jest im uznać wyższość celów wspólnych nad indywidualnymi. „ WĘŻE” Tworzą poczucie wzajemnej nieufności, rozbijając tym samym pracę zespołową. Eksperci w skłócaniu ludzi. Kogo unikać w koalicji ?

37. Komunikowanie wizji... 4

38. Komunikowanie wizji... Komunikowanie zmiany jest trudnym zadaniem, bo nowe koncepcje z reguły wymagają wielokrotnych powtórzeń, zanim ich złożoność zostanie przyswojona przez odbiorców. Wskazówki dla komunikowania zmiany: Dokonuj częstych powtórzeń przy rozmaitych okolicznościach. Wykorzystuj różne nośniki informacji np. email, memo, plakaty. Im więcej użytych kanałów, tym większa siła przekazu. Trzymaj się prostej formy wypowiedzi. Wiadomość jest najlepiej zrozumiała (a przez to skuteczna), gdy jest prosta i bezpośrednia.

39. Nie mów tylko suchymi faktami: cele są ważne, ale trzeba je pokazać w interesujący sposób. Używaj metafor, analogii i przykładów, zwłaszcza przy okazji komunikowania skomplikowanych idei. Zamiast mówić „nasza strategia zakłada optymalizację podejścia do klientów i uelastycznienie relacji” powiedz: „Musimy być dla naszych klientów mniej jak słoń, a bardziej jak przyjazny tygrysek”. Komunikowanie wizji...

40. Nadawanie uprawnień... 5

41. Nadawanie uprawnień – stworzenie możliwości działania w kierunku realizacji wizji... Pewne bariery mogą powstrzymać lub wydłużać proces wdrażania zmian. Wiążą się one przede wszystkim z koniecznością burzenia lub modyfikacji postaw i poglądów wśród pracowników.

42. Nowe cele nadrzędne. Przykład: Głównym, dotychczasowym celem działu było utrzymanie niskiego poziomu kosztów operacyjnych. Zmiana to przeniesienie nadrzędnego celu z kontroli kosztów na wprowadzenie lepszej obsługi klienta. Ale stary system jest tak mocno zakorzeniony, że kwestionuje nowe rozwiązanie i skutecznie je wstrzymuje . Odpowiedzialność kadry - zwiększenie lub zmiana. Nowe rozwiązanie może wymagać zatrudnienia nowych pracowników lub wykorzystania nowych umiejętności. Przesunięcia odpowiedzialności i konieczność dokształcania się może spowolnić lub zatrzymać zmianę. Nadawanie uprawnień – stworzenie możliwości działania w kierunku realizacji wizji...

43. Nadawanie uprawnień – stworzenie możliwości działania w kierunku realizacji wizji... Nowe / stare procedury. Stare sposoby współdziałania pomiędzy działami lub pojedynczymi osobami w firmie z reguły spowalniają proces wdrażania nowych rozwiązań. Często ludzie są tak bardzo przyzwyczajeni do starych zwyczajów (poczucie bezpieczeństwa, świadomość własnych kwalifikacji i nabytych umiejętności, podział ról, komunikacja), że nie wyobrażają sobie, aby mogli ich dalej nie kultywować.

44. Kreowanie małych, szybkich sukcesów... 6

45. Kreowanie małych sukcesów... Małe sukcesy ( małe zwycięstwa ) są potrzebne, bo wspierają proces wdrażania zmian na różne sposoby: Potwierdzenie słuszności . Małe sukcesy „przekazują” wiadomość, że plan wdrożenia zmiany naprawdę działa. Są widocznymi oznakami postępu. „ Oaza na pustyni” . Umożliwiają zaczerpnięcie oddechu. Dostrojenie do planu . Ułatwiają weryfikację założeń, test w warunkach rzeczywistych i szansę na dokonanie koniecznych poprawek.

46. Podważenie przeciwników. Małe sukcesy pozwalają uciszyć sceptyków i podważyć stanowiska przeciwników. Im więcej sceptyków i przeciwników, tym większe znaczenie odgrywają małe sukcesy. Utrzymanie wsparcia kierownictwa. Dostarczając widocznych rezultatów, małe zwycięstwa pozwalają utrzymać przychylność i wsparcie ze strony władnych przedsiębiorstwa. Siła rozpędu. Obserwując pierwsze, małe sukcesy, stronnicy stają się aktywnymi pomocnikami. Aktywni pomocnicy zamieniają się w głęboko zaangażowanych. Kreowanie małych sukcesów...

47. Można je poznać po jednej z poniższych cech: WIDOCZNE ZDECYDOWANE ZWIĄZANE Z PROCESEM Ludzie mogą się naocznie przekonać, że postęp jest rzeczywisty, a nie hipotetyczny. Można go zobaczyć i ocenić. Nieduże osiągnięcia, ale zdecydowanie pozytywne. Trudno jest je poddać w wątpliwość. Są faktyczną częścią ogólnego planu zmiany. Stanowią potwierdzenie dla sukcesu w drodze do zamierzonego celu. Czym są „małe sukcesy”?

48. Konsolidacja osiągnięć... 7

49. Konsolidacja osiągnięć... Co stoi na drodze efektywnej zmiany?

50. Wąskie, partykularne interesy Często uznajemy, że przez zmianę możemy stracić pewne wartości. Stawiamy więc opór, przedkładając nasze prywatne cele, zamierzenia, interesy ponad dobrem i planami szerszego ogółu. Niezrozumienie Powszechnym zjawiskiem jest odrzucanie zmiany bez uprzedniego poznania jej walorów. Zdarza się to szczególnie często, gdy występuje… BRAK ZAUFANIA Możemy usłyszeć najlepsze wizje i plany, ale bez zaufania (do ludzi/ firmy) i wiary, w dalszym ciągu będziemy skłaniać się ku najgorszemu. Konsolidacja osiągnięć...

51. Różnorodność ocen . Pracownicy mogą posiadać różne informacje odnośnie danego projektu lub znać dodatkowe fakty. Różnice w posiadanej wiedzy mogą tworzyć różnice w osądach odnośnie tego, co dla organizacji jest najlepsze. Rodzą się animozje i niechęć do zmiany tworzącej problemy natury interpersonalnej. Obawa przed nieznanym . Niepewność jest stresująca. Powoduje, że ludzie zaczynają zadawać sobie pytania natury: „Czy będzie dla mnie miejsce w zmienionej organizacji?”, „Czy będę w stanie nauczyć się nowych, wymaganych umiejętności?”, „Czy uda mi się zaprzyjaźnić ze współpracownikami?” Konsolidacja osiągnięć...

52. JAK BUDOWAĆ UMIEJĘTNOŚĆ DOSTOSOWANIA SIĘ DO ZMIANY? Zaznajomienie się ze zmianą . Dokładnie poznaj rodzaj zmiany. Nie obawiaj się pytać i wyjaśnień odnośnie wszelkich zawiłości związanych z nowymi rozwiązaniami. Uczestnictwo. Aktywne uczestniczenie prowadzi do zaangażowania. Szeroko rozpowszechnione zaangażowanie jest bardzo skutecznym elementem powodzenia procesu zmiany. Łatwiej jest przystosować się do wymogów zmiany we wczesnym jej okresie. Wsparcie. Oznacza walkę ze stresem poprzez czynności sprzyjające dostosowaniu się do zmian np.: przyswojenie nowych umiejętności, emocjonalne wsparcie ze strony współpracownika-przyjaciela lub wyjazd na krótki odpoczynek.

53. JEST JESZCZE JEDEN CZYNNIK: CZAS Czas jest czynnikiem kluczowym . Dotyczy bowiem tempa dostosowania ludzi i organizacji do zmian. Ponieważ jest to proces bardzo złożony ze względu na różnorodność ludzkich osobowości i zachowań, o czasie można powiedzieć jedno: będzie go brakować.

54. Ugruntowywanie zmiany... 8

55. KULTURA ORGANIZACYJNA jest niezwykle istotnym aspektem wdrażania zmiany, ponieważ wywiera olbrzymi wpływ na ludzkie zachowania. Zawiera standardy zachowań w organizacji, określa niewidzialne reguły postępowań, wspólne wartości i postawy. Jeśli inicjatywa zmiany nie jest zgodna z kulturą organizacyjną, z reguły po pewnym czasie próba zmiany zostaje porzucona. Stare zwyczaje umierają powoli. Ugruntowywanie zmiany...

56. Zmiana, aby przetrwać, musi zostać zakorzeniona w kulturze organizacyjnej. W jaki sposób?

57. Pokaż rezultaty. Nowe praktyki przenikają do kultury po tym, jak ludzie zauważają ich działanie oraz ewidentną supremację nad wcześniejszymi rozwiązaniami. Powiąż rezultaty ze zmianą. Dalsze komunikowanie, że lepsze wyniki są efektem wdrożenia zmian, pomaga wzmocnić odbiór i ugruntować zmianę w kulturze organizacyjnej. Sposoby ugruntowywania zmiany w kulturze organizacyjnej firmy.  

58. Promuj ludzi zgodnie ze zmianą. Jeśli osoby awansujące w firmie nie są zwolennikami zmiany, stare wartości i zwyczaje umocnią się. Upewnij się, że promujesz tylko tych, którzy doceniają i stosują nowe praktyki. Zainicjuj potrzebną rotację. Czasem jedynym sposobem na zmianę kultury organizacyjnej jest zmiana kluczowych osób. Transfer personelu do innych działów, gdzie nowe praktyki nie zostaną wprowadzone, może być efektywnym sposobem umocnienia zmiany w kulturze organizacyjnej. Sposoby ugruntowywania zmiany w kulturze organizacyjnej firmy.  

60. OSIEM BŁĘDÓW, JAKIE WG JOHNA KOTTERA FIRMY NAJCZĘŚCIEJ POPEŁNIAJĄ WPROWADZAJĄC ZMIANY 8 Na co zwrócić szczególną uwagę wprowadzając zmiany?

61. 8 BŁĘDÓW wg J. KOTTERA 1. Brak ustanowienia wystarczająco silnego poczucia pilności 2. Brak ustanowienia silnej koalicji wiodącej 3. Brak wizji 4. Lekceważenie komunikacji 5. Lekceważenie przeszkód na drodze nowej wizji 6. Brak systematycznego planowania i krótkoterminowych celów 7. Przedwczesne ogłaszanie zwycięstwa 8. Brak zakotwiczenia zmiany w kulturze korporacyjnej

62. Dla bojaźliwych zmiana jest zagrożeniem , ponieważ oznacza, że sprawy mogą się pogorszyć. Pełnym nadziei, zmiana dodaje odwagi , ponieważ sprawy mogą się polepszyć. Dla pewnych siebie zmiana jest inspirująca, ponieważ istnieje wyzwanie, dzięki któremu można uczynić rzeczy lepszymi. King Whitney, Jr cytat:

63. Materiał powstał w oparciu o opracowanie Magazynu THINKTANK © Business Education Institute Zdjęcia i ilustracje: Jupiter Images, www.sxc.hu , www.microsoft.com Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów, pod warunkiem zacytowania źródła.