collection of inspiration
Źródło: Portal Coaching.Focus.pl
Autor: Kazimierz Pytko
Data: 2013-03-21, g.10:00
Firma Valve, lider rynku gier komputerowych, ma ponad 40 milionów stałych klientów
i roczny przychód przekraczający miliard dolarów. Nie ma za to szefa, hierarchii ani
siatki płac.
Valve Corporation założyli w 1996 r. dwaj wychodźcy z Microsoftu – 34letni wówczas
Gabe Newelli nieco młodszy Mike Harrington. Nie odchodzili z imperium Billa Gatesa
z pustymi rękami. Należeli do elitarnego klubu multimilionerów, więc o kapitał na
rozkręcenie nowego biznesu nie musieli się martwić. „Microsoft miał tak rozbudowaną
strukturę organizacyjną, że zaczynałem tracić więcej energii na poruszanie się po jej
szczeblach i dostosowywanie się do różnych modeli zarządzania niż na to, czym
naprawdę powinienem się zajmować” – odpowiadał Newell, pytany w wywiadzie dla
„Bloomberga” o powody, dla których po 13 latach pracy zdecydował się odejść.
„Zakładając nową firmę, wiedzieliśmy, że nie wygramy, jeśli nie stworzymy czegoś
zupełnie nowego. Klasyczny management sprawdza się w firmach, które działają
według zinstytucjonalizowanych procedur. Tymczasem nasza branża łączy technologię
z designem i artyzmem. Nie potrzebowaliśmy więc menedżerów, lecz ludzi twórczych,
1
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

collection of inspiration
umiejących się odnaleźć w każdej z tych sfer” – opowiadał Newell. Nie brzmiało to
nazbyt oryginalnie, ale Newell i Harrington nie poprzestali na sloganach o
kreatywności. Rzeczywiście zbudowali firmę nową i inną niż wszystkie. W
„Podręczniku dla nowo zatrudnionych” (Valve, Handbook for New Employees) ujęli to
tak: „W naszej firmie nikt nie jest twoim szefem, a najbardziej nie jest nim Gabe”.
Czy to możliwe, że założyciel i współwłaściciel przedsiębiorstwa nie wydaje
podwładnym poleceń, nie ustala planu i nie rozlicza z jego wykonania? Wygląda na to,
że tak.
Siła liliputa
Tradycyjny model firmy z wielostopniową hierarchią był wzorowany na armii
Ekonomista Yanis Varoufakis, który pracował dla Valve i dobrze poznał zasady jej
działania, twierdzi, że „firma ta jest zwiastunem historycznej zmiany systemu
zarządzania. Tradycyjny model z wielostopniową hierarchią był wzorowany na armii.
Sprawdzał się, gdy masy niewykwalifikowanych robotników, tak jak żołnierze, miały
bez szemrania wykonywać proste czynności. Dziś od pracowników wymaga się
zupełnie innych umiejętności”. Gabe Newell doprecyzowuje: „Jeśli ktoś jest
kompetentny, kreatywny, odpowiedzialny, to czy naprawdę potrzebuje menedżera
patrzącego mu nieustannie na ręce?”. W jego firmie takich nadzorców nigdy nie było.
Zrezygnował z nich, wyciągając wnioski z doświadczeń Microsoftu. Okazywało się
bowiem, że gigant zatrudniający setki najlepszych specja listów przegr y wa ł w niektór
ych segmentach rynku software rywalizację z liliputami. Newella szczególnie zabolała
porażka w zmaganiach ze złożoną z dwunastu osób firmą z przedmieść Texas City. Gdy
przyjrzał się jej uważnie, dostrzegł dwie rzeczy: dużą niezależność pracowników oraz
stały kontakt z klientami. Internet dopiero raczkował, ale Teksańczycy znaleźli sposób
na rozsyłanie wstępnych wersji swoich projektów do pięciuset potencjalnych
użytkowników, prosząc o ocenę. Wiele uwag uwzględniali i końcowy produkt
znajdował większe uznanie na rynku niż mocno reklamowane aplikacje Microsoftu.
„To było dla mnie jedno z głównych źródeł inspiracji” – wspomina Newell. Inspiracji
tak efektywnej, że magazyn „Forbes” szacuje dziś wartość stworzonej przez niego firmy
na co najmniej 2 miliardy dolarów.
Targowisko idei
Najbardziej obiecujące projekty to te, które same przyciągają pracowników
Jak zatem działa przedsiębiorstwo, które dzięki temu, że nie ma w nim szefów, zyskało
reputację „najlepszego miejsca pracy na Ziemi”? Odpowiadając w największym skrócie:
to nie zarząd, ale każdy z zatrudnionych indywidualnie decyduje o tym, co będzie
robił, a wszyscy razem decydują o wysokości wynagrodzeń i wzajemnie oceniają swoją
pracę. Przypomina to komunistyczną utopię, ale Valve nie jest kołchozem ani
2
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

collection of inspiration
spółdzielnią. Działa według zasad kapitalistycznych, Yanis Varoufakis mówi wręcz o
pionierskim przeniesieniu zasad wolnego r y nku do wnętrza f irmy. Jason Holtman,
zajmujący się jej strategią rozwojową, używa porównania do grawitacji.
Obie analogie w obrazowy sposób oddają filozofię Valve. Każdy z około 300
pracowników jest zachęcany do szukania nowych rozwiązań i zgłaszania własnych
projektów. Jeśli coś wymyśli, nie idzie z tym do szefa, lecz rozmawia z kolegami,
próbując ich przekonać do swej koncepcji. Oczywiście oni robią to samo. Przypomina
to więc targowisko, na którym handluje się ideami. I tak jak na rynku zaczyna działać
prawo zysków i strat.
Gdy ktoś uzna, że dany projekt dobrze rokuje albo zapewni większy dochód niż jego
własny pomysł, przyłącza się do kolegi. Dzieje się to w sposób spontaniczny, ale dobrze
przez każdego skalkulowany. „Nie musimy odgórnie kierować ludzi do zadań, które
naszym zdaniem przyniosą największe profity, gdyż najbardziej obiecujące projekty
same przyciągają pracowników” – tłumaczy Holtman. „Wystarczy obserwować liczbę
osób zaangażowanych w jakiś projekt, by na podstawie tej naturalnej grawitacji ocenić
jego szanse”.
Gabe Newell lubi to opisywać na własnym przykładzie. Każe wyobrazić sobie sytuację,
w której podchodzi do pracowników i mówi im, że wpadł na genialny pomysł. Zgodnie
z zasadami firmy, każdy musi się na chwilę oderwać od swoich zajęć, by wysłuchać
pomysłodawcy. Nie ma znaczenia, czy jest to założyciel firmy, czy kolega zza biurka.
„Jeśli od większości rozmówców usłyszę: »Gee, to świetny pomysł, naprawdę, ale wiesz,
mam mnóstwo innej roboty i chcę ją szybko skończyć«, to wiem, że pomysł nie był tak
genialny, jak mi się wcześniej wydawało” – opowiada Newell.
Biurka na kółkach
Praca nad tym, w co się wierzy, lubi i samemu wybrało, to sama przyjemność
Gdy w tak naturalny sposób uformuje się zespół, jego członków nie trzeba już zmuszać
do wysiłku, a tym bardziej nadzorować. Sami siebie motywują, mobilizują i kontrolują.
Średni szczebel zarządzający jest zatem zbędny. Według Newella wprowadzałby tylko
niepotrzebną nerwowość, rozwadniał odpowiedzialność i zmniejszał efektywność
pracy. Zamiast k lasycznego mened żera w ysta rcz y lider, któr y samoistnie wyłoni się
z grupy.
Za wizualny symbol Valve można uznać niecodzienne meble – biurka na kółkach.
Wprowadzono je po to, by ułatwić pracownikom przemieszczanie się do powstających
spontanicznie zespołów. Niby drobiazg, bo przecież przesunięcie biurka nie jest zbyt
trudne, ale jak przemawia do wyobraźni! I jak wzmacnia poczucie wolności.
Praca nad tym, w co się wierzy, lubi i samemu wybrało, to sama przyjemność. Nie ma
jednak róży bez kolców. Efekt końcowy, czyli sprzedaż gotowych produktów, nie jest
3
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

collection of inspiration
mierzony poziomem dobrego samopoczucia, lecz pieniędzmi. Co prawda o wysokości
wynagrodzeń decyduje się kolektywnie, ale w wypełnianych pod koniec roku
anonimowych ankietach i tajnym głosowaniu bezlitośnie ocenia się wkład pracy i
wydajność każdego z kolegów. Trzeba się zatem wykazywać zaangażowaniem,
kreatywnością i przede wszystkim umiejętnością przekonywania do swoich racji. Z
oczyw ist ych w zg lędów najw y ż sz e uposa ż enia ot rz y mują pomysłodawcy tego, co
zostało wdrożone i wytworzone.
Valve jest więc „najlepszym na Ziemi miejscem pracy”, ale tylko dla osób o bardzo
wysokich kwalifikacjach, twórczych i przebojowych. Inni nie byliby w stanie
wytrzymać stresu. Przyznaje to zresztą sam Newell, ujawniając zasady rekrutacji
nowych pracowników. Ci, którzy przejdą przez wyjątkowo gęste sito wstępnej selekcji,
przyjmowani są na sześcio lub dwunastomiesięczny okres próbny. Jeśli podołają
zadaniu, adaptują się do warunków pracy i wyrażą wolę pozostania w firmie, decyzji o
ich zatrudnieniu nie podejmuje szef (bo go nie ma), lecz cała załoga.
O tym, jak to wygląda w praktyce, opowiedział reporterowi amerykańskiego
„Businessweeka” jeden z programistów. W pierwszym dniu pracy otrzymał opiekuna,
który zapoznał go z kulturą firmy. To jeszcze nic nadzwyczajnego, ale już rady, jakich
mu udzielił, mogły wprawić w zdumienie: „Miałem się zająć poznawaniem innych
pracowników. Dostałem nawet listę z nazwiskami. Pomyślałem, to jakiś absurd: będą
mi płacić za to, że odrywam ludzi od pracy, by z nimi pogadać?”. Po kilku tygodniach
zrozumiał, że gdyby tego nie zrobił, nie miałby szans na przetrwanie. Nadejdzie
bowiem moment, gdy właśnie tych ludzi będzie potrzebował do realizacji swoich
projektów. A kto przysunie swoje biurko na kółkach do nieznajomego?
Pieniądze płyną
Valve poradziło sobie z problemem nierozwiązywalnym dla potentatów
Hollywood
Po dwóch latach od założenia firmy Newell, Harrington i ich team wprowadzili na
rynek pierwszy produkt – grę komputerową Half-Life. Tak jak zapowiadali, stworzyli
rzecz zupełnie nową. Chociaż sam pomysł firstperson shooter (FPS), czyli gry, w której
użytkownik wciela się w postać walczącą w wirtualnym świecie, nie był całkiem
oryginalny, Valve zrewolucjonizowała komputerowe „strzelanki”. Rozbudowała fabułę,
stworzyła intrygujące środowisko, w którym toczy się akcja, wprowadziła tyle
nowatorskich rozwiązań, że 50 specjalistycznych magazynów na wszystkich
kontynentach uznało HalfLife za grę roku, a prestiżowy PC Gamer nawet za grę wszech
czasów. Zachwyceni byli również klienci. Gdy sprzedano pierwsze dziesięć milionów
egzemplarzy, w traktowanych dotąd z przymrużeniem oka grach komputerowych
zaczęto dostrzegać segment showbiznesu, mogący przynosić zyski porównywalne z
przemysłem filmowym czy fonograficznym.
4
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

collection of inspiration
Z kolejnych pomysłów przyciągających „siłą grawitacji” zdolnych wykonawców rodziły
się nie tylko udoskonalone modyfikacje HalfLife i nowe gry, ale także patenty
zapewniające firmie stałe, nigdy niewysychające źródło dochodów. Fundamentem, na
którym Valve stoi do dziś, jest Steam, platforma cyfrowej dystrybucji jej produktów.
Dzięki niej nabywcy stosunkowo tanich płyt z grą (granie w nią ma sens dopiero wtedy,
gdy zbierze się spora grupa osób) muszą aktywować swój indywidualny kod. Ogranicza
to do minimum piractwo, gdyż nielegalne kopie nie pozwalają na łączenie się z innymi
graczami. Kto chce się bawić, musi kupić oryginał.
Valve poradziło więc sobie z problemem nierozwiązywalnym dla potentatów
Hollywood czy koncernów płytowych. Gry są nieustannie wzbogacane i udoskonalane,
dzięki czemu każdy pracownik może wykazywać się kreatywnością, a liczba stałych
użytkowników sięga już 40 milionów. Jeśli każdy z nich wyda rocznie tylko kilkanaście
dolarów, co przy korzystaniu ze Steamu jest raczej nieuchronne, firma nie musi się
martwić o kondycję finansową.
Czas Valve
Nic nie jest dla nas ważniejsze od satysfakcji klienta
Krytycy przekonują, że to dzięki stałemu i pewnemu dopływowi pieniędzy Valve może
sobie pozwalać na eksperymenty z zarządzaniem. Struktura bez menedżerów i
hierarchii jest według nich następstwem sukcesu, a nie jego przyczyną. Jason Holtman
nie odrzuca całkowicie tego argumentu, ale tłumaczy, że związek między brakiem
struktury a sukcesem rynkowym jest obustronny: „Wysoka jakość naszych produktów
to efekt decyzji podejmowanych niezależnie przez pracowników, a więc braku
struktury. Powodzenie na rynku pozwala z kolei na spokojną pracę nad jakością”. Pracę
tak spokojną, że w środowisku graczy pojawiło się ironiczne określenie „Valve time”.
Czas w firmie Gabe’a Newella płynie bowiem innym rytmem niż mierzony przez
zegary. I ponoć jeszcze się nie zdarzyło, by Valve dotrzymała zapowiedzianego
wcześniej terminu wprowadzenia na rynek nowej gry.
Konkurenci początkowo zacierali ręce, uznając, że potwierdza to ich wiarę w
nieskuteczność zarządzania bez managementu. Ale dzięki zręcznemu posunięciu
marketingowemu wadę udało się przedstawić jako zaletę. „Nic nie jest dla nas
ważniejsze od satysfakcji klienta” – przekonywał Newell na firmowych stronach i pytał
retorycznie: „Wolicie dostać produkt szybko, żeby stwierdzić, że mogliśmy to zrobić
lepiej, czy poczekać i być w pełni usatysfakcjonowani?”. Odkładanie zapowiedzianej
premiery jest również sposobem na podgrzewanie napięcia, co przekłada się na wzrost
zainteresowania nowością i jej sprzedaż.
Niektóre opóźnienia nie wynikają jednak z przesadnej troski o jakość, lecz z błędów.
W wywiadzie dla „Businessweeka” Newell przyznał, że najbardziej dotkliwym skutkiem
braku profesjonalnych menedżerów jest zbyt późne wychwytywanie pomyłek i
5
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

collection of inspiration
błędnych decyzji. Zdarza się, że trwa to nawet pół roku. Ogólnie jednak – o czym
zapewnia przy każdej okazji – bilans zysków i strat jest zdecydowanie pozytywny.
Rock w toalecie
Jeśli ktoś potrzebuje relaksu, może skorzystać z salonu masażu albo przeprać
koszulę w firmowej pralce
Stan firmowego konta pozwala na werbowanie do pracy nad poprawą jakości gier
wybitnych specjalistów z różnych dziedzin: grafików, programistów, inżynierów,
desingerów. „Nie szukamy pracowników najtańszych, lecz najlepszych, czyli
najdroższych” – mówi Newell. Potwierdzeniem, że nie są to piarowskie przechwałki,
było zaangażowanie Jeremy’ego Bennetta, który odpowiadał za wizualne efekty takich
filmowych superprodukcji jak trylogia „Władca Pierścieni” i „King Kong”. Z Hollywood
do firm komputerowych raczej nie przechodzi się za skromną gażę. Oczywiście jeśli
jest się tam postacią znaczącą, bo dla szeregowych pracowników Valve to firma
marzeń.
W okresie próbnym najlepiej wypadają kandydaci, mający za sobą doświadczenia w
przemyśle filmowym, zwłaszcza animatorzy. Jak sami tłumaczą, w hollywoodzkich
wytwórniach, które działają według tradycyjnych, a więc mocno zhierarchizowanych
zasad, obowiązuje już tak ścisła specjalizacja, że praca w założeniu artystyczna staje się
monotonnym kieratem. „Po paru latach zostajesz głównym specjalistą od ruchu ust
gadających zwierząt” – ironizują szczęściarze, którzy w Valve mogą wreszcie
decydować o tym, co chcą robić. Mało tego, wręcz zachęca się ich do zachowań
ekstrawaganckich. Jeśli ktoś potrzebuje relaksu, może skorzystać z salonu masażu albo
przeprać koszulę w firmowej pralce. Gdy brakuje mu energii, może naładować baterie
w… toalecie. Tam zamiast ciszy czy kojącej muzyki rozbrzmiewa ostry rock, bo jak
wyjaśnia „Przewodnik dla nowo zatrudnionych”: „Nigdy się w pełni nie wyzwolisz, jeśli
ktoś nie zamruczy ci do ucha »Rock You Like a Hurricane«”. Kolejnym argumentem
mającym potwierdzać, że trafiło się do najlepszego miejsca pracy na Ziemi, są „wypady
w tropiki”. Cała załoga, z rodzinami, raz w roku wyjeżdża na koszt firmy do kurortów
w Meksyku albo na Hawaje.
Złe czasy dla funkcyjnych
Menedżerowie przyszłości będą się skupiali na opracowywaniu strategii firmy
Niektórzy lewicowi ekonomiści już obwołali Valve „pierwszą firmą
antykapitalistyczną”. Yanis Varoufakis, który sympatyzuje z alterglobalistami, uważa to
jednak za uproszczenie. Z poziomą strukturą zarządzania kontrastuje bowiem pionowa
struktura właścicielska – głównym udziałowcem jest Newell. Firma jest więc jak
najbardziej kapitalistyczna, tyle że zorganizowana według nowatorskich metod.
Zdaniem sceptyków nadają się one do zastosowania wyłącznie w niezbyt wielkich
przedsiębiorstwach hightech, gdzie pracują ludzie z pasją, obdarzeni
6
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

collection of inspiration
ponadprzeciętnymi zdolnościami. Nie da się tych metod przenieść do zakładów
produkcyjnych czy firm handlowych zatrudniających osoby, najoględniej mówiąc,
przeciętne. Czy na pewno?
Badania przeprowadzone przez naukowców z University of Iowa i Texas A&M
University wykazały, że w fabrykach, w których robotnicy nie są nieustanie
nadzorowani, wydajność pracy jest wyższa niż w zakładach z tradycyjną hierarchią.
„Załoga przejmuje większość funkcji średniego managementu i dopóki ludzie się z sobą
dogadują, wykonuje je bardzo dobrze” – tłumaczy współautor badań dr Stephen
Courtright. „Robotnicy wspierają się wzajemnie, korygują błędy, czują się bardziej
odpowiedzialni za to, co robią”.
Courtright nie przewiduje jednak, by w przyszłości firmy produkcyjne upodobniły się
do Valve. Jego zdaniem wykształci się model pośredni między tradycyjną strukturą a jej
brakiem. „Jakaś hierarchia zostanie zachowana, jej rola ulegnie jednak zmianie.
Menedżerowie przyszłości będą się skupiali na opracowywaniu strategii firmy i metod
zwiększania efekty wności, natomiast rozbudowane, wielostopniowe szczeble
zarządzania codzienną działalnością zaczną zanikać” – mówi Courtright. Nie są to już
tylko dywagacje teoretyka. W Stanach Zjednoczonych przybywa firm, które radykalnie
spłaszczają struktury organizacyjne i ograniczają liczbę funkcyjnych. Najczęściej
podawane przykłady to zatrudniający 10 tys. pracowników W.L. Gore & Associates,
producent wodo i wiatroodpornych tkanin goretex, oraz największy amerykański w
ytwórca przetworów pomidorow ych The Mornig Star Company. Wymuszane przez
kryzys oszczędności mogą przyspieszyć ten proces, co dla menedżerów średniego
szczebla z pewnością nie jest radosną wiadomością. Co innego dla ich podwładnych.
Korzystałem m.in. z materiałów Wall Street Journal, Businessweek, Forbes, serwisu
Bloomberg.com, oraz Valve, Handbook for New Employeesi książki Macolma Gladwella
"Punkt przełomowy".
7
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

collection of inspiration
ponadprzeciętnymi zdolnościami. Nie da się tych metod przenieść do zakładów
produkcyjnych czy firm handlowych zatrudniających osoby, najoględniej mówiąc,
przeciętne. Czy na pewno?
Badania przeprowadzone przez naukowców z University of Iowa i Texas A&M
University wykazały, że w fabrykach, w których robotnicy nie są nieustanie
nadzorowani, wydajność pracy jest wyższa niż w zakładach z tradycyjną hierarchią.
„Załoga przejmuje większość funkcji średniego managementu i dopóki ludzie się z sobą
dogadują, wykonuje je bardzo dobrze” – tłumaczy współautor badań dr Stephen
Courtright. „Robotnicy wspierają się wzajemnie, korygują błędy, czują się bardziej
odpowiedzialni za to, co robią”.
Courtright nie przewiduje jednak, by w przyszłości firmy produkcyjne upodobniły się
do Valve. Jego zdaniem wykształci się model pośredni między tradycyjną strukturą a jej
brakiem. „Jakaś hierarchia zostanie zachowana, jej rola ulegnie jednak zmianie.
Menedżerowie przyszłości będą się skupiali na opracowywaniu strategii firmy i metod
zwiększania efekty wności, natomiast rozbudowane, wielostopniowe szczeble
zarządzania codzienną działalnością zaczną zanikać” – mówi Courtright. Nie są to już
tylko dywagacje teoretyka. W Stanach Zjednoczonych przybywa firm, które radykalnie
spłaszczają struktury organizacyjne i ograniczają liczbę funkcyjnych. Najczęściej
podawane przykłady to zatrudniający 10 tys. pracowników W.L. Gore & Associates,
producent wodo i wiatroodpornych tkanin goretex, oraz największy amerykański w
ytwórca przetworów pomidorow ych The Mornig Star Company. Wymuszane przez
kryzys oszczędności mogą przyspieszyć ten proces, co dla menedżerów średniego
szczebla z pewnością nie jest radosną wiadomością. Co innego dla ich podwładnych.
Korzystałem m.in. z materiałów Wall Street Journal, Businessweek, Forbes, serwisu
Bloomberg.com, oraz Valve, Handbook for New Employeesi książki Macolma Gladwella
"Punkt przełomowy".
7
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team

collection of inspiration
ponadprzeciętnymi zdolnościami. Nie da się tych metod przenieść do zakładów
produkcyjnych czy firm handlowych zatrudniających osoby, najoględniej mówiąc,
przeciętne. Czy na pewno?
Badania przeprowadzone przez naukowców z University of Iowa i Texas A&M
University wykazały, że w fabrykach, w których robotnicy nie są nieustanie
nadzorowani, wydajność pracy jest wyższa niż w zakładach z tradycyjną hierarchią.
„Załoga przejmuje większość funkcji średniego managementu i dopóki ludzie się z sobą
dogadują, wykonuje je bardzo dobrze” – tłumaczy współautor badań dr Stephen
Courtright. „Robotnicy wspierają się wzajemnie, korygują błędy, czują się bardziej
odpowiedzialni za to, co robią”.
Courtright nie przewiduje jednak, by w przyszłości firmy produkcyjne upodobniły się
do Valve. Jego zdaniem wykształci się model pośredni między tradycyjną strukturą a jej
brakiem. „Jakaś hierarchia zostanie zachowana, jej rola ulegnie jednak zmianie.
Menedżerowie przyszłości będą się skupiali na opracowywaniu strategii firmy i metod
zwiększania efekty wności, natomiast rozbudowane, wielostopniowe szczeble
zarządzania codzienną działalnością zaczną zanikać” – mówi Courtright. Nie są to już
tylko dywagacje teoretyka. W Stanach Zjednoczonych przybywa firm, które radykalnie
spłaszczają struktury organizacyjne i ograniczają liczbę funkcyjnych. Najczęściej
podawane przykłady to zatrudniający 10 tys. pracowników W.L. Gore & Associates,
producent wodo i wiatroodpornych tkanin goretex, oraz największy amerykański w
ytwórca przetworów pomidorow ych The Mornig Star Company. Wymuszane przez
kryzys oszczędności mogą przyspieszyć ten proces, co dla menedżerów średniego
szczebla z pewnością nie jest radosną wiadomością. Co innego dla ich podwładnych.
Korzystałem m.in. z materiałów Wall Street Journal, Businessweek, Forbes, serwisu
Bloomberg.com, oraz Valve, Handbook for New Employeesi książki Macolma Gladwella
"Punkt przełomowy".
7
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła. – manage or die Team