1. CUADERNO DE OPINIÓN
A LO LARGO DEL 2007, ¿QUÉ ESTÁ
PASANDO CON LA PRODUCTIVIDAD
COMERCIAL?

2. A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial?
Índice
Índice .....................................................................................................................2
Introducción...........................................................................................................3
Situación de la banca española vs. Unión Europea .......................................................3
Análisis de la competencia a partir del ratio Cn ............................................................5
Desafíos de la banca española ....................................................................................6
El nuevo reto de las entidades financieras: incrementar la productividad
comercial de las oficinas. Algunas acciones a considerar...................................... 8
La propuesta de valor de las entidades......................................................................10
Multicanalidad .....................................................................................................10
Operadores de nicho............................................................................................10
Banca online .......................................................................................................10
Crédito al consumo ..............................................................................................10
Tarjetas ..............................................................................................................11
Negocio Hipotecario.............................................................................................11
Brokers financieros ..............................................................................................11
Seguros ..............................................................................................................11
Acuerdos a seguir ................................................................................................11
La gestión de la calidad y la innovación .....................................................................12
La optimización de los recursos: tecnología, talento y organización comercial ..............14
La tecnología.......................................................................................................14
Las personas .......................................................................................................14
Organización comercial ........................................................................................14
La métrica de la productividad ..................................................................................15
Sobre tatum..........................................................................................................17
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3. A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial?
Introducción
El presente Cuaderno de Opinión es continuación de otros publicados por tatum
(www.tatum.es) y en él vamos a concentrar nuestro foco en los aspectos ganadores de
los diversos negocios de las entidades financieras universales a lo largo del 2007.
Analizaremos especialmente el reto del incremento de la productividad
comercial como palanca de la rentabilidad.
Se podría afirmar que el sector financiero es, tal vez junto el de telecomunicaciones y
construcción, uno de los sectores económicos españoles que presentan un mejor análisis
comparado en la Unión Europea según un reciente estudio del Banco de España.
Se trata de un sector que ha experimentado un extraordinario crecimiento, el volumen
agregado de los balances individuales, el que mejor mide el negocio en España, de los
bancos y cajas superó por primera vez los dos billones de euros a finales del 2006. Es más
del doble de lo que representa el Producto Interior Bruto (PIB) en España a finales del
2006 que es de 976.189 millones de euros.
En tan sólo seis años, el tamaño en España (sin considerar los activos del
exterior) de los bancos y cajas de ahorros ha aumentado en más de un 100%.
Si se incluyen los activos del exterior, no sólo los de España, el proceso de crecimiento ha
sido todavía más vertiginoso. Los activos totales de bancos y cajas han pasado de 1,4
billones de euros en el 2003 a 2,7 billones a finales del 2006.
Situación de la banca española vs. Unión Europea
La revista de Estabilidad Financiera nº 10 de mayo 2006 del Banco de España efectúa un
extenso análisis de la situación de la banca española en el contexto resultante de la
ampliación de la Unión Europea a 25 Estados miembros. De forma general se observa que
la industria bancaria atraviesa una coyuntura favorable, a pesar del lento crecimiento
experimentado por las economías de los principales países de la Unión Europea.
Cuadro 1 - Indicadores financieros por bloques de países y España
Entidades de crédito domésticas (2004).
Estructura del Balance (% sobre ATM) España UE-12 UE-25
Instrumentos de deuda 14,23 20,50 17,98
Activo Préstamos a clientes 64,70 48,39 50,74
Participaciones accionariales 3,70 3,41 3,43
Financiación de entidades de crédito 13,91 22,18 19,60
Depósitos de clientes 56,54 40,59 41,72
Pasivo
Certificados de deuda 12,43 21,36 21,19
Pasivos subordinados 2,51 1,91 1,85
Rentabilidad (% sobre ATM)
Margen de Intermediación (MI) 1,79 1,21 1,31
Margen Ordinario (MO) 2,86 2,29 2,32
Margen de Explotación (ME) 1,31 0,83 0,94
Resultado neto (después de impuestos e ítems extr.) (ROA) 0,82 0,42 0,50
Resultado neto (después de impuestos e ítems extr.) (% 15,54 10,54 12,21
sobre recursos propios del tier 1) (ROE)
Margen de intermediación (% sobre MO) 62,54 52,77 56,58
Ratio de eficiencia (gastos de explotación sobre MO) 54,17 63,67 59,42
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4. A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial?
España UE-12 UE-25
Solvencia
Ratio de Solvencia Total 12,17 11,50 11,87
Ratio tier 1 7,97 8,42 8,46
Fuente: Elaboración tatum a partir de datos de la revista Estabilidad Financiera-10
05/2006 Banco de España
Los pilares que sustentan el actual incremento de la rentabilidad y la solvencia de las
entidades europeas son fundamentalmente tres:
• el crecimiento de los préstamos concedidos para la adquisición de vivienda,
• la incipiente recuperación de los créditos a empresas o corporaciones no
financieras
• y el reducido nivel de dotaciones a insolvencias.
Es evidente que la actividad bancaria está estrechamente ligada al entorno
macroeconómico, en la medida en que el crecimiento de la economía determina la
demanda de crédito, y de servicios financieros en general, a la vez que afecta muy
directamente a la calidad del riesgo de crédito ex-post.
En el caso de la banca española los pilares anteriores presentan unos rasgos todavía más
definidos en la medida que la economía española crece a tasas superiores a las del
conjunto de socios de la UE, estimulada por el elevado crecimiento de las actividades
vinculadas al sector inmobiliario y por la consiguiente expansión crediticia con tasas de
morosidad históricamente bajas. A todo lo anterior y desde un punto de vista consolidado,
habría que añadir la buena marcha del negocio en el extranjero.
Esto configura, como puede verse por el Cuadro 1, a la banca española con unos altos
ratios comparativos de rentabilidad y solvencia en relación con la banca de los doces países
de la zona euro (UE-12) y con los veinticinco países de la unión europea recientemente
ampliada (UE-25).
Se puede observar en el Cuadro 1:
• El elevado peso de la cartera de préstamos a clientes como porcentaje sobre los
Activos Totales Medios (ATM) del 64,7% en España frente al 48,39% de la
banca en los doce países de la zona euro (UE-12). En España, la expansión del
crédito guarda una estrecha relación con el auge del sector inmobiliario tanto
en el segmento de los particulares para la adquisición de vivienda como por el
lado de los promotores inmobiliarios.
• Por el lado del pasivo, se observa que la principal partida de financiación de las
entidades corresponde a los depósitos de clientes. También en España alcanza
un valor sensiblemente superior al resto de los agregados europeos.
• Los elevados niveles de rentabilidad comparativos de la banca española en
Margen de Intermediación (MI), Margen Ordinario (MO), Margen de Explotación
(ME) y ROA sobre ATM así como en términos de ROE.
• El buen Ratio de Eficiencia relacionado con la excelencia operativa y las altas
inversiones tecnológicas de la banca española.
• La alta capitalización reflejada por el Ratio de Solvencia total si bien
ligeramente inferior en lo que se refiere al Ratio tier 1, que expresa el peso
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5. A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial?
porcentual de los recursos propios básicos (tier 1) sobre el volumen de activos
ponderados por riesgo, derivado de la fuerte expansión del crédito en nuestro
país.
Es de destacar el diferencial existente entre los porcentajes sobre ATM que representan los
préstamos y depósitos de clientes, en España, 64,7% frente al 56,54% (es decir 8,16
puntos porcentuales), que viene a reflejar cómo la banca financia a los hogares y
empresas, sosteniendo de esta manera su endeudamiento neto.
En España, este diferencial de 8,16 puntos es el resultado de una política crediticia
expansiva por parte de las entidades financieras domésticas con una orientación
predominantemente minorista. Parece que este diferencial seguirá aumentando en los
próximos años si, como hasta ahora, el ritmo de crecimiento de los depósitos continúa
siendo sensiblemente inferior al de los créditos.
Análisis de la competencia a partir del ratio Cn
Otro aspecto muy relevante que analiza el estudio comparativo del último informe de
Estabilidad Financiera del Banco de España es el relacionado con las medidas de estructura
habitualmente empleadas para analizar la competencia.
Una de las medidas de estructura de mercado habitualmente empleadas para analizar la
competencia es el la ratio de concentración Cn.
La ratio de concentración Cn expresa el porcentaje de mercado que acaparan las n
primeras entidades del mercado. En particular, la ratio de concentración C5 es la cuota de
mercado agregada que representa el grupo de referencia de los cinco mayores bancos,
cuya composición puede variar a lo largo del tiempo.
En el Cuadro 2 se indican las medidas de concentración C5 para los años 2001 y 2004 en
algunos países de la unión europea así como para la media de los grupos de países de la
zona euro UE-12 y el conjunto de los países de la unión europea UE-25.
Cuadro 2 - Medidas de estructura de mercado por países
Entidades de crédito nacionales:
C5 (%)
País 2001 2004
España 44,9 41,9
Alemania 20,2 22,1
Francia 47 44,7
Italia 28,8 26
Reino Unido 28,6 34,5
UE-12 39,1 40,5
UE-25 37,8 40,2
Fuente: Elaboración tatum a partir de datos de la revista Estabilidad Financiera-10
05/2006 Banco de España
Finalmente se hace un análisis comparativo de la accesibilidad a los servicios financieros,
convencionalmente aproximada por el número de oficinas bancarias desplegadas en el
territorio y por el tamaño medio, en términos de personal, de las mismas.
Las 346 entidades de crédito establecidas en España en 2004 poseían una red de
40.621 Oficinas.
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6. A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial?
Para la población que hay en España, 42.640.000 habitantes a finales del 2004, y en
relación con la de los países de su entorno, se trata de un número comparativamente
elevado.
España ocupa el primer puesto del escalafón, al haber casi una sucursal por cada
mil habitantes, aunque es también cierto que es el país con las sucursales de
menor tamaño en términos de empleados por oficina.
En el Cuadro 3 adjunto se pueden observar estas medidas de capacidad para los
principales países europeos además de los agregados de la zona euro UE-12 y de la unión
europea UE-25
Cuadro 3 - Medidas de estructura de mercado por países
Entidades de crédito nacionales:
Entidades Oficinas Empleados
País 2004 2004 2004
España 346 40.621 246.006
Alemania 2.148 45.505 712.300
Francia 897 26.370 425.041
Italia 787 30.946 336.979
Reino Unido 413 14.001 511.455
UE-12 6.403 167.846 2.175.385
UE-25 8.374 199.606 3.057.528
Fuente: Elaboración tatum a partir de datos de la revista Estabilidad Financiera-10
05/2006 Banco de España
Las entidades financieras españolas han desarrollado este particular modelo de distribución
basado en una extensa red de oficinas, además de por su orientación predominantemente
minorista, como barrera de entrada a las entidades extranjeras.
En España apenas el 10% del volumen de activos totales está en manos de
bancos domiciliados en el exterior frente al 18% del promedio de la antigua
unión europea UE-15.
Desafíos de la banca española
Pero esta “historia de éxito” de la banca española también se enfrenta a importantes
desafíos:
• Desde un punto de vista macroeconómico la economía española viene
creciendo a tasas superiores a las del conjunto de países de la Unión Europea
pero también es cierto que dicho crecimiento tiene un fundamento débil al estar
soportado básicamente en construcción y demanda interna. El diferencial de
inflación entre España y la zona Euro sigue creciendo desde 1997: de 0,3
puntos en 1997 ha pasado 1,4 puntos a finales del 2006. Esto trae consigo la
correspondiente pérdida de competitividad, el déficit comercial cerró 2005 en
77.800 millones de euros, equivalente al 8,5% del PIB y la productividad no
consigue despegar.
• Desde un punto de vista más micro va a tener que gestionar el balance y sus
riesgos de una forma verdaderamente eficiente. Está demostrando que es
capaz de gestionar el riesgo de crédito de forma excelente con tasas de
morosidad históricamente bajas y sus retos inmediatos estarán relacionados con
los riesgos de tipos y de liquidez.
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7. A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial?
En efecto, hemos comentado que como consecuencia de la fuerte expansión del crédito por
una parte y las bajas tasas de ahorro por otra, en especial en los segmentos de hogares y
empresas, la banca española está acudiendo de forma creciente a financiarse en los
mercados interbancarios internacionales ante la insuficiencia que proviene de la
financiación natural de la captación de recursos típicos de sus clientes.
Se estima que la banca española está financiada en los mercados interbancarios,
especialmente alemanes, por un importe superior a los 400.000 millones de
euros.
Esto obliga a una gestión más compleja de la liquidez y financiación de sus activos a través
de los diferentes instrumentos: depósitos de clientes, titulización, emisones de
subordinadas, etc., al tiempo que de los riesgos de tipos de interés ante las eventuales y
paulatinas subidas de tipos que se espera en la zona euro y su traslación a las fuentes de
financiación.
En esta línea es ya observable la fuerte “guerra de pasivo” por la captación de recursos en
la banca española, en definitiva por la captación de liquidez para hacer frente a las fuertes
tasas de crecimiento de la inversión. Las entidades con una extensa distribución de oficinas
en el territorio debieran tener una ventaja estratégica en la captación de los recursos, los
transaccionales y los de ahorro, de sus diferentes segmentos de clientela.
• Pero sin duda de un punto micro, el verdadero reto de las entidades
financieras españolas es el incremento de la productividad comercial
de las oficinas, en definitiva, la puesta en valor de esa densa y peculiar red de
distribución dentro de una estrategia multicanal.
Hay que volver a lo fundamental y repensar el rol de la oficina minimizando su actividad
procesadora de transacciones de bajo valor añadido para evolucionar hacia un nuevo
paradigma de gestión y calidad de servicio hacia los clientes, incrementando su
productividad comercial.
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8. A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial?
El nuevo reto de las entidades financieras: incrementar la productividad
comercial de las oficinas. Algunas acciones a considerar.
Hemos comentado que el modelo de distribución español es el de mayor densidad y
proximidad a la demanda. El año 2006 se ha cerrado con 43.778 oficinas bancarias (15.096
de Bancos que representan el 34,48%; 23.418 de Cajas de Ahorros que representan el
53,49% y 5.264 de Cooperativas de Crédito que representan el 12,03% del total). Ha
supuesto un incremento neto de 1.707 oficinas respecto a cierre del 2005 representando ya
un ratio del orden de 0,96 oficinas por cada 1.000 habitantes.
En los habituales informes de tatum sobre Expansión y Redes Bancarias (disponibles a
través de www.tatum.es) es posible encontrar un completo análisis de la evolución de la
red de oficinas entre sus diferentes intervinientes así como un análisis de los ratios de
penetración de red provinciales y las estrategias de expansión de las principales entidades
españolas.
Se trata de un récord histórico, no sólo en el número total de oficinas bancarias sino
también en el volumen de aperturas. Habría que remontarse hasta 1982 para ver un mayor
volumen anual de apertura de oficinas bancarias con 2.047 oficinas en aquel año.
También es de destacar el fuerte incremento de las plantillas bancarias pasando de
254.411 empleados en el 2005 a 263.682 en el 2006, esto supone un incremento neto de
9.271 empleados o del 3,6%. Los empleados de las cajas de ahorros representan el 47%
del total (sin embargo en red de oficinas representan el 54%), los de los bancos el 43%
(para una cuota de red del 34%) y las cooperativas de crédito el 10% para una cuota de
red de oficinas del 12%.
A nivel global, el ratio de empleado por oficina no ha experimentado una fuerte variación.
En el año 2000 dicho ratio era de 6,19 empleados por oficina, en el 2006 dicho ratio se ha
reducido levemente a 6,02 empleados por oficina.
El gran desafío de las entidades financieras en los próximos años será
transformar el rol de sus empleados desde actitudes pasivas y administrativas
hacia verdaderas y proactivas funciones comerciales con un alto valor percibido
por parte de los clientes.
Este proceso pasará por una redefinición de la retribución del empleado y en especial de la
retribución variable de cara a optimizar la gestión comercial. Entidades como el BBVA,
Santander, Banco Popular y las Cajas de Ahorros están revisando los sistemas de
retribución y en especial los de retribución variable de cara a vincularlos de forma efectiva
a una adecuada proactividad comercial con parámetros comerciales ( número de productos
vendidos por oficina, etc.) y financieros (margen de explotación de cada oficina, etc.).
Es de esperar que en el medio plazo, la parte variable del salario represente de
forma generalizada entre el 15% y el 25% de la parte fija.
Junto a esta densísima red de distribución hay que reseñar el importantísimo esfuerzo
inversor de la banca española en la implantación de Cajeros Automáticos.
España es el país con mayor número de Cajeros Automáticos por habitante de
Europa y el segundo del mundo por detrás de Japón.
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9. A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial?
El parque actual de Cajeros en España es de 57.000 unidades, con un promedio de 1.400
Cajeros por millón de habitantes.
Además de la funcionalidad inicial de la extracción de efectivo se han ido incorporando en
los Cajeros otras nuevas como: actualización de libretas, venta de entradas para
espectáculos, recargas de móviles, disposiciones de créditos, etc. Sin embargo tal vez la
banca no haya sabido extraer del dispositivo todo el valor comercial del mismo, sobre todo
si se tiene en cuenta que según la consultora King-eClient, los usuarios españoles acuden a
los Cajeros una media de 83 veces al año, más del doble de las ocasiones en la que se
dirigen a una oficina.
Además del tamaño actual de esta extraordinaria red de distribución, la gran mayoría de
entidades siguen acometiendo importantes procesos de aperturas. Un grupo de 16
entidades financieras entre las que destacan Santander, Banesto, Banco Pastor, Banco
Sabadell, Banco Popular, la Caixa, Caja Madrid, Caixa Galicia, Caja España, la CAM, Caixa
Catalunya, Bancaja, Caja Duero, Cajamar y Caja Laboral, tienen previsto abrir unas 2.300
oficinas entre 2007 y 2010, lo que representa un 10% de su red actual.
Entre las entidades que destacan por un mayor volumen de aperturas previsto
están Santander y Banesto con una previsión de 150 nuevas oficinas en el 2007
así como la Caixa que ha programado una media de 200 aperturas por ejercicio
hasta el 2010.
La puesta en valor de estas nuevas aperturas es el gran reto de las entidades financieras
en la medida que como ha advertido el Banco de España, la expansión mediante nuevas
oficinas es una decisión estratégica que algunas entidades están acometiendo gracias a la
locomotora del crédito hipotecario.
Ahora más que nunca las entidades deben interrogarse sobre cómo optimizar esta teórica
ventaja competitiva de la distribución de cara a obtener importantes crecimientos orgánicos
y a que no se torne en una verdadera carga estratégica.
Hay interrogantes que la banca actual tendrá que abordar en la próxima década de cara a
optimizar esta extensísima red de distribución como: ¿es óptimo el nivel de atención
horaria actual para esa estructura de costes?, ¿hay que aumentar y/o redimensionar el
portafolio de negocios: financiero, asegurador, ocio, etc.?, ¿la especialización de oficinas,
por ejemplo oficinas de empresas, de inmigrantes, etc. conduce a una mayor eficiencia en
la distribución?, ¿cómo rediseñar el mis idóneo de canales de distribución: oficinas, cajeros
automáticos, Internet, banca por móvil, agentes financieros, franquicias, etc.?, ¿cómo
optimizar la gestión de los clientes en esta estrategia multicanal?, etc.
Tal vez las acciones para incrementar la productividad comercial vengan de respuestas a
los siguientes interrogantes:
1. La Propuesta de Valor de las Entidades.
2. La Gestión de la Calidad y la Innovación.
3. La Optimización de los Recursos: Tecnología, Talento y Organización
Comercial.
4. La Métrica de la Productividad.
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10. A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial?
La propuesta de valor de las entidades
¿Tiene la entidad la gama completa y competitiva de la oferta para los segmentos servidos?
Sería la primera fase del proceso por el que las entidades financieras deben desarrollar el
conjunto de productos y servicios competitivos para los diferentes segmentos.
Multicanalidad
La situación se ha vuelto más compleja en la medida que dicha oferta se debe proporcionar
al cliente en múltiples plataformas de servicio: oficinas, cajeros automáticos, banca
telefónica, Internet, banca por móvil, red agencial, etc.
Según datos de Bankinter, éste suministra 498 productos y servicios agrupados en 11
grandes grupos a 5 segmentos distintos (particulares y comercios; particulares de nivel
alto-banca personal; banca privada; empresas-pymes; y banca mayorista) y a través de 5
canales de distribución.
Dentro de esta estrategia multicanal, en el desarrollo de productos y servicios
accesibles por todos los canales de la entidad, el reto clave de futuro será la
integración como elemento capital de la calidad de servicio en la relación con el cliente.
Hoy en día, un cliente puede “interaccionar” con la entidad por múltiples canales (“puertas
de entrada a la entidad”) y sin embargo, en general, las entidades no tienen esta
información integrada, no le extraen valor comercial y no se lo comunican al gestor
comercial de ese cliente (“face-to-face manager”). Imaginemos el gran valor comercial para
el gestor que sería saber que su cliente ha hecho en la web de la entidad, la noche
anterior, una simulación de una cuota para una hipoteca. Se trata sin duda de una “pre-
compra”, el cliente está “gritando a la entidad” que está buscando una hipoteca.
Operadores de nicho
El desafío de las entidades financieras universales es el desarrollo de productos
y servicios atractivos y competitivos frente a entidades mono-producto
(“monoline”), que están irrumpiendo con fuerza en el mercado, con ventajas
estratégicas de especialización materializadas en parámetros de precio y/o
servicio.
Estos operadores “de nicho”, en algunos casos de procedencia extranjera y en otros
surgidos como entidad especializada de una entidad financiera española de propósito
general, están arrebatando a las entidades universales importantes cuotas de mercado en
negocios altamente rentables: captación de recursos por Internet, crédito consumo,
tarjetas de crédito, financiación hipotecaria, compañías especializadas de leasing, renting,
etc.
Banca online
Por ejemplo es de destacar las entidades especializadas de banca on line (ING, Openbank,
Uno-e, Popular-e, etc.) enfocadas en la captación de recursos y de hipotecas con una clara
estrategia de precio y a las que les dedicábamos un apartado relevante en otro Cuaderno
de Opinión (disponible a través de www.tatum.es).
Crédito al consumo
También destaca el fuerte protagonismo de los operadores especializados en el creciente y
rentable negocio del crédito al consumo que a finales del 2006 llegaba a una cifra en el
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11. A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial?
entorno de los 90.000 millones de euros con un incremento interanual sobre 2005 del
16,7% y donde se esperan tasas de crecimiento en los próximos años superiores al 15%:
Cetelem, Banco Sygma, Cofidis, Imagine, Citifinancial, Santander Consumer Finance,
Financia, etc.
Tarjetas
En el negocio específico de tarjetas, que también están ampliando el crédito al consumo,
destacan operadores “monoline” como MBNA, Iberia Cards con las tarjetas Visa Iberia,
Capital One en alianza con Bankinter, Barclaycard, etc.
Negocio Hipotecario
Incluso en el negocio hipotecario, donde no existía en nuestro país operadores
especializados en admisión y “fabricación” de hipotecas, tal vez el único caso relevante era
UCI (Unión de Créditos Inmobiliarios), filial del Santander, se espera que en los próximos
meses comience a operar GMAC-RF.
GMAC-RF es una compañía especializada en financiación hipotecaria participada por
General Motors. Ya ha pedido autorización para constituir una financiera en España (EFC-
Establecimiento Financiero de Crédito) con un modelo de negocio basado en intermediarios
como agentes de la propiedad inmobiliaria (API) y alianzas con entidades financieras.
Su matriz es ResCap, quinto generador de hipotecas residenciales en Estados Unidos, que
forma parte de GMAC Financial Services (unidad de financiación de General Motors). A
pesar de la situación reciente vivida en el mercado americano es de esperar que en los
próximos meses aparezcan nuevos operadores especializados en financiación hipotecaria,
tal vez en nuevos segmentos “sub-prime”, inmigrantes, etc, atraídos por el creciente
tamaño, y todavía poco sofisticado, en comparación como otros mercados como Estados
Unidos o Reino Unido, mercado hipotecario español.
Brokers financieros
Aunque no son EFC (Establecimientos Financieros de Crédito), habrá que seguir de cerca la
capacidad de distribución de hipotecas de brokers financieros como Credit Services,
Freedom Finance, etc y su posible “control normativo”.
Seguros
De forma simétrica, un negocio en el que las entidades financieras tradicionales se han
introducido y del que se espera importantes crecimientos en el futuro es el de la
comercialización de seguros a través de las redes de oficinas, en especial de los seguros de
vida.
Acuerdos a seguir
En algún caso, los operadores especializados están llegando a acuerdos con entidades
financieras a modo de “socios industriales” a las que transfieren su conocimiento del
negocio. Son acuerdos de servicios, que funcionan del mismo modo que en cualquier otra
industria funcionaría un contrato de externalización bajo un modelo equivalente de marcas
blancas. Por ejemplo:
• Barclaycard, filial de tarjetas de crédito de Barclays, ha llegado a un acuerdo
con al menos seis cajas (entre ellas, Caja Murcia, Caja Granada, y Laietana), a
las que suministra todo el soporte para la emisión de las tarjetas de crédito
(sofisticados sistemas de medición de riesgos y scoring) pero con la marca
propia de cada entidad financiera.
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12. A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial?
• También destaca el acuerdo de Money Bank, brazo financiero del gigante
norteamericano General Electric, con la CAM (Caja de Ahorros del Mediterráneo)
para crear una financiera con el nombre de Camge. Money Bank también tiene
un acuerdo con Banco Sabadell para la financiación de vehículos.
• Banco Sygma ha llegado a un acuerdo con Banco Caixa Geral (antiguo Banco
Simeón) y con Multicaja (el grupo nacido de la fusión de las cajas rurales de
Huesca y Zaragoza) para impulsar el crédito consumo rápido de bajo/medio
importe.
• En los últimos días se ha anunciado un proyecto liderado inicialmente por diez
cajas de ahorros y respaldado por la Ceca (Confederación Española de Cajas de
Ahorros) para crear una gran financiera, parece que se denominará AGH, que
opere en el creciente y rentable negocio del crédito al consumo. Las diez cajas
iniciales del proyecto son: El Monte, CAN (Caja de Ahorros de Navarra),
Caixanova, General Canarias, Burgos, Murcia, Caja Rioja, Cajaastur, Badajoz y
Castilla la Mancha. Se espera que se incorporen otras cajas al proyecto salvo
Caja Madrid que ya tiene Finanmadrid y la Caixa que ya tiene Finconsum.
• A primeros de años el grupo de Cajas Rurales a través del Banco Cooperativo
lanza un servicio de crédito rápido para el consumo denominado Finanzás, para
la financiación de coches, comercios y tarjetas revolving.
La gestión de la calidad y la innovación
A diferencia de otras industrias, en el sector financiero no se habla suficientemente de
calidad de servicio, ni tampoco de innovación.
La calidad de servicio tiene hoy en día dos dimensiones claramente diferenciadas:
• De una parte está relacionada con el “compromiso”. Se plasma en unos
compromisos concretos que forman parte de una especie de negociación
latente entre el cliente y la entidad de modo que si ésta no cumple tendría que
resarcir al cliente de forma económica.
En esta línea de compromiso van los planes de calidad de entidades como por
ejemplo Caja Laboral o Bancaja que especifican de forma clara las obligaciones
concretas que asumen ante sus clientes y entre las que se debieran incluir:
– “nos comprometemos a entregarte por escrito ofertas personalizadas”.
– “nos comprometemos a indicarte con antelación el coste de cualquier
comisión”.
– “nos comprometemos a darte 15 días de reflexión para poder cambiar la
decisión en operaciones de ahorro a plazo y en seguros”.
– “nos comprometemos a facilitarte un asesoramiento objetivo en financiación
hipotecaria”.
– “nos comprometemos a responder a las solicitudes de préstamos personales
como máximo en 2 días y a las hipotecarias en 5”.
– “nos comprometemos a tener disponible tu tarjeta de crédito o débito como
máximo en 2 días”.
– “nos comprometemos a facilitarte las citas que precises”.
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13. A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial?
– “nos comprometemos a responderte a cualquier queja o reclamación”.
– “nos comprometemos a que no esperes a ser atendido en una oficina en un
tiempo superior a 5 minutos”.
– “nos comprometemos a que si no funcionan nuestros cajeros automáticos
puedas sacar en cualquier otro sin coste alguno para ti”.
Si no expresamos los compromisos de calidad de forma totalmente explícita
para el cliente, la calidad no dejará de ser algo abstracto en el mundo de las
“buenas intenciones de la entidad”. Incluso se debiera ir más lejos
cuantificando y explicitando el coste económico que tendría para la entidad
dichos incumplimientos.
Es evidente que esta cultura de la calidad tan “radical” requiere que la propia
entidad lo asuma internamente tanto en sus exigencias operativas como de
gestión de personas y tal vez hoy por hoy no esté al alcance de todas las
entidades financieras (¿la retribución variable de las personas depende de la
calidad de servicio?).
• De otra parte, la calidad está relacionada con la percepción que tiene el cliente
respecto al retorno de valor que recibe por su dinero. El reto de futuro no será
el cobro de comisiones transaccionales sino la venta de servicios de verdadero
valor añadido para el cliente.
Hay una variable que está apareciendo en los más modernos estudios de
calidad percibida de los clientes como es la multicanalidad de los mismos. Lo
que sí se observa de forma más nítida es que a los clientes multicanales se les
vende del orden de dos veces más productos que a los que se relacionan con la
entidad a través de un solo canal.
La gestión activa de la calidad “comprometida” va a ser un vector estratégico de un
extraordinario desarrollo en las entidades. De otro modo, los clientes nos abandonarán.
Según un reciente estudio realizado por la Comisión Europea, el cliente particular español
está, como media, 6,91 años ligado a su banco a través de una cuenta corriente. Se trata
de un periodo reducido en comparación con la media de 10,4 años en la Europa de los 15,
y los 9,74 años si también se incluyen los nuevos países de la Europa a 25.
Según el informe, España tiene la mayor rotación de toda Europa, con el 13,93% de los
clientes cambiando cada año. Dicha cifra ha aumentado respecto al 13,49% del 2004 y es
claramente superior a la media europea del 8,72%.
Sin duda la innovación en productos, canales y servicios va a ser un “driver” fundamental
en el desarrollo del negocio de las entidades. La innovación tiene que estar en el genoma
de la entidad y esto no se improvisa, se requiere un plan que ya comentábamos en un
Cuaderno de Talento anterior.
En un adecuado “cultivo organizacional”, la innovación es incremental. En la innovación
suele haber factores externos como la tecnología y las “grietas” de la legislación, y factores
internos vinculados a dicha “cultura de innovación”.
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14. A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial?
La optimización de los recursos: tecnología, talento y organización
comercial
La creación de valor en estrategia es que el cliente quiera pagar por lo que cree que tiene
valor. En este negocio esto se construye básicamente con la tecnología y el talento de las
personas apoyadas con una adecuada organización comercial.
La tecnología
Recientemente el Banco de España señalaba en un informe la fuerte inversión en
tecnología que ha hecho la banca española como parámetro estratégico de diferenciación.
Es de esperar que esta tendencia se incremente como por ejemplo en negocios
relacionados con la banca por móvil, servicios a empresas relacionados con la facturación
electrónica, innovación en medios de pago y tarjetas, etc.
De cada 100 clientes que abren cuenta en una entidad, se estima que 30 nunca
operarán de forma efectiva. De los 70 que quedan, a grandes rasgos casi 40 de
ellos no son rentables por lo que quedan finalmente 30 de cara a realizar sobre
ellos una gestión excelente y de ahí la importancia del binomio tecnología y
personas.
Parece evidente pensar que la tecnología debe estar embebida en la cultura de la entidad y
que debiera ser lo más integrada posible de cara a dar un verdadero valor de servicio al
cliente. Además, todas las entidades que tienen un buen ratio de eficiencia muestran una
penetración en canales alternativos muy elevada.
Las personas
Hemos tratado en otro Cuaderno de Opinión (disponible a través de www.tatum.es), la
gestión moderna de las personas en este negocio, que sigue siendo vigente las reflexiones
aportadas.
Organización comercial
Respecto a los esquemas de gestión hay interrogantes que no están perfectamente
solucionados y que afectan a la efectividad comercial de las unidades de negocio como:
• ¿cómo va el inestable equilibrio entre centralización y descentralización
bancaria?
• ¿hay un estrategia de “pricing” diferencial por canales?, ¿y por encima de todo,
está la opinión del gestor?
• ¿cómo materializar los objetivos comerciales: volumen versus cuenta de
resultados?
• ¿condiciona esto un perfil de gestor “vendedor” versus “empresario”?
• ¿está “homologada” la función del Director de Zona?
• cuando hay oficinas especializadas, por ejemplo oficinas de empresas, ¿es
verdaderamente sinérgica la integración con las otras redes de oficinas?, ¿y con
la división de banca mayorista?
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15. A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial?
La métrica de la productividad
Ya hemos comentado la necesidad de una urgente transición de una banca de márgenes a
una banca de márgenes y servicios. El mercado financiero español es un mercado saturado
y muy competitivo donde por ejemplo tenemos los precios más bajos de las hipotecas y
donde es necesario recuperar el margen financiero de clientela.
Es necesario que las entidades peleen “con uñas y dientes” este primer margen financiero,
en especial de forma discriminada según los segmentos servidos: Banca Privada, Banca
Personal, Empresas, Particulares en general, etc.
Cuando se analiza la cartera de clientes de los diversos segmentos se observan importantes
distorsiones respecto al margen financiero de los mismos y sin una correlación adecuada en
base a otros parámetros como: resto de compensaciones, riesgo incurrido, valor potencial
del cliente a futuro, etc.
La aplicación de las modernas técnicas de Basilea II va a poner al descubierto estas
deficiencias de gestión donde puede haber grupos de clientes a los que no se les obtenga
el margen adecuado en función de su rating, en definitiva del riesgo incurrido con ellos y su
consumo de capital.
Afortunadamente el spread medio del sector ha pasado del 3,006% de diciembre del 2005
al 3,23% de finales del 2006. Se ha invertido la tendencia del deterioro de márgenes que
alcanzó su peor momento a mediados del 2005, cuando por primera vez cayeron por
debajo del 3% para el conjunto del sector.
La “pelea por el margen” sigue siendo un problema de gestión diaria de red comercial
como prueba por ejemplo que el margen que el Popular obtiene de la relación con sus
clientes era en diciembre del 2006 del 3,53%, frente al 3,23% de Banesto, 3,44% del
Santander, 3,08% del BBVA, 2,91% del Sabadell o apenas del 2% de Bankinter (el banco
justifica este menor valor porque el perfil de riesgo de sus activos es muy bajo y por ello el
banco presta a tasas más baratas, en definitiva con márgenes más reducidos).
Sin embargo, el gran reto de futuro será trasmitir al mercado el coste de los
servicios de valor añadido para el cliente (¡tal vez habría incluso que eliminar del
sector la palabra Comisiones por la de Ingresos de Servicios!) a fin de rentabilizar de forma
sostenida en el tiempo una densísima red de distribución bancaria como la española con un
alto nivel de servicio muy próximo a la demanda.
Esto va a exigir una importante convergencia del coste con el servicio, en el pasado ha
estado “enmascarado” por un alto margen de intermediación financiera y con una alta
subsidiación cruzada entre clientes y productos.
Es necesario que las entidades desarrollen a nivel de red de oficinas un adecuado sistema
de “control de gestión comercial” donde el parámetro básico de medición sería el Margen
Ordinario por Empleado (Margen Ordinario/Empleado) y descomponible en otras variables
de gestión como: Volumen Financiero (suma de los recursos de clientes dentro y fuera de
balance así como la inversión de clientela y sus riesgos de firma), Número de Clientes, y
observando que el Margen Ordinario de la oficina sería la suma del Margen Financiero y de
los Ingresos de Servicios.
A modo de ejemplo hacemos referencia a algunas métricas:
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16. A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial?
• Volum Financ⁄Número de Clientes tiene que ver con el “tamaño” y el
volumen financiero que la oficina es capaz de capturar de sus clientes.
• Numero de Clientes ⁄Empleado tiene que ver con el crecimiento de la base
de clientes de la oficina y en definitiva con aspectos de su productividad
comercial.
El análisis y evolución de estos ratios por oficina y por segmentos pueden ser unos valiosos
indicadores de una adecuada estrategia de crecimiento rentable y de productividad
comercial.
La puesta en valor de los activos de una entidad financiera (oficinas, tecnología, personas,
organización, etc.) no se puede confiar a la casualidad y al azar porque como dice
Aristóteles:
“Pues de que en unos entes haya y en otros se produzca lo
bueno y lo bello sin duda no es causa ni el Fuego ni la Tierra ni
ninguna otra cosa semejante, ni probablemente aquellos lo
creyeron. Y tampoco estaría bien confiar a la casualidad y al
azar tan gran empresa”.
Aristóteles, 322 a.C.
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17. A lo largo del 2007, ¿qué está pasando con la Productividad Comercial?
Sobre tatum
tatum es una compañía de consultoría que viene operando desde 1996 en el mercado
español y en el latinoamericano, cuya misión es colaborar con las empresas en la
consecución de sus objetivos de negocio, ofreciendo soluciones integrales en:
• los procesos comerciales y de marketing, mediante el análisis de las
claves para lograr el éxito, dibujando las estrategias necesarias para
conseguirlo, diseñando e implantando programas para las redes comerciales,
ayudando a aprovechar al máximo el canal de Internet, y mediante la
construcción de modelos para la captación, gestión y fidelización de clientes
• y en el desarrollo de las personas encaminadas a formar y motivar equipos,
entrenar habilidades comerciales, desarrollar habilidades directivas y dinamizar
los comités de dirección en la orientación al negocio, combinando técnicas
presenciales, online, multimedia, juegos, coaching y outdoor training.
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