Kronik: Fremtiden Tilhører Partnerskaberne

1. Redigeret af Bo Sejr
LÆS FLERE KRONIKKER PÅ BERLINGSKE.DK/DEBAT
MANDAG D. 14. JUNI 2010 / BERLINGSKE TIDENDE / 09Redigeret af
KRONIKKENAF MARIUSSYLVESTERSEN,cand.scient.soc.,souschefiKlimakonsortiet
TEGNING: CLAUS BIGUM
De store udfordringer, Danmark står over for, løftes bedst, når offentlige og private aktører trækker på samme hammel. Et
offentligt-privat partnerskab (OPP) er en oplagt mulighed, når disse opgaver skal løses.
»I sin mest
nytænken-
de form er OPP
ikke blot et andet
ord for udlici-
tering, men en
grundlæggende
overskridelse af
skellet mellem
offentlige og pri-
vate aktører.
Fremtiden tilhører partnerskaberne
D
a hele verdens ledere kom til Dan-
mark i december sidste år for at
følge FNs klimakonference COP15,
var det kulminationen på mange
og lange forberedelser fra det dan-
ske værtskabs side. Hele verdens
øjne hvilede på Danmark, og både fra offentligt
og privat hold var man ikke sen til at udnytte
denne mulighed til at få Danmark på den globale
dagsorden. Det store arbejde, som har været lagt
i forberedelserne til klimakonferencen, har kastet
værdifulde erfaringer af sig, og særligt samarbej-
det mellem offentlige og private kræfter har væ-
ret et lyspunkt.
Det offentlige Danmark står i de kommende
år over for en række nye store opgaver: Klima-
udfordringen skal (stadigvæk) løses, innovations-
kraft og entreprenørskab styrkes, højtuddannet
arbejdskraft tiltrækkes, turismen boostes, Dan-
marks image skal styrkes, og der skal skabes grøn
vækst. Der er ingen tvivl om, at staten kun kan
løse disse opgaver i tæt samarbejde med det pri-
vate erhvervsliv.
Et offentligt-privat partnerskab (OPP) er en op-
lagt mulighed, når disse opgaver skal løses. Hidtil
er denne model blevet brugt, når der skulle laves
bygge- og anlægsopgaver, men et OPP kan andet
og mere end at skaffe billige motorveje. I sin mest
nytænkende form er OPP ikke blot et andet ord
for udlicitering, men en grundlæggende over-
skridelse af skellet mellem offentlige og private
aktører.
T
raditionelt set har staten haft to strategier
for samarbejdet med den private sektor,
nemlig at agere som enten rekvirent eller
filantrop. I rekvirentmodellen indkøber staten
specifikke ydelser fra private leverandører for
eksempel igennem en udbudsproces. Fordelen
ved denne model er, at staten suverænt kontrol-
lerer processen og igennem kontraktstyring på
forhånd kan definere slutproduktet. Rekvirent-
modellen giver derfor staten mulighed for at ind-
købe en veldefineret ydelse, som løser konkrete
velfærdsopgaver. Ulempen ved denne model er
blot, at den private sektor ikke af egen drift og
nytte er involveret i løsningsdefinitionen, men
leverer en på forhånd aftalt ydelse. Til gengæld
for den høje grad af styring må staten leve med,
at innovationskraften hos den private aktør ikke
udnyttes. Man får med andre ord det, man har
fantasi til at forestille sig. Og ikke meget mere.
N
år staten ikke på forhånd klart kan define-
re, hvilken løsning den ønsker og dermed
ikke direkte kan indkøbe den, kan den
i stedet agere filantropisk. Det vil sige, at staten
giver penge ud til en række formål i håb om, at
bidragene vil medføre en række positive effek-
ter inden for mere eller mindre veldefinerede
velfærdsstatslige områder. I filantropmodellen
afholder staten sig således fra en nærmere spe-
cifikation af den ønskede ydelse, men afsætter i
stedet penge inden for et bredere område. Sats-
puljen er et godt eksempel på, hvordan denne
model fungerer i praksis – i dette tilfælde rettet
mod gruppen af socialt udsatte. Hovedproblemet
ved denne model er, at staten ofte har meget be-
grænsede muligheder for at sætte den overord-
nede kurs, når først checken er skrevet. Dermed
kan de støttede projekter ende med at stritte i
tilfældige retninger, ligesom der ikke er de store
sanktionsmuligheder i forhold til at sikre, at de øn-
skede effekter opnås.
Nogle opgaver er dog så vanskelige, at disse
traditionelle strategier ikke er tilstrækkelige. Eks-
empelvis når der skal findes løsninger på klimaud-
fordringen, gives et løft til turismen, eller den
grønne vækst skal fremmes. Sådanne udfordringer
er karakteriseret ved at være uhyre komplekse og
svære at afgrænse. I faglitteraturen kaldes disse
wicked problems, netop fordi en bestemt løsning
ikke ligger lige for. Når staten skal håndtere udfor-
dringer af den type, har den brug for at overskride
skellet mellem offentlig og privat og dermed finde
en ny måde at organisere opgaveløsningen på.
L
ad mig med udgangspunkt i mit eget felt, kli-
maproblematikken, give et bud på en organi-
seringsmodel, som er gearet til at løfte disse
fremtidige udfordringer. Klimaudfordringen er et
af de mest omfattende problemer, verden har stået
over for. Den er i sit væsen transnational og over-
skrider traditionelle politiske og økonomiske alli-
ancer, samtidig med at den forstærker det globale
samfunds eksisterende ulighedsstrukturer. En løs-
ning på et så komplekst problem kan kun udvikles
i et tæt partnerskab mellem den offentlige og den
private sektor.
Min egen organisation, Klimakonsortiet, er et
konkret eksempel på et sådan partnerskab. Kli-
makonsortiet er et OPP bestående af staten og fem
brancheorganisationer, der har til formål at udbre-
de de danske klimaløsninger. Klimakonsortiet er
samtidig en prototype på, hvad man kunne kalde
fremtidens partnerskab. Det er både formelt og re-
elt et ligeværdigt samarbejde, hvor parterne i fæl-
lesskab arbejder frem mod et fælles mål, og hvor
rollefordelingen rekvirent-leverandør er opløst.
Fordelen ved denne type OPP er, at såvel den pri-
vate som den offentlige side er dedikeret både med
hensyn til finansieringen af samarbejdet, til defi-
nitionen af formål og målsætninger og til at lægge
arbejdskraft i projekterne.
Erfaringerne fra Klimakonsortiet viser dog også,
at de rette forudsætninger skal etableres, for at
partnerskabet bliver velfungerende. Der skal på
forhånd skabes enighed om det højere formål med
partnerskabet samt om, hvilke kerneydelser det
skal varetage. Foruden denne afklaring skal der
etableres det fornødne tillidsgrundlag imellem
parterne, og tilliden skal understøttes af konkrete
spilleregler eksempelvis formaliseret som vedtæg-
ter, samarbejdsaftaler eller projektbeskrivelser.
Det medvirker til at skabe retning og gennemsig-
tighed for parterne.
S
elvom der skal arbejdes lidt for at bøje in-
teresserne mod hinanden, så er der ingen
tvivl om gevinsten. Når et sådan partnerskab
fungerer bedst, går et privat og et offentligt mind-
set op i en højere enhed, og resultatet bliver inno-
vative løsninger, som imødekommer bredere sam-
fundsmæssige behov.
Når private og offentlige aktører stiller sig skul-
der ved skulder, kan der skabes indsatser, der har
en længere rækkevidde og en større opbakning
end normalt. Samtidig er et OPP en unik mulig-
hed for at sikre videndeling hen over skellet mel-
lem den offentlige og den private sektor. At arbejde
sammen i et partnerskab giver en frugtbar udfor-
dring, når det private fokus på bundlinjen og ef-
terspørgselssiden møder statens mål om at styrke
velfærdsstaten og sikre varetagelsen af brede sam-
fundsmæssige interesser.
Budskabet herfra kan således opsummeres:
Fremtiden tilhører partnerskaberne, og de store
udfordringer, Danmark står over for, løftes bedst,
når offentlige og private aktører trækker på sam-
me hammel.
DEBAT