Gerenciamento de Equipes de Alto Desempenho Estimulando o Desenvolvimento Pessoal e Profissional

ESIC – BUSINESS & MARKETING SCHOOL
MBA - GESTÃO EMPRESARIAL

GERENCIAMENTO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO ESTIMULANDO O
DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL

CURITIBA
2011

MARCELO GOOSSEN
PABLO SUÁREZ RIVAYA

GERENCIAMENTO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO ESTIMULANDO O
DESENVOLVIMENTO PESSOAL E PROFISSIONAL

Monografia à disciplina de Orientação TCC como avaliação do WAP1

PRF. ANTÔNIO RAIMUNDO DOS SANTOS, DR.

CURITIBA
2011

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO

............................................................................................................................
3

1.
Equipes
de
Alto
Desempenho
............................................................................................
4

1.1.
Visão
de
trabalho
........................................................................................................
4

1.2.
Comunicação
..............................................................................................................
5

1.3.
Interação

.....................................................................................................................
6

1.4.
Gerenciamento
do
tempo
e
atividades
......................................................................
7

1.5.
Liderança
....................................................................................................................
8

2.
Desenvolvimento
Pessoal
e
Profissional
............................................................................
9

2.1.
O
problema
do
sistema
de
ensino
atual
...................................................................
10

3.
Desenvolvimento
Pessoal
e
Profissional
e
Comportamentos
de
Alto
Desempenho
.......
12

3.1.
Recompense
os
resultados
.......................................................................................
13

3.2.
Dê-‐lhes
liberdade
para
falhar
...................................................................................
13

3.3.
Estimule
o
autoconhecimento
..................................................................................
13

3.4.
Estimule
a
concorrência
sã
.......................................................................................
14

CONCLUSÃO
............................................................................................................................
16

REFERÊNCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
..............................................................................................
17

3

INTRODUÇÃO

Todos os dias estamos cercados de pessoas. Onde quer que estivermos
haverá pessoas, seja para nos servir em um restaurante, auxiliar em uma atividade
ou pedir uma informação. A maneira como nos relacionamos e unimos em prol de
objetivos comuns define se estamos trabalhando em equipe ou não.
Mesmo equipes podem ter diferentes performances e assim resultados que
podem ir de medianos a excelentes. Muitas vezes a solução para os grandes
resultados é uma abordagem diferente dos líderes.
O presente trabalho pretende propor como gerenciar equipes de alto
desempenho estimulando o desenvolvimento pessoal e profissional. No primeiro
capítulo trataremos das características das equipes de alto desempenho. O segundo
capítulo descreve o que é desenvolvimento pessoal e profissional. O terceiro
capítulo relaciona o desenvolvimento pessoal e profissional a comportamentos de
alto desempenho das equipes.

4

1. Equipes de Alto Desempenho

Por todos os lados vemos pessoas nas suas mais diversas atividades.
Caminhando, conversando, trabalhando, dormindo, inúmeras são as atividades que
fazem parte do cotidiano humano. Quando tratamos de uma empresa, reunimos
estas diferentes pessoas em um ambiente e definimos quais irão compor um ou
outro grupo de trabalho. O que até o momento não representa nada e não gera
nenhum tipo de resultado. Grupos de trabalho existem aos milhares nas mais
diversas empresas, porém não significam um trabalho sincronizado e eficiente.Ter
um grupo de funcionários ou colaboradores não é o mesmo que ter uma equipe de
colaboradores. Por isso, quando falamos de equipes de alto desempenho
precisamos fazer referência a algumas características essenciais. Estes elementos
chave diferenciam equipes de alto desempenho de simples equipes.

1.1. Visão de trabalho

Segundo Bill Hybels (2002, p.29) a visão “é a energia que cria a ação”. A
visão é uma imagem do futuro que produz paixão. Sendo assim, a responsabilidade
pela visão é do líder da equipe, do presidente, do gerente, ou como queira chamar.
O líder da equipe é, acima de tudo, um visionário e demonstra tal apreço pela visão
que sua equipe tende a fazer o mesmo.
É comum as empresas possuírem sua visão estampada em quadros
pendurados ao longo dos corredores e salas de reuniões. Ocorre que não passam
de objetos de decoração e devido a uma liderança fraca acabam não sendo de
interesse comum entendê-la e batalhar por ela. A visão deve ser “clara,
criativamente demonstrada e constantemente comunicada” (MAXWELL, 2007, p.
35). A visão de uma empresa precisa estar sempre fresca na mente dos seus
funcionários. E o grande poder para isso é mantê-la simples.
O estabelecimento de uma visão não está restrito as empresas ou
organizações, setores em uma empresa e equipes de trabalho também podem ter
visões mais específicas, desde que alinhadas com a visão da empresa. A visão leva
as pessoas a agir, dá vitalidade na busca pelos resultados, intensifica o sentimento
de responsabilidade e traz objetividade nas ações diárias.

5

Uma equipe de alto desempenho tem objetivos comuns. A definição de
metas e objetivos é essencial para atingir bons desempenhos, pois, como disse o
filósofo latino de origem espanhola Sêneca, “nenhum vento sopra a favor de quem
não tem rumo”. A definição de objetivos deve partir do gestor ou líder da equipe que
deverá comunicá-los de forma eficiente a toda sua equipe. É neste ponto que
surgem as primeiras dificuldades, já que uma comunicação deficiente do objetivo a
ser atingido pode fazer os componentes da equipe trabalharem em direções
diferentes, ou até em sentidos opostos.
Desta forma, em uma equipe de alto desempenho os objetivos são bem
comunicados e são estabelecidas avaliações periódicas para acompanhamento e
realinhamento. São ações muito importantes para manter a visão de trabalho única e
os objetivos coerentes, pois embora a comunicação tenha sido feita de forma
adequada e até entendida por todos da mesma forma, cada um poderá entender a
direção de trabalho para chegar nesse objetivo de forma diferente.

1.2. Comunicação

Incansável é a busca por uma melhor comunicação em qualquer tipo de
ambiente, desde clubes a empresas, escolas a festas. O ser humano tem na
comunicação o meio para chegar aos seus objetivos. Porém, o que muitas vezes
parece ser tão simples é na maioria dos casos a raiz de problemas, desencontros,
falhas, entre outros males.
As falhas de comunicação sempre existirão, porém é possível minimizar
seus efeitos. Fluxos ou caminhos de comunicação são importantes dentro de
equipes de trabalho, regras para geração de documentos e padrões de
armazenamento de informações. Existem várias formas de garantir que uma equipe
usufrua dos benefícios de uma boa comunicação, pode-se utilizar também
ferramentas tecnológicas neste processo.
No entanto, o principal fator que garante uma comunicação eficiente dentro
de uma equipe é um ambiente de confiança no trabalho. Neste tipo de situação, as
melhores práticas serão repassadas, haverá compartilhamento de informações e a
busca de soluções entre os próprios membros da equipe. Um ambiente sem

6

competição interna, mas com uma concorrência sã, privilegia a formação de uma
cultura de excelência.
Mas, qual é a receita, caso exista, para que a comunicação seja eficiente?
Nós consideramos que a comunicação aberta é a resposta. No Brasil existe uma
dificuldade cultural arraigada de comunicar aberta e honestamente. Uma das
principais dificuldades que um estrangeiro (principalmente europeu ou norte-
americano) encontra no Brasil é a resistência do brasileiro em expor seus
pensamentos e intenções de forma clara e aberta e, ao mesmo tempo, a sua
rejeição a esse tipo de comunicação. A grande vantagem da comunicação aberta,
clara, objetiva e sem julgamentos, é que elimina a necessidade de interpretação por
parte de nosso interlocutor, com a consequente minimização de ruídos e possíveis
divergências no entendimento.
Finalmente, no que a comunicação se refere, as equipes de alto
desempenho contam com o envolvimento e participação de todos os membros da
equipe. Este ponto é essencial já que essa participação de todos, combinada com a
comunicação aberta, possui uma capacidade intrínseca de criação de ideias mais
ricas e em maior quantidade. Outras vantagens são o melhor conhecimento dos
componentes da equipe entre si, com a consequente melhora da confiança e a
facilidade para a abertura na comunicação, criando de este modo um ciclo que se
retroalimenta em direção ao alto desempenho.

1.3. Interação

As equipes de alto desempenho têm uma série de características comuns na
forma em que seus membros interagem.
Em uma equipe de alto desempenho cada um dos integrantes é responsável
pelos resultados dos seus colegas, e por consequência da equipe. Um senso de
responsabilidade deve possuir a equipe. Deve existir um espírito de colaboração.
Tanto nas dificuldades, quanto na comemoração.
A confiança mútua, além de melhorar a comunicação, facilita o trabalho em
comum. Quando falamos em confiança devemos incluir uma componente pessoal e,
principalmente, uma profissional. Quando confiamos em nossos companheiros de
equipe escutamos de forma mais construtiva o que eles têm a dizer, nos sentindo

7

livres para criticar quando necessário e para elogiar quando for pertinente. O outro
ponto a favor da confiança é a exposição sem receios das ideias, sabendo que
serão criticadas ou elogiadas na medida em que for necessário.
A confiança mutua é par de outra característica das equipes de alto
desempenho: o respeito às diferenças. O fato é que os ambientes nos quais
pessoas diferentes interagem, de forma eficaz e eficiente, são extremamente
enriquecedores. Por isso, não só devemos respeitar as diferenças, mas também
encorajá-las. Em uma equipe com duas pessoas que pensam e agregam
exatamente o mesmo, é questionável a posição de uma delas. Por isso um líder
deve buscar talentos que complementem a ele e sua equipe. Uma ótima equipe
possui pessoas com diversas habilidades, ou melhor, com habilidades e talentos
complementares. Engana-se o líder que tende a buscar pessoas muito parecidas
com ele mesmo.
A confiança mutua e o respeito às diferenças numa equipe de alto
desempenho, trazem como resultado a resolução de conflitos internos de uma forma
mais eficiente.

1.4. Gerenciamento do tempo e atividades

Responsabilidades e atividades bem definidas são pontos muito importantes
dentro de uma equipe de trabalho. É função do líder da equipe fazê-lo e gerenciar o
alinhamento das atividades entre todos. Avaliações periódicas e a aplicação de
metodologias também garantem que o tempo de trabalho seja bem utilizado.
Porém, o líder precisa ter em sua equipe pessoas autogerenciáveis quanto
as suas atividades e tempo. Segundo a Coach Empresarial Adriana Ferrareto
(Prioridades, 2010), a maior parte dos funcionários não sabe organizar suas
agendas e atividades nos três critérios: Essencial, Importante e Urgente. Ter a
disciplina de organizar suas atividades nesta ordem ajuda a manter as prioridades
no topo da lista de tarefas realizadas e cumprir com as metas estabelecidas.
O autogerenciamento supõe também que cada membro da equipe é capaz
de perceber a importância que a sua participação tem no desempenho da equipe,
procurando sempre seu aprimoramento profissional e pessoal, assim como seu
bem-estar pessoal e o bem-estar dos outros membros da equipe.

8

1.5. Liderança

Uma equipe com as características mencionadas anteriormente não se cria
repentinamente, existe um processo de evolução. Este processo de
desenvolvimento é descrito em diversas literaturas em quatro etapas. Em cada uma
delas há diferenças no nível de competências (conhecimento e habilidade) e
compromisso (autonomia, automotivação e autocontrole) nos integrantes da equipe.
As etapas são comumente chamadas de: Formação, Conflito, Organização e
Realização (EXCELÊNCIA OPERACIONAL, 2007, p. 44). O processo de
desenvolvimento de uma equipe é dinâmico, no sentido de avançar e retroceder
(troca de um integrante da equipe ou mudança de área, por exemplo) dentro destas
etapas. Uma equipe que chegou a etapa de realização pode voltar a viver novos
conflitos, organizações e realizações, e cada vez mais solidificar seus bons
resultados. Para gerenciar uma equipe em direção ao alto desempenho é
imprescindível a presença de uma liderança forte, experimentada e que saiba agir
conforme a situação e etapas descritas acima.
Dentro do foco situacional da liderança, surge uma série de variáveis
relevantes: o líder, as pessoas ou colaboradores e as características da situação
(características da organização, da tarefa, do ambiente, dos superiores, entre
outros). Desta maneira é possível considerar a liderança como uma função de todas
elas.
Durante muito tempo o enfoque da liderança estava baseado unicamente em
suas características pessoais (experiência, inteligência, formação, dentre outros). No
entanto, atualmente a prática demonstra que a abordagem é outra, mais específica
ao líder dinâmico que sabe se posicionar segundo as fases que a equipe passa. A
eficácia do líder está relacionada justamente nesta habilidade, disposição e dinâmica
em observar a situação e agir conforme as necessidades dos membros de sua
equipe.
Conseguir desenvolver equipes e pessoas demanda tomar consciência de
que a conduta do líder tem um efeito muito impactante. Um líder com sua conduta
pode conseguir que uma pessoa seja mais competente para uma tarefa, ajudar a
formá-lo, motivá-lo ou desmotivá-lo, desenvolver novos líderes e assim por diante.

9

2. Desenvolvimento Pessoal e Profissional

O tempo, além de ser o recurso mais escasso (não pode ser estocado e
guardado para ser uso posterior), é por natureza democraticamente correto, pois
todos (ricos e pobres) tem 24 horas disponíveis por dia. A diferença está na
percepção desta grande oportunidade que temos e de como nossas escolhas
podem afetar positiva ou negativamente a utilidade que temos de nosso tempo.
Sendo assim, deduzimos que nosso desenvolvimento pessoal e profissional está
vinculado à variável temporal, o que permite deduzir que a cada dia que se passa
podemos ter nos desenvolvido ou não.
Mas enfim, o que é desenvolvimento pessoal e profissional?
Desenvolvimento pessoal e profissional é o processo pelo qual os indivíduos
adquirem conhecimentos habilidades e atitudes que serão úteis para um
desempenho pessoal e profissional mais satisfatório que permita a pessoa alcançar
sua felicidade e a harmonia com seu entorno.
No que respeita a responsabilidade sobre este desenvolvimento, há muitas
respostas, nem todas corretas, nem todas erradas. Depende do ponto de vista que
analisamos ou defendemos. Algumas linhas responsabilizam as empresas e seus
departamentos de recursos humanos pelo desenvolvimento pessoal e profissional
de seus funcionários. Outras formas de pensar colocam este ponto como
responsabilidade de cada indivíduo.
Um bom modelo é aliar os dois pontos de vista, porém quem deve traçar a
direção é sempre a própria pessoa. Por exemplo, pode-se trabalhar para uma
empresa que oferece algumas opções de desenvolvimento, porém se o empregado
não tiver claro e definido o seu plano pessoal de carreira, nenhuma delas levará o
mesmo a um crescimento sustentável.
Definir seu próprio plano de carreira, traçar metas e objetivos e buscar meios
de realizar este plano de ação não é uma tarefa fácil. Há pessoas que naturalmente
conseguem planejar seu desenvolvimento pessoal e profissional e acompanhar sua
evolução. Porém, muitas pessoas poderiam se beneficiar de ajuda ou orientação
para realizar este planejamento e o acompanhamento dos resultados obtidos.
O desenvolvimento de uma pessoa é um processo longo (MAXWELL, 2007,
p. 87). Portanto, o planejamento deve ser cuidadoso.

10

Tudo começa pelos objetivos pessoais. Cada pessoa deve, primeiramente,
decidir que estilo de vida pessoal e profissional deseja ter. Definir objetivos
coerentes com este estilo de vida e seus interesses. Tendo-se um bom
autoconhecimento e as premissas definidas poderá ser iniciado um belo
planejamento estratégico e o passo-a-passo a executar: adquirir os conhecimentos
necessários, vincular-se a organizações e pessoas específicas, desenvolver atitudes
e características pessoais.
Decisões erradas ou um planejamento ineficiente nem sempre tem efeitos
imediatos na carreira e, portanto, fazer uma constante avaliação dos progressos é
imprescindível. Com o passar dos anos e com as experiências adquiridas, dentro do
próprio planejamento de crescimento pessoal e profissional, pode-se avaliar o
progresso com mais propriedade e com uma visão mais aguçada sobre seus
resultados. Fazer pequenos ajustes no planejamento não demonstra que houve
falhas, mas que o necessário está sendo feito para manter o rumo da realização
própria.

2.1. O problema do sistema de ensino atual

Fica claro então que o desenvolvimento pessoal é de inteira
responsabilidade do indivíduo. Porém, as instituições com as quais o indivíduo se
relaciona desde que nasce, exercem uma grande influência sobre a forma comoeste
enxerga essa responsabilidade e sobre sua capacidade de tomar decisões. A família
surge, a priori, como o principal foco de estímulo positivo e direcionamento da
pessoa. No lado oposto da família está o sistema de ensino atual.
O sistema de ensino atual está baseado em necessidades do século XX. Em
particular do começo do século XX, quando o mercado demandava pessoas
capazes de ficar oito horas por dia fechadas em uma sala obedecendo aos
mandatos de uma autoproclamada autoridade. O ensino atual não prepara os alunos
para a vida real. Um aluno de 17 anos que termina o ensino médio não conhece os
mais básicos conceitos sobre economia, sobre o que é uma empresa e a
importância destas na sociedade, por exemplo. Os alunos que entram na
universidade (e na grande maioria também os que saem dela) são puros
consumidores de informação, nunca produtores. A desconexão radical entre a

11

universidade e o mercado de consumidores, especialmente preocupante no que se
refere aos professores, faz com que os alunos sejam objetos passivos do ensino,
vasilhas sem senso crítico a serem preenchidas por especialistas em teoria que não
possuem experiência prática alguma.
O resultado é um exército de robôs, muito preparados para acatar ordens e
seguir ao primeiro “guru” ou revolucionário que lhes venda uma teoria sentimental e
apelativa, são carentes de uma base sólida de critérios que lhes permita tomar
decisões importantes. Robôs acomodados, pouco empreendedores, que acham que
o mundo lhes deve alguma coisa e pouco dispostos a assumir as rédeas de seu
próprio desenvolvimento.
É preocupante que um jovem recém-saído da universidade seja, geralmente,
incapaz de entender a importância do planejamento financeiro e de como fazer o
seu próprio. É preocupante que este mesmo jovem seja incapaz de enxergar que
para receber dinheiro de alguém precisa ter alguma coisa a oferecer em troca, ser
capaz de resolver um problema ou satisfazer uma necessidade.
Não se ensina como redigir um texto, como debater ou vender. Quando a
maior parte da nossa vida o que vamos fazer vai ser vender, seja um produto ou
serviço, seja nossa experiência ou conhecimento. E o que tal vez seja o pior de tudo,
tem sido praticamente eliminado o princípio da meritocracia, pretendendo igualar a
todos os alunos independentemente do seu esforço e capacidade.
Infelizmente, as chances de a educação sair das mãos do Estado ou de este
adaptá-la às necessidades do mercado são mínimas. O Estado é o principal
interessado em ter uma massa pouco crítica de votantes manipuláveis. Na
incapacidade de tomar medidas preventivas, estas deverão ser então corretivas, e
sua responsabilidade pertencerá inteiramente ao indivíduo e, em menor medida,
àqueles possíveis interessados no desenvolvimento deste (sua família
principalmente e entidades privadas que possam se beneficiar disto).

12

3. Desenvolvimento Pessoal e Profissional e Comportamentos de Alto Desempenho

Como se relacionam então desenvolvimento pessoal e profissional com os
comportamentos de alto desempenho, e que atitudes ter ao respeito?
Os comportamentos, habilidades e atitudes que os componentes de uma
equipe possuem são essenciais para que a mesma atinja um alto desempenho. A
capacidade da equipe para se comunicar de forma eficiente aumenta com a
experiência e o autoconhecimento que cada um dos membros tem adquirido. O
estudo, análise e prática da comunicação faz com que esta melhore de forma
exponencial. O mesmo pode ser dito da forma em que a equipe interage interna e
externamente. As habilidades de dar feedback, expor as próprias ideias e escutar,
respeitar e criticar as dos outros não veem com a pessoa. Devem ser treinadas e
aprimoradas. O gerenciamento do tempo, das atividades e a capacidade de liderar
outros e a si mesmo, são também características humanas que podem e devem ser
desenvolvidas. Feito de forma eficaz e eficiente por cada um dos indivíduos que
compõem a equipe, aportará a esta as condições necessárias para atingir o tão
desejado alto desempenho.
Para construir equipes assim existe uma regra máxima: treinamento.
Treinamentos técnicos constantes e atividades de integração do grupo permitem
obter os melhores níveis de qualidade nas atividades de cada um. Outra forma de
“desenvolver adequadamente as habilidades das pessoas é delegando corretamente
as tarefas” (UM MILHÃO DE LÍDERES – MANUAL 2, 2008, p. 10). O líder
novamente tem grande responsabilidade e deve promover um ambiente com
liberdade para falhas nas fases de treinamento, estimular a iniciativa e não punir o
erro. O erro é uma ótima oportunidade para refletir e definir os passos corretos para
quando a situação se repita. É isto que as culturas com mais alto desempenho
fazem, pois sabem que errar é parte do processo de obter ótimos resultados.
Para isto, existem comportamentos que tanto líder quanto qualquer pessoa
podem aplicar. Cada um de nós tem a possibilidade e até o dever de fazer o
possível por aproveitar e explorar todas suas capacidades em prol da melhoria
pessoal, estudando, aprendendo e aproveitando nosso tempo. No que respeita ao
líder este pode adotar os seguintes comportamentos em relação à sua equipe:

13

3.1. Recompense os resultados

O ser humano necessita de estímulos para agir, sejam estes internos ou
externos. Pavlov demonstrou a eficácia dos estímulos com cães, recompensando os
resultados obtidos. Não desmerecendo o ser humano, mas tudo é muito parecido.
Olíder consegue motivar seus colaboradores através de reconhecimentos sobre
suas atitudes positivas e, assim, que estas atitudes sejam repetidas com êxito no
futuro. Isto pode ser feito mediante concessão de folgas, aumentos salariais,
prêmios, promoções na carreira ou, de forma mais barata e eficaz, parabenizando a
pessoa na frente dos seus colegas. Porém é importante levar em conta que para
diferentes pessoas e atitudes, diferente deve ser a forma de reconhecimento. O
contrário levaria o líder ao descrédito e teria um efeito muitas vezes não desejado.

3.2. Dê-lhes liberdade para falhar

Como exposto anteriormente, o erro é parte essencial do processo de
aprendizado e da obtenção de um produto ou serviço que funcione cada vez melhor.
Thomas Edison não teria desenvolvido a lâmpada incandescente, e nós não
teríamos luz em nossas residências, se ele não tivesse entendido que cada lâmpada
que queimava o deixava um passo mais perto do seu objetivo. Uma mentalidade
fechada que reprima os erros não faz parte das equipes de alto desempenho. Mas o
erro só é construtivo quando refletimos nos passos que demos nos sentido errado.
Da mesma forma, se Edison nunca tivesse se permitido errar, ele sequer teria
iniciado seus experimentos e nós, com grande probabilidade, continuaríamos
vivendo nas trevas.

3.3. Estimule o autoconhecimento

O primeiro passo em direção ao aprimoramento pessoal é a plena
consciência de nós mesmos. Entender quais são nossas virtudes, habilidades,
conhecimentos e atitudes, assim como conhecer nossas fraquezas, é essencial para
poder definir e pôr em prática um plano de melhoria pessoal. O bom líder deve

14

estimular este autoconhecimento entre a sua equipe, conversando com todos e se
interessando pelos sonhos, desejos e objetivos de cada um. Esse autoconhecimento
deve ser estimulado não só de forma individual, mas também como equipe. Cada
membro da mesma deve entender quais são as fortalezas e fraquezas dos outros, a
fim de poder se comunicar e interagir da forma adequada em cada situação.

3.4. Estimule a concorrência sã

O ambiente ideal é aquele no qual os componentes não competem entre si
de forma destrutiva, mas aquele no qual os bons resultados de uns estimulam a
busca do mais alto desempenho dos outros. A concorrência como meio de
aprimoramento tem se demonstrado ao longo da história como a melhor forma de
atingir altas cotas de sucesso, como demonstra o caso das grandes rivalidades
esportivas Senna-Prost na Fórmula 1, Magic Johnson-Larry Bird no basquete,
MacEnroe-Bjorg e Nadal-Federer no tênis, Real Madrid-Barcelona no futebol e assim
por diante.

Por outro lado é importante analisar por que muitos gestores não procuram
desenvolver suas equipes da forma sugerida. E o principal motivo é que desenvolver
pessoas não e fácil, pois requer tempo e esforço, o que muitos gestores não estão
dispostos a empregar. Dentre os fatos podemos citar (UM MILHÃO DE LÍDERES –
MANUAL 2, 2008, p. 35):

• Os líderes percebem que equipar as pessoas é um trabalho árduo
• Eles são inseguros ou têm uma auto-imagem deficiente
• Eles sentem que são as únicas pessoas qualificadas para fazer o trabalho
• Eles não confiam nos outros
• Eles possuem maus hábitos e perspectivas não incoerentes
• Eles têm pouca confiança nas pessoas
• Eles não sabem como treinar pessoas
• É mais fácil liderar seguidores do que liderar líderes

15

Líderes estão dispostos a superar estes fatos e empregar esforço e tempo
em suas equipes. Porém, vale lembrar que a paciência e persistência são
qualidades que não devem faltar, pois geralmente os resultados com equipes de
alto desempenho surgem a médio ou longo prazo somente.

16

CONCLUSÃO

Transformar grupos de pessoas em equipes de trabalho é uma tarefa difícil,
mas que não impossível. Pessoas que tem uma visão única de trabalho, buscam
comunicar-se constantemente, interagem com suas atividades, gerenciam seu
tempo e possuem um líder participativo podem formar grandes equipes.
O desenvolvimento pessoal e profissional destas pessoas está muito ligado
ao ambiente e demais integrantes do grupo. Porém, o ponto principal está no
autoconhecimento da pessoa, planos traçados e decisões tomadas. A sociedade
atual não incentiva esta busca pessoal e o muito menos ensina como alguém pode
traçar seu próprio caminho. Desafios que precisam ser vencidos e muitas vezes o
líder de uma equipe precisa auxiliar neste processo.
Em resumo, desenvolver outras pessoas consome energia, tempo e
planejamento cuidadoso, mas o sacrifício pode compensar muito. No médio prazo os
benefícios e as resultados, tanto para a equipe quanto para a organização na qual
ela atua, excedem em muito o esforço realizado.
Entende-se que é possível administrar equipes com metas arrojadas através
de práticas sustentáveis e estímulos para seu desenvolvimento sem a necessidade
de recorrer à modelos de gestão ditatoriais e quase desumanos.
A grande regra é respeitar a cada colaborador como pessoa e entender seus
sonhos e anseios. Ignorar o que um homem deseja é ignorar a fonte de poder dele.

17

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

MAXWELL, John C..O líder 360˚. 1ª Ed, 4ª reimp.. Rio de Janeiro: Thomas Nelson,
2007. 331 p..
UM MILHÃO DE LÍDERES – MANUAL 1. São Paulo: Lidere, 2008. Semestral.
HYBELS, Bill. Liderança Corajosa.1ª. Ed. São Paulo: Editora Vida, 2002. 250 p..
EXCELÊNCIA OPERACIONAL, Programa de Melhoria Contínua. 1ª. Ed.. Santiago:
Arauco, 2007. 54 p..
DRUCKER, Peter F.. O gerente eficaz. 11ª Ed.. Rio de Janeiro: LTC, 2010. 166 p..
FERRARETO, Adriana. Prioridades. 2010. Disponível em:
<http://adrianaferrareto.com.br/sem-categoria/prioridades>. Acesso em 10 set. 2011.
PRIETO, Borja. De La Educación. 2010. Disponível em:
<http://desencadenado.com/2010/04/de-la-educacion.html>. Acesso em 02 nov.
2011.
PRIETO, Borja. Eso que no te enseñaron de niño. 2010. Disponível em:
<http://desencadenado.com/2008/02/eso-que-no-te-ensenaron-de-nino.html>.
Acesso em 02 nov. 2011.
LÉON, Pedro. Cuando las dicen una cosa y hacen otra: el por qué de la fuga de
talento. 2011. Disponível em: <http://www.historiasdecracks.com/2011/07/cuando-
las-empresas-dicen-una-cosa-y-hacen-otra-el-por-que-de-la-fuga-de-talento/>.
Acesso em 03 nov. 2011.
SCHONARTH, João Pedro. 65% não têm planejamento de carreira. 2011.
Disponível em:
<http://www.gazetadopovo.com.br/posgraduacao/conteudo.phtml?tl=1&id=1192497&
tit=65-nao-tem-planejamento-de-carreira>. Acesso em 15 nov. 2011.
PAVLOV, Ivan. WIKIPEDIA, a enciclopédia livre. Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Ivan_Pavlov>. Acesso em 20 nov. 2011.
EDISON, Thomas. WIKIPEDIA, a enciclopédia livre. Disponível em:
<http://pt.wikipedia.org/wiki/Thomas_Edison>. Acesso em 20 nov. 2011.

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