O documento discute as características de um bom indicador de desempenho. Em três frases ou menos: Um indicador deve estar associado ao método PDCA, medir o produto de um processo, e ter um dono único responsável por fatores controláveis. Indicadores devem guiar ações gerenciais, não apenas mostrar resultados.

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O significado dos indicadores
Marcos Santos, 8 de outubro de 2009
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Tenho assistido em várias empresas a perda de tempo
e recursos quando os indicadores são estabelecidos de
forma errônea. Tendo como objetivo clarear um pouco
mais o tema, descrevo abaixo algumas características
de um bom "item de gerenciamento" (indicador).
Um indicador deve estar associado ao método gerencial
(PDCA) - Os japoneses deram uma designação certa
para os indicadores, chamando-os de itens de controle.
Só que, naquela época, eles cometeram um engano na
tradução da palavra gerenciamento e utilizaram de
forma imprecisa o termo controle (pensando em
"controle de processos"). Teria sido melhor "item de
gerenciamento" porque os indicadores devem sempre
estar associados a um esforço gerencial (PDCA), do contrário não há sentido em se ter um indicador. Um
indicador serve para conhecer sua lacuna, estabelecer meta para ele, verificar o atingimento da meta,
padronizar no sucesso ou tomar ação corretiva no fracasso. Não basta olhar para o indicador, ficar alegre
quando o resultado é bom e triste, em caso contrário. Resumindo: um indicador, como o próprio nome d iz,
deve indicar uma ação gerencial.
Um indicador está sempre associado ao produto de um processo - A maioria das pessoas sempre pensa em
processo como uma seqüência de atividades. É quase certo. Creio que a melhor definição mesmo é a do
Ishikawa: "processo é um conjunto de causas". Estas causas nem sempre estão "em linha". Portanto, um
"conjunto de meios" provoca determinado fim que medimos e chamamos de indicador (ou item de controle, ou
ainda item de gerenciamento). Portanto, um indicador mede sempre as características do produto (fim) de um
processo.
Um indicador deve sempre ter um dono e refletir fatores controláveis - Já vi de tudo. Indicador sem dono, com
dois ou mais donos, etc. Vi um caso em que, para cobrar certo indicador, era necessário haver dois diretores
na sala. Sempre penso: "não vai dar certo". E não dá mesmo!!! Um indicador tem que ter um dono e não mais
que um. O processo gerencial é uma atividade em que se exerce a responsabilidade sobre os fins
(representados pelos indicadores) e a conseqüente autoridade sobre os meios (processo). Não pode haver
uma coisa sem a outra. Portanto, se o "conjunto de causas" estiver sob a autoridade do dono do indicador não
se pode atribuir culpa de mau desempenho a outros.
Não pode haver muitos indicadores - Como os indicadores representam prioridades, não pode haver muitos
indicadores para cada dono. Experiências fáceis de serem feitas mostram que os seres humanos conseguem
guardar, em média, três itens na memória. Algumas pessoas excepcionais chegam a cinco. Por outro lado,
não dá para gerenciar mais do que isto.
Um indicador deve sempre ter uma regra - Se estou gerenciando certo processo, meus indicadores devem
seguir "regras universais". Que é isto? É o seguinte: tenho que arrumar meus indicadores de tal maneira que
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possa fazer julgamentos. Por exemplo: "custos de overhead devem cair sempre". Portanto, se estou
gerenciando os custos de overhead, quando estes sobem temos um caso grave que deve ser analisado
profundamente, de tal forma que ações corretivas possam ser tomadas. Sabemos que os custos variáveis
flutuam com o nível de produção. No entanto, se expressarmos os custos variáveis em valor por unidade
produzida então poderemos ter como regra universal o seguinte: "custos variáveis por unidade de produto
devem cair sempre".
Certa vez vi em uma empresa um "indicador" chamado "custos fixos". Acreditei! A regra universal neste caso
é "deve cair sempre". Quando este indicador subiu criei o maior caso e deram-me várias explicações: a
produção estava aumentando e as horas extras estavam subindo, etc. Mas hora extra não é custo fixo! Ou
seja, não dá para misturar custos de naturezas diferentes pois neste caso não existem "regras universais" e,
portanto, não temos critérios de julgamento. Estamos à deriva.
Existe uma hierarquia de indicadores - Os indicadores interagem entre si na estrutura empresarial num
relacionamento causa-efeito. O chefe tem indicadores sobre os fins e sua equipe tem indicadores sobre os
meios do processo do chefe. Do ponto de vista de cada membro da equipe, seus indicadores são
estabelecidos sobre os meios do processo do chefe, que são os fins de seus próprios processos. Tem que
haver um relacionamento matemático concreto entre estes indicadores de tal forma que, se todos forem
atingidos, os indicadores finais da empresa também o serão. A "prova dos nove" seria colocar os indicadores
numa árvore com seus componentes mutuamente exclusivos e complementarmente exaustivos.
Indicadores de melhoria podem ser temporários - Tenho visto empresas que padronizam indicadores. Nada
mal padronizar indicadores operacionais.
O problema é que indicadores de melhoria são estabelecidos sobre itens prioritários, naquele momento e
naquele local, que se deseja gerenciar. Por exemplo: se uma empresa está com sua linha de produção
totalmente cheia e não tem mais capacidade, não adianta brigar por mais volume de vendas.
O que temos que buscar é a margem, possivelmente focar em mix, precificação e custos. Os problemas
variam no espaço e no tempo e, portanto, também os indicadores! Se um problema está resolvido e você é
benchmark mundial, melhor seria eliminar aquele indicador e buscar outro. De forma geral, os indicadores de
rotina operacional (m anutenção do valor) são mais estáveis e os de melhoria devem ser estabelecidos sempre
sobre as prioridades locais e temporais.
Indicadores de rotina (operacionais) são mais estáveis - Os indicadores de rotina (operacionais) são mais
estáveis porque a operação é repetitiva por natureza. Neste caso o que varia é a periodicidade das medições
realizadas. Se existe uma operação pouco confiável temos que medir continuamente (um indicador representa
uma inspeção). À medida que melhoramos a operação e esta se torna mais estável podemos ir reduzindo a
periodicidade das medições. No momento em que temos a máxima confiabilidade numa operação, podemos
reduzir as medições a um valor próximo de zero numa condição de garantia de qualidade.
Indicadores custam caro - Cada indicador tem um processo de levantamento de informações, análise e
disposição dos dados, o que tem um custo. Portanto, temos que ter o cuidado de focar os indicadores de
melhoria apenas naqueles itens que são os mais prioritários e procurar aumentar a confiabilidade dos
processos de tal forma a reduzir substancialmente a periodicidade das medições e eventualmente eliminá-las.
O indicador líder numa empresa é sempre de caráter financeiro - Hospitais, escolas e até mesmo igrejas não
funcionam sem dinheiro. Os recursos financeiros são o sangue de qualquer organização: a pressão e a
temperatura têm que estar certas. Faltou dinheiro, faltou tudo. Desta forma, não poderá haver nada mais
importante para uma empresa do que ter uma operação que gere um bom caixa. São os indicadores
financeiros que mostram a excelência da operação. Além disto, o critério para priorizar ações gerenciais e,
portanto, indicadores, deve ser sempre financeiro.
Estas são regras básicas. Convido os leitores a criarem outras. Se as regras básicas acima forem obedecidas
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por todos já melhora muito. Indicador é coisa muito séria e o início de um bom gerenciamento.
Autor: Kaoru Ishikawa.
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As opiniões veiculadas nos artigos de colunistas e membros não refletem necessariamente a opinião do
Adm inistradores.com .br.
Tags: indicadores
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Sobre o autor
Marcos Santos
Gestor executivo pós graduado em Logística Empresarial e Comércio Internacional
registrado no CRA-RJ. Profissional Certificado em Gerenciamento de Processos de
Negócios (CBPP) com 23 anos de experiência em processos logísticos e gestão
empresarial em ambientes de alta complexidade organizacional em empresas
multinacionais de classe mundial como Pan Am World Airways, United Airlines e CHC
(Canadian Helicopters Corporation).
Mais de dez (10) anos de experiência em modelagem de processos de negócios
(logísticos e organizacionais) em grandes empresas como United, Varig/Foco, CHC/BHS
e Petrobras.
Membro das seguintes entidades:
Associação de Profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócios(
http://www.abpmp-br.org);
Comitê de Logística do Conselho Regional de Administração do Rio de Janeiro;
Associação de Gerentes de Suprimentos (Suply Chain Management Professionals
Group);Grupo de Executivos em Liderança e Cadeia de Suprimentos (Inspired Supply
Chain & Logistics Executives Group);
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Colleman's Research Group (CRG);
www.administradores.com.br - autor de diversos artigos de administração sobre gestão,
logística e comércio exterior (profissionaisde administração).
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