1.
collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
1
Źródło: Portal: www.icv-controlling.com
Autor: Prezes Zarządu ICV prof. dr Heimo Losbichler
Data: 2018-11-08
Zasady zrównoważonego controllingu
CONTROLLING TO PROCES ZARZĄDCZY
Controlling jest procesem zarządczym polegającym na definiowaniu celów, planowaniu
i sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany na ustalony
cel. Nasza filozofia postrzegania controllingu za główny cel stawia zapewnienie
zrównoważonego rozwoju i sukcesu przedsiębiorstw.

2.
collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
2
RÓWNOWAGA
Celem controllingu jest zatem ciągłe i trwałe podnoszenie wartości firmy, a nie
krótkoterminowa maksymalizacja zysku. Ważnym jest jednak zachowanie równowagi
pomiędzy budową potencjału do osiągania przyszłego sukcesu a ciągłym, bieżącym
generowaniem zysków.
ORIENTACJA NA PRZYSZŁOŚĆ
Postrzegamy controlling holistycznie. Nie tylko widzimy koszty, ale przede wszystkim –
rynek. Wierzymy, że planowanie, jako świadome podejście do przyszłości, umożliwia
organizacjom identyfikowanie szans, budowanie przewagi konkurencyjnej oraz elastyczne
reagowanie na zmiany rynkowe.
ORIENTACJA NA CEL
Controlling powinien funkcjonować wszędzie tam, gdzie stawiane są cele do zrealizowania.
Controlling jest więc koncepcją przydatną nie tylko dla przedsiębiorstw nastawionych na
zysk, ale również dla organizacji z sektora publicznego oraz non-profit. Różne dla tych grup
podmiotów są jedynie definicje celów oraz osiągane przez nie rezultaty i wyniki. Controlling
rozumiany jako proces zarządczy powinien być realizowany w każdej organizacji, nawet
małej.
WSPÓŁPRACA MENEDŻERÓW I CONTROLLERÓW
Istotą racjonalnego zarządzania przedsiębiorstwem i jednocześnie nieodzownym zadaniem
każdego menedżera jest myślenie zorientowanie na cel oraz nakierowanie wszystkich decyzji
na osiągnięciezwiązanegoznim rezultatu.Oznaczato, żecontrollingnie jest procesem, który
realizują wyłącznie wyspecjalizowane zespoły controllingowe lub inne działy wsparcia. Nie
ma controllingu bez zaangażowania kadry zarządzającej. Controlling jest procesem
zarządczym ukierunkowanym na realizację celów, który będzie skuteczny tylko dzięki
współpracy controllerów z menedżerami. Sednem controllingu jest wspólna praca zespołowa
menedżerów i controllerów, co przedstawia rysunek.

3.
collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
3
PARTNER BIZNESOWY I WSPÓŁODPOWIEDZIALNOŚĆ
Współpraca menedżera i controllera, rozumiana jest jako partnerstwo biznesowe i musi
odbywać się na równorzędnym i równoprawnym poziomie. Wprawdzie to menedżer
wyznacza kierunek działania, ale controllerzy również są współodpowiedzialni za osiąganie
celów przez przedsiębiorstwo.
DWIE ROLE CONTROLLERÓW (USŁUGODAWCA i PARTNER BIZNESOWY)
Controllerzy są usługodawcami dla kadry zarządzającej i różnych komórek organizacyjnych.
Doradzająi wspierają menedżeróworaz działają na rzecz innych funkcji przedsiębiorstwa.W
tym rozumieniu mówi się o controllerach jako świadczących usługi controllingowe.
Z drugiej jednak strony, controlling jest procesem zarządczym polegającym na definiowaniu
celów, planowaniu i sterowaniu, za co przecież odpowiadają menedżerowie. Kadra
zarządzająca odpowiada za tę część procesu controllingowego ale controllerzy
współuczestniczą w tym procesie pełniąc rolę współodpowiedzialnego partnera biznesowego.
Oznacza to, że controllerzy pełnią dwie funkcje w przedsiębiorstwach. Z jednej strony są
doradcami i partnerami kadry zarządzającej i tym samym są współodpowiedzialni za
osiąganie celów, a z drugiej strony są usługodawcami i odpowiadają za dostarczanie
poprawnych oraz istotnych informacji wspierających zarządzanie.
CONTROLLING 4.0
Odziaływanie na dzisiejsze procesy controllingowe mają także zmiany zachodzące aktualnie
w gospodarce oraz rozwój technologii informatycznych. ICV rozwijając filozofię controllingu
zwraca również uwagę na najnowsze i aktualne zagadnienia związane z zrównoważonym

4.
collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
4
rozwojem, digitalizacją, Big Data, business analytics, robotyzacją procesów (RPA – robotic
process automation), Industrie 4.0.
ORGANIZACJA CONTROLLINGU
Organizacja działów controllingu zależy od wielu czynników, między innymi od wielkości
przedsiębiorstwa, świadomości i wiedzy na temat controllingu oraz rodzaju prowadzanej
działalności itp. W rozbudowanych strukturach controllingowych, gdzie controllerzy pełnią
dwie role zarówno (1) partnerów biznesowych kadry zarządzającej jak i (2) usługodawców
zapewniających wsparcie informacyjne zarządzania, organizacja działu controllingu może
obejmować następujące funkcje pracownicze:
Dyrektor / Kierownik / Szef Controllingu (Head Controller) – lider, odpowiadający za
skuteczne zarządzanie zespołem controllingowym w sposób gwarantujący zapewnienie
ustalonego poziomu usług wsparcia kadry zarządzającej. Odpowiada za funkcjonowanie
całego procesu controllingowego przedsiębiorstwa.
Controller Strategiczny (Strategic Controller) – odpowiedzialny za wsparcie kadry
zarządzającej w długoterminowym budowaniu wartości przedsiębiorstwa. Zorientowany na
budowanieprzewagi konkurencyjnej oraz rozwójpotencjału do osiąganiaprzyszłego sukcesu.
Controller Grupowy (Group Controller) – odpowiedzialny za wsparcie zarządzania
holdingowego, konsolidację wyników finansowych, koordynację celów przedsiębiorstw z
grupy kapitałowej oraz za controlling inwestycyjny.
Controller Sprzedaży (Sales Controller) – odpowiedzialny za wsparcie procesów
zarządczych w obszarze sprzedaży przedsiębiorstwa oraz za controlling sprzedażowy.
Controller Personalny (Personnel Controller) – Odpowiedzialny za controlling personalny,
kontrolę pracowników oraz wsparcie procesów kadrowych oraz HR.
Controller Produkcji (Production Controller) - odpowiedzialny za wsparcie procesów
zarządczych w obszarze produkcji przedsiębiorstwa oraz za controlling produkcji.
W Polskich przedsiębiorstwach zauważalny jest wzrost znaczenia działów controllingu oraz
zrozumienia istoty i wartości, jaką społeczność controllerów może dać każdej organizacji.
Zwykle w pierwszych etapach rozwoju controllingu w przedsiębiorstwach dla nazywania
stanowisk controllerów używany jest termin „controller finansowy”. Obowiązki controllera
finansowego początkowo związane są jednak głównie z usługową funkcją controllingu.

5.
collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
5
W miarę rozwoju zespołu controllingowego, zadania poszczególnych controllerów również
stają się coraz bardziej specjalistyczne, większego znaczenia nabiera również ich rola jako
partnerów biznesowych kadry zarządzającej.
10 zasad zrównoważonego controllingu
Jak rozumiemy controlling?
Controlling sprawdzony w praktyce
Wpływ na rozwój i rolę controllingu na gruncie niemieckojęzycznym miał dorobek Albrechta
Deyhle'a oraz działalność Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów – ICV. Na arenie
międzynarodowej controlling przedstawiany jest jako podejście lokalne, które prędzej czy
później zostanie podporządkowane amerykańskiemu mainstreamowi. Z naszego punktu
widzenia, promowane przez ICV zrównoważone podejście do controllingu sprawdziło się w
praktyce. Jesteśmy przekonani, że nasz sposób rozumienia controllingu jest właściwy.
Cel i współpraca
Controlling jest dla nas procesem zarządczym zorientowanym na cel, który będzie skuteczny
tylko dzięki współpracy controllerówz menedżerami.
Controlling jest procesem zarządczym polegającym na definiowaniu celów, planowaniu i
sterowaniu organizacją w taki sposób, aby każdy decydent działał zorientowany na ustalony
cel.
10 zasad zrównoważonego controllingu
Nasza filozofia controllingu za główny cel stawia zapewnienie zrównoważonego rozwoju i
sukcesu.
1. Trwały wzrost wartości.
Celem controllingu jest zapewnienie długoterminowego wzrostu wartości przedsiębiorstwa,
a nie krótkoterminowa maksymalizacja zysku. Ważnym jest zachowanie równowagi
pomiędzy budową potencjału do osiągania przyszłego sukcesu a ciągłym, bieżącym
generowaniem zysków. Dodatkowo wzrost wartości rozumiany jest w szerokim kontekście
wszystkich interesariuszy.

6.
collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
6
2. Patrzenie ponad koszty.
Nasza filozofia controllingu zakłada holistyczne podejście do budowania wartości.
Koncentrujemy się jednocześnie na wzroście, rozwoju i zysku1. Patrzymy nie tylko na koszty,
ale przede wszystkim na rynek. Kontrola kosztów (budżetów) jest ważna, ale również ważne
jest monitorowanie konkurencji.
3. Symptomy to nie wszystko.
W rozumieniu ICV controlling nie ogranicza się wyłącznie do symptomów i zmian
wskaźników finansowych, ale również obejmuje pozafinansowe, główne przyczyny tych
zmian. Skuteczny controlling to nie tylko monitorowanie celów i wskaźników (KPIs), ale
również koncentracja na procesach biznesowych i działaniach.
4. Innowacje i przewagi konkurencyjne.
W naszym rozumieniu, w controllingu jako procesie zarządczym polegającym na
definiowaniu celów, planowaniu i sterowaniu nie chodzi o unikanie odchyleń i elastyczności
na drodze do osiągania wyznaczonych celów. Chodzi raczej o świadomą koncentrację na
przyszłości oraz identyfikowanie szans i budowanie przewagi konkurencyjnej. Zorientowane
na cel narzędzia controllingowe zapewniają menedżerom dostęp do lepszych i szybszych
informacji zarządczych. Narzędzia te pozwalają na analizę coraz większej złożoności,
zapewniają większą dokładność, czym przyczyniają się do ukierunkowania na cel i
podejmowania szybszych działań.
5. Podejmowanie działań przede wszystkim.
Narzędzia controllingowe powinny być jak najbardziej proste i zrozumiałe. Menedżerowie i
pracownicy muszą być w stanie zrozumieć kluczowe liczby i informacje zawarte w raportach
oraz umieć samodzielnie interpretować wyniki. Controlling powinien koncertować się na
wsparciu w podejmowaniu ukierunkowanych działań a nie na samym systemie. W
controllingu chodzi o efektywną współpracę ludzi, a nie o kolorowe i modne wizualizacje.
Rola controllerów: proaktywna i skuteczna

7.
collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
7
6. Przejmuj odpowiedzialność.
W naszym podejściu do controllingu controller jest aktywny i przejmuje inicjatywę. Takie
podejście ukazuje controllera jako „pozytywnego wichrzyciela”, inspiratora przyszłych zmian,
wskazującego możliwości doskonalenia i rozwoju. Z jednej strony podejście to wymaga
dogłębnego zrozumienia rynku i procesów biznesowych w całym łańcuchu wartości (od
klienta pozakupy),a z drugiej strony, niezależności i umiejętności wyrażaniawłasnychopinii.
Controllerzy są współodpowiedzialni za realizację celów oraz za sukces organizacji.
7. Bądź Partnerem Biznesowym, a nie… liczykrupą.
Controllerzy odpowiadają za transparentność i przejrzystość strategii, wyników, finansów
oraz procesów biznesowych. W rezultacieumożliwiatomenedżerombardziejprzewidywalne
zarzadzanie przedsiębiorstwem. Dla skuteczności controllera ważnym jest aby nie
koncentrować się wyłącznie na przygotowywaniu liczb i zestawień. Controller jako partner
biznesowy powinien skupiać się na ich wykorzystaniu przez kadrę zarządzającą.
8. Zobacz ludzi za liczbami.
Controllerzy muszą widzieć ludzi za liczbami. Skuteczny controller musi być dobry w
komunikacji i budowaniu relacji międzyludzkich. Oprócz bycia otwartym na ludzi controller
musi mieć zrozumienie dla różnic kulturowych oraz być chętnym do działania na
międzynarodowej arenie globalnego świata biznesu.
9. Reprezentuj wartości przedsiębiorstwa.
Controllerzy działają dla dobra całej firmy, a nie na rzecz konkretnych interesów. Controller
w pracy musi być apolityczny. Neutralność controllera umożliwia mu bycie wiernym swoim
celom oraz daje poczucie rzeczywistej odpowiedzialności za wyniki. Wiarygodność
wynikająca ze szczerości i otwartości oraz z orientacji na dobro całej firmy pozwala
controllerom nie ulegać ani głosom większości, ani presji wpływowych jednostek.

8.
collection of inspiration
Wyrażamy zgodę na wykorzystywanie niniejszych materiałów,
pod warunkiem zacytowania źródła i kontaktu z autorem – manage or die Team
8
10. Bądź uczciwy.
Controllerzy są sumieniem biznesowym swojej firmy. Mają silny charakter oraz wprowadzają
pozytywny zamęt. Nie mogą jednak ograniczać się tylko do tej roli. Bazując na solidnym
wykształceniu muszą być otwarci na dalszą naukę oraz nowe doświadczenia.
Wizerunek controllera w naszej filozofii zrównoważonego controllingu jest zgodny z „Misją Controllerów” opracowaną przez International Group of
Controlling IGC.
Tłumaczenie na język polski (translation): dr Tomasz M. Zieliński (2018-05-03)