1.
Enquête réalisée auprès de 201 dirigeants
par téléphone du 11 mai au 10 juin 2015
Forum de restitution
18 juin 2015

2.
2© Novamétrie
Agenda
Accueil
Introduction
> François Costa de Beauregard– Directeur Général Adjoint France, Criteo
> Marie Canzano – Présidente, Digital Jobs
Présentation des résultats et table ronde
> Karine Fillion – Directrice Générale, Novedia (groupe Viseo)
> Christophe Excoffier – Président, Novametrie
Participants de la table ronde
> Catherine Spindler – Head of marketing, Vente-privée
> Vanessa Diriart – Vice CEO, Center Parcs Europe
> Ariel Steinmann – Head of digital marketing online Bank, BNP Paribas, Hello bank!
> Marc Gigon – Chief Digital Officer, Total
> Christophe Marée – Head of Marketing SouthWest EMEA, Adobe Systems
> Nicolai Gérard – Global Digital Acceleration Officer, Seb
Conclusion
> Marie Canzano – Présidente, Digital Jobs
8h45
9h
9h15
10h30

3.
3© Novamétrie
Un panel représentatif
9%
11%
17%
24%
39%
Services financiers
IT
Commerce
Services non
financiers
Industrie
Secteur d’activité Part du CA à l’international
Présence au COMEX
40%
19%
41%
Moins de 250
millions d'euros
De 250 millions à 1
milliard d'euros
Plus d'un milliard
d'euros
Chiffre d’affaires
Enquête réalisée du 11 mai au 10 juin 2015
par téléphone auprès de 201 dirigeants
38%
41%
Fonction CDO
14%
CEO
17%
CIO
33%
CMO
36%

4.
Le CDO dans son environnement

5.
5© Novamétrie
Une direction digitale incarnée, une fonction de CDO émergente
Le digital comme
priorité stratégique
à court terme
87%
des entreprises ont
un directeur digital
78%
des entreprises
ont un CDO
en 2015
22%
37%
en 2016

6.
6© Novamétrie
22% des
entreprises
ont un CDO
en 2015
37% des
entreprises
auront un
CDO en 2016
78% des
entreprises ont
un directeur
digital
Le digital comme
priorité stratégique
à court terme :
87%
Une fonction qui se diffuse dans l’ensemble des secteurs d’activité
auprès des ETI et des grandes entreprises
Secteurs d’activités :
Services techno/IT
Tourisme, Transport, Telco, Media…

7.
7© Novamétrie
Des enjeux de transformation digitale principalement orientés
« expérience client », vente et marketing
Quel est le projet principal de transformation digitale
dans votre entreprise ?Q:

8.
8© Novamétrie
La transformation digitale rattachée à la direction générale
pour 2/3 des entreprises
4%
14%
17%
65%
Direction Commerciale/
Développement
Direction du Marketing
DSI
COMEX
Quelle est (doit-être ?) la fonction
de rattachement du CDO ?Q:

9.
9© Novamétrie
3/4 des CDO estiment que leur organisation est adaptée
à la transformation digitale
Votre organisation vous semble-t-elle adaptée
aux défis de la transformation digitale ?Q:
Tout à fait : 23%
(CEO : 35%)
Assez : 44%
(CDO : 77%)
Peu, pas du tout : 33%
(CMO : 39%)

10.
10© Novamétrie
1/4 des CDO considèrent que leur niveau hiérarchique et leur pouvoir
sont inadaptés aux enjeux de leur fonction
Considérez-vous que la personne en charge de
la stratégie digitale a le niveau hiérarchique et
le pouvoir adaptés aux enjeux de sa fonction ?
Q:
Tout à fait : 48%
(CEO : 68%)
(CDO : 67%)
Assez : 27%
(CMO : 41%)
Peu : 12%
Pas du tout : 13%

11.
11© Novamétrie
Table ronde

12.
12© Novamétrie
Le rôle et le périmètre fonctionnel du CDO

13.
13© Novamétrie
Transformer, fédérer et piloter
Selon vous,
quels doivent être le rôle
et le périmètre fonctionnel
du CDO?
Q:
Transformer
Fédérer
Piloter

14.
14© Novamétrie
Technologue, digital marketer ou stratège métiers… le «gendre idéal»
29%
59%
66%
75%
80%
82%
Finance
Commerciale
Managériale
Métiers
Marketing
Technologique
Quel est le
profil du CDO?Q: « Transversalité, compréhension des enjeux marketing et IT. »
« La culture, la collaboration et la communication. »
« C’est un créateur de lien. »
« Une culture marque, un développeur de marque,
une bonne compréhension de la marque. »
« Un senior très ouvert, manager, pas ultra expert. »
« Une bonne culture des métiers. »
« Il faut qu’il vienne du métier sans quoi il n’aura aucune légitimité. »
« Un goût pour les process et l’IT. »
« Il y a une logique entrepreneuriale forte. »
« Il faut avoir une vraie vision; le digital ce n’est pas qu’un canal. »
« Le CDO est là pour provoquer un changement. »
« Quand la structure habituelle n’arrive pas
à traiter la transformation, il faut nommer un CDO. »
« Peser sur les priorités et avoir un vrai rôle dans le changement de culture.»
« La transformation digitale implique la transformation
des organisations. Cela nécessite de faire des investissements. »
« Expliquer et convaincre, fédérer, briser les silos. »
« Il fait de la fertilisation croisée. C’est un animateur et un catalyseur. »
« Le CDO va évangéliser l’entreprise, il va convaincre les gens,
il va démontrer l’impact positif du digital notamment l’impact sur le Business. »
Une culture hybride
Une bonne compréhension et une connaissance business
Le changement et l’impulsion digitale
Verbatim

15.
15© Novamétrie
Le changement : vers plus d’agilité et de mobilité
+13 pts
+7 pts
+7 pts
+15 pts
+15 pts
Quelle pourrait être selon vous la conséquence organisationnelle
de l'apparition d'une fonction de CDO dans votre entreprise ?Q:
Les entreprises ayant
un CDO en 2015
Les entreprises n’ayant
pas de CDO en 2015

16.
16© Novamétrie
La longue marche du CDO
Dans votre entreprise, comment qualifieriez-vous…
(note de 0 à 10)Q:
Les entreprises ayant
un CDO en 2015
Les entreprises n’ayant
pas de CDO en 2015

17.
17© Novamétrie
Table ronde

18.
18© Novamétrie
Les épreuves et les succès du CDO

19.
19© Novamétrie
16%
7%
13%
18%
20%
26%
Aucun
Manque de compétence
en interne
Absence de vision
stratégique du COMEX
Manque de visibilité sur
le ROI des projets
digitaux
Complexité de
l'organisation
Manque de ressources
financières pour assurer
la transformation
Le manque de ressources financières ou les enjeux politiques ?
Aujourd'hui, dans votre organisation, quel est
le frein principal à la création d'un poste de CDO ?Q:
« Cela modifie le périmètre de la direction marketing
et de la DSI. »
« Même si l’intention est bonne avec la DSI,
nous n’avons pas le même langage. »
« La DSI assure la gouvernance des SI,
le marketing l’écoute du client. »
« Cela peut créer des tensions. Imaginez, vous avez
œuvré 15 ans pour avoir votre place au COMEX, il y a un type qui
débarque du jour au lendemain et qui prend votre chaise. »
« Il faut qu’il soit adoubé par le COMEX. »
« Le manque de vision : il y a une incompréhension de
ce que le CDO peut apporter aux métiers. »
« Le manque de vision intégrée et centralisée.
Et la complexité de l’implémentation digitale. »
« Tout est fait pour repousser les échéances. »
Verbatim

20.
20© Novamétrie
21%
1%
7%
9%
19%
43%
Aucun
Manque de vision
stratégique
Manque de soutien
de la DG
Compléxité de
l'organisation
Manque de budget
Freins culturels à la
transformation
La culture comme frein principal dans l’exercice de la fonction de CDO
Quels sont les freins du CDO,
une fois nommé ?Q:
« C’est une relation disruptive avec les autres fonctions :
le CDO remet en cause la façon dont les autres fonctionnent. »
« Un CDO sans moyen, ce n’est pas un CDO. »
« Pouvoir faire grandir le modèle digital sans détruire trop vite
le modèle qui vous nourrit tous les jours. »
« Il faut gérer une dualité temporelle :
le besoin d’immédiateté et la gestion du moyen terme (3 ans). »
« Certaines entreprises sont obligées de nommer un CDO, ça embête
tout le monde, c’est une nouvelle personne qui en plus a le vent en
poupe parce qu’il parle dans les media. Souvent, ses équipes sont
disqualifiées d’office . »
« Pour que cette fonction réussisse, il faut qu’elle ait un pouvoir,
qu’elle ait des responsabilités opérationnelles. Si elle n’est qu’en
fonctionnement de projet transverse, si ce sont des directions sales qui
continuent, des directions opérationnelles qui continuent, des
directions marketing qui continuent, cela ne peut pas marcher. »
Verbatim

21.
21© Novamétrie
La moitié des entreprises ont un budget spécifique à la transformation
digitale, budget souvent centralisé et rattaché au COMEX
38%
59%
70%
62%
41%
30%
Sous la responsabilité du
CDO
Centralisés
Rattachés au COmex
Oui Non
Existe-t-il un budget spécifique à la transformation digitale
dans votre groupe ?Q:
Le budget et les ressources alloués
à la transformation digitale sont-ils :Q:
des entreprises ont
un budget spécifique à
la transformation digitale
49%
dans les entreprises > 1Md€ de CA63%
dans les entreprises ayant nommé un CDO69%

22.
22© Novamétrie
Moins d’un CDO sur deux a mis en place des indicateurs déterminant la
performance de sa fonction
11%
14%
26%
29%
40%
49%
57%
Autres
L'émergence de nouveaux
talents
Développement de la marge
La valorisation de la marque
La fidélisation
Développement du chiffre
d'affaires
L'efficience opérationnelle
Quels sont les indicateurs déterminant la performance de
la fonction de CDO que vous avez mis en place ?Q:
des entreprises
ayant un CDO
ont mis en place des KPI
39%
MAIS

23.
23© Novamétrie
La généralisation de la fonction avec l’imbrication croissante
du digital dans l’entreprise
« La fonction « E-business » il y a 15 ans avait des ambitions identiques.
Le CDO ira sans doute beaucoup plus loin dans la transformation. »
« C’est un rôle temporel. »
« La fonction est pérenne mais la dénomination devrait disparaitre. »
« Le CDO est un poste de transition. C’est un homme qui doit avant tout
apporter du changement, donner la forme, donner les bons niveaux de
compétence, partout, pour que chaque direction devienne autonome et
intègre le digital comme faisant partie de sa propre chaîne de valeur. »
« Evangéliser, démontrer et disparaitre. »
« Cela peut être un tremplin vers
la Direction Générale. »
« Il devrait logiquement se passer ce qui se passe aux Etats-Unis : c'est-à-
dire que ce sont des profils qui prennent la direction des entreprises, quand
ils réussissent. »
A long terme (5 ans), la fonction de CDO est-elle,
selon vous, amenée à se généraliser ou à disparaitre ?Q:
73%
Généralisation
Disparition
27%
Verbatim

24.
24© Novamétrie
Table ronde

25.
25© Novamétrie
En conclusion …
73%
Généralisation
Disparition
27%
 Une direction digitale incarnée (78%) mais l’émergence et la jeunesse
de la fonction de CDO (22%)
 une fonction CDO qui se généralise
 Une feuille de route : Transformer, Fédérer et Piloter .
 Le gendre idéal n’existe pas
 nécessaires arbitrages sur la diversité des expériences requises
pour ce profil « hybride »
 La longue marche du CDO
 Membre du Comex + lien privilégié avec CIO/CMO
 KPI clairement identifiés + budget dédié
 Gestion de la dualité temporelle : Quick Wins + Vision MT/LT
 Pas d’effet « Google Glass ».